Hvorfor HR skal forankre talentbeslutninger i solid forretningsmæssig effekt

Efter at have fået en større familie var det tid til at komme væk fra landevejen (jeg havde rejst over 60 % af tiden). Jeg gik over til at arbejde internt hos en tidligere kunde, Baker Hughes, en global virksomhed inden for oliefelttjenester. Her arbejdede jeg med den globale HR-transformationsindsats, hvilket førte mig ind i tre HR-lederroller over de næste ni år, herunder som HR-chef for en international division med base i Dubai, UAE.

Derefter udvidede jeg mine globale lederevner hos KBR og Weatherford International. Jeg besluttede at tage en pause fra oliefeltsbranchen og brugte et år på at hjælpe en nær ven med at drive hans voksende virksomhed inden for onlineprogramstyring, Elsmere Education, hvor jeg fungerede som øverste vækstchef og ledende rådgiver. I 2022 blev jeg rekrutteret af CAI til at tiltræde som deres øverste personalechef.  

Det siges, at vores fejl kan være vores største læremestre. Hvilken fejl begik du, da du lige var begyndt, og hvad lærte du af den?

I løbet af de første seks måneder i mit job efter universitetet bad min leder om en liste over potentielle bidragydere, som vi skulle opsøge. Det var tæt på fyraften fredag, så jeg skyndte mig og gav ham en liste skrevet med blyant på papir, hvorefter jeg skyndte mig af sted for at begynde min weekend. 

Mandag fortalte han mig, at det, jeg havde givet ham, ikke var det, han havde brug for, og at han havde været nødt til at bruge søndag aften på at lave mit arbejde om. Jeg havde så dårlig samvittighed over at have påført ham ekstra arbejde og lærte, hvor vigtigt det er for mig at a) afklare forventninger og b) levere mere end forventet, så andre teammedlemmer kan udføre deres arbejde.  

Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, og som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag?

Der er for mange til at nævne dem alle! Der er dog én bestemt person, som fungerede som en vis mentor og vejleder – Guille Arango. 

Guille var min kunde i flere år hos APQC.  Han er det klogeste menneske, jeg nogensinde har mødt, og han kom hele tiden med visdomsord, boganbefalinger og strategiske koncepter, som han havde fundet nyttige i sin karriere. 

Da jeg gerne ville reducere min tid på landevejen, rekrutterede han mig til at arbejde i hans nye virksomhed, Baker Hughes. Han bad mig forbedre Baker Hughes' optælling af borerigge, en tjeneste som virksomheden havde leveret til investeringsmiljøet i over 60 år.   

Selvom jeg aldrig havde været på en borerig, stolede han på, at jeg kunne finde frem til problemet, kommunikere med ledende medarbejdere på tværs af USA og løse problemet. Til sidst, ved projektets afslutning, foreslog han, at vi skulle bruge dette arbejde til at søge om et patent – hvilket vi med succes fik efter fire år.

Hvis flere organisationer ville give HR-fagfolk mulighed for at bevæge sig ind på andre forretningsområder for at opbygge deres operationelle og økonomiske forståelse, såsom Schlumberger og GM, kunne de skille sig bedre ud fra andre, der stræber efter en rolle som administrerende direktør.

Hvad er dit yndlingscitat om “livets lektier”, og hvordan hjælper det dig med at træffe beslutninger? 

Mit yndlingscitat stammer fra den legendariske basketballtræner John Wooden. “Når muligheden banker på, er det for sent at forberede sig.”

Gennem mit arbejde med vidensstyring, læring og udvikling samt talentstyring lærte jeg, hvordan gode virksomheder forbereder medarbejdere på at påtage sig nye roller og få succes i dem. 

I begyndelsen af min HR-karriere blev jeg introduceret til global mobilitet, aflønning og problemstillinger inden for medarbejderrelationer, og jeg brugte tid sammen med eksperter på disse områder for at lære hvorfor og hvordan man bedst muligt understøtter dem. 

Det fik mig til at opsøge læringsmuligheder, såsom at tage et certifikat i projektledelse, en certificering som global HR-professionel og et grønt Six Sigma-bælte. Da muligheden bød sig for at lede store HR-organisationer, var min forberedelse og løbende videreuddannelse helt afgørende.

Når du ser tilbage på din karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?

På universitetet planlagde jeg oprindeligt at fokusere på jura og/eller politik, men ingen af delene var mit kald. Hvis jeg kunne rejse tilbage i tiden, ville jeg have opfordret mit yngre jeg til at tage flere kurser i erhvervsliv og psykologi, som er nyttige inden for menneskelige relationer.

Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i direktionen og i beslutningstagning på højt niveau?

I løbet af de seneste 3 år er betydningen af at have en forbundet, forretningskyndig HR-partner i direktionen vokset eksponentielt. Den administrerende direktørs rolle er blevet udvidet og kræver nu ansvarsområder, som tidligere ikke var nødvendige for denne involvering—de er nu øverste kulturansvarlige, rådgiver, pandemirådgiver, specialist i fjernarbejde, inflations­ekspert, ESG-navigator og ekspert i fastholdelse. 

Tidligere støttede de fleste virksomheder sig til HR-fagfolk for at varetage de grundlæggende funktioner inden for rekruttering, introduktion, medarbejderrelationer, løn og talentstyring. Nu står disse fagfolk i front i enhver beslutning, vi træffer for at tiltrække, fastholde, udvikle og engagere vores talenter.

Ud fra din erfaring, hvordan kan HR-folk og fagfolk inden for virksomhedskultur sikre, at de bliver involveret i strategiske planlægningsprocesser? 

For det første skal HR-fagfolk forstå organisationens strategi og økonomiske mål, så de kan omsætte dem til en sammenhængende talentstrategi. Vi er nødt til at forstå, hvor virksomheden er på vej hen—det er det første og vigtigste skridt i udformningen af strategien. 

Hvis virksomheden for eksempel traditionelt har solgt individuelle produkter/tjenester, som blev administreret af separate produktlinjer, men ønsker at skifte til at sælge “integrerede løsninger”, skal HR-teamet være helt centralt i arbejdet med at foretage en realistisk vurdering af talentbehovene, herunder behov for opkvalificering, ændringer i incitamenter og faktorer vedrørende organisationsdesign.

Mange mener, at CHRO'er ville blive fremragende administrerende direktører, men ofte bliver de overset. Hvorfor tror du, det er sådan?

Traditionelt kommer administrerende direktører fra forskellige forretningsmæssige baggrunde og opbygger erfaring inden for markedet, salg, drift, forsyningskæde og udviklingsorganisationer. 

Mange førende virksomheder lader kandidater til direktionen rotere gennem en HR-relateret rolle for at give dem et bedre perspektiv på menneskefokuserede problemstillinger. Til sammenligning har mange HR-ledere kun bestridt forskellige HR-roller som f.eks. løn, talent og rekruttering. 

Hvis flere organisationer ville give HR-fagfolk mulighed for at bevæge sig ind på andre forretningsområder for at opbygge deres driftsmæssige og økonomiske forståelse, sådan som Schlumberger og GM gør, kunne de adskille sig bedre fra andre, der stræber efter rollen som administrerende direktør.   

Hvilke kompetencer kan HR-folk arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere?

Økonomisk forståelse er afgørende for, at vi alle kan forstå, hvordan vores beslutninger påvirker pengestrømmen, omsætningens vækst, fortjenstmargener, begrænsninger i driftskapital osv. 

Derudover bør HR-fagfolk arbejde på at forstå begreber inden for strategisk planlægning og bruge værktøjer som Porters fem kræfter og SWOT-analyser til at forstå, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne. 

Endelig skal HR-forretningspartnere forstå ledernes ansvar og hvordan de kan støtte ledere med henblik på bedre resultater.  

Efter min erfaring bør talentstrategien fokusere på at opbygge en følelse af fælles ejerskab for hver medarbejders resultater for deres kunder.

Hvilke fem vigtigste måder kan HR ud fra din erfaring og succes bidrage til at drive virksomhedens beslutninger? 

1 . Få en fuld forståelse af organisationens strategi og af, hvordan den skal udvikle sig for at imødegå konkurrencemæssige trusler eller udnytte muligheder.  

Eksempel: I oliebranchens servicevirksomhed kræver succes stærke produkter, en fremragende salgsorganisation, effektivt feltpersonale til at implementere tjenesterne samt en effektiv forsyningskæde. 

Oprindeligt var disse virksomheder ansvarlige for at sælge individuelle produkter eller værktøjer til forskellige dele af kundebasen (boring af brønden vs. færdiggørelse af brønden vs. produktion fra brønden). 

Oprindeligt solgte disse virksomheder individuelle produkter til kunder, men fordi efterforsknings- og produktionsvirksomhederne pressede på for at flytte risiko og teknologikrav i begyndelsen og midten af 2000'erne, var oliebranchens serviceorganisationer nødt til at “integrere” deres produkt- og tjenestetilbud og levere komplette løsninger. 

Da denne integration krævede en fuldstændig opdatering af virksomhedens forventninger, måtte HR-teams i serviceorganisationerne hurtigt omstille sig for at opbygge en ny virksomhedsstruktur, herunder ekspertise inden for projektledelse og kontraktindgåelse, incitamentsordninger til at fremme "integreret" adfærd, nye ansættelsesmodeller til at tiltrække talenter, der ikke fandtes i organisationen, osv.  

2 . Være i stand til at omsætte forretningsstrategien til en grundig talentstrategi, der leverer bæredygtige resultater over tid.

Eksempel:  En virksomheds talentstrategi skal prioritere at identificere, hvilke roller der skal besættes med de bedst mulige talenter. Selvom alle roller i en virksomhed er vigtige, er der nogle få, som en virksomhed skal få "rigtigt" på plads for at forblive konkurrencedygtig i forhold til andre virksomheder.

Derefter skal talentstrategien beskrive, hvordan talenter rekrutteres (købes, opbygges, lånes), hvor mange der er behov for, og hvor de er nødvendige, samt hvilke rekrutterings- og udviklingsforløb der kræves for at få dem integreret. 

I brancher med hurtige vækst- og tilbagegangscyklusser er det afgørende at opretholde partnerskaber med virksomheder inden for outsourcing af rekrutteringsprocesser (RPO) for at fortsætte talentanskaffelsesprocessen. Et positivt partnerskab med RPO'er sikrer, at virksomheden har adgang til specialister, som kan skalere bemandingen op eller ned, når efterspørgslen stiger og falder—uden at skulle ansætte og afskedige rekrutteringsmedarbejdere.

Efter min erfaring bør talentstrategien fokusere på at opbygge en følelse af fælles ejerskab for hver medarbejders resultater for deres kunder.

Når konsulenter rejser konstant og tilbringer mere tid hos kunderne end sammen med deres egne kolleger, er det afgørende, at medarbejderne forstår det formål, den mission og det ansvar, de hver især har for at skabe fælles succes. 

Derudover skal talentstrategien være afstemt med vidensstyringsstrategien—ved at give hver konsulent den nødvendige oplæring og knytte dem til alle ressourcer  På den måde kan de bringe hele organisationens ekspertise ind i hvert eneste kundeengagement

3 . Forstå, hvilken talentanskaffelsesstrategi der er passende i hvert scenarie: 

• Om en virksomhed bør ansætte talenter udefra eller opkvalificere nuværende medarbejdere 
• Ændre løn- og incitamentsordninger for at tiltrække, fastholde eller ændre adfærd
• Aktivere puljen af potentielle ledere til efterfølgelse for at åbne for nye muligheder

4 . Forankre beslutninger om forretningsstrategien og de tilhørende talentbeslutninger i en solid analyse af forretningspåvirkningen.

Dette kan ske gennem en mere håndgribelig analyse såsom ROI- og omkostnings- og gevinstanalyse eller gennem mindre håndgribelige forhold såsom påvirkningen af fastholdelse eller engagement.

Eksempel: I en analyse af lønninger til ingeniører inden for produktudvikling og forskning og udvikling, hvor interne referenceværdier og eksterne lønundersøgelser blev sammenlignet, opdagede mit team, at den gennemsnitlige ingeniør lå under midtpunktet, cirka 10 % under markedsniveauet. 

HR-teamet udarbejdede en plan og en omkostnings- og gevinstanalyse for at bringe gruppen på linje med virksomhedens referenceværdi i det første år og gradvist øge lønningerne for at nå markedsniveauet i løbet af de næste to år. 

Ved at bruge omkostningerne ved medarbejderafgang som fordelens komponent oversteg de trinvise lønomkostninger langt besparelserne ved at reducere medarbejderafgangen og øge engagementet. Takket være vores analyse og trinvise tilgang kunne virksomhedens ledelsesteam træffe velovervejede beslutninger om investeringer i medarbejderne.

5 . Være coach for centrale beslutningstagere, når de afvejer alternativer.  

Eksempel: Alle ledere har brug for teammedlemmer, der kan arbejde sig gennem problemer, give feedback og tale udfordringer igennem.

Som en del af en organisation, der gennemgik en konkurs og stod over for beslutninger om afskedigelser, var HR-teamet og jeg i stand til at coache den øverste ledelse gennem afskedigelser i juletiden.

Vi hjalp dem med deres beslutning om ikke at afskedige nogen i december—ved at behandle mennesker med respekt og begrænse de interne udfordringer, som afskedigelser ville medføre. 

Forældre og familier havde allerede indgået aftaler med deres børn og slægtninge—at miste jobbet umiddelbart før juletiden kunne medføre et enormt stress og en dyb fortvivlelse. Selvom det var en dyr beslutning, var det den rigtige beslutning for medarbejderne.

Kan du dele 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for svære beslutninger?

1. Den første er, at de ikke træffer en beslutning, men udskyder svære beslutninger, hvilket fører til endnu flere svære beslutninger undervejs. 
2. De indsamler ikke altid perspektiver fra flere interessenter, men træffer blot beslutninger i et "vakuum" og indhenter kun input fra den øverste ledelse. Svære beslutninger kræver bred opbakning fra flere perspektiver—kunder, medarbejdere og aktionærer/interessenter. 
3. Organisationer kommunikerer ikke "hvorfor" bag "hvad" i forbindelse med virksomhedens beslutninger, og de berørte efterlades i uvished. George Bernard Shaws citat, "Illusionen om kommunikation er, at den har fundet sted" er et af mine favoritter og en god påmindelse om, at det, vi siger, ofte ikke bliver modtaget på den måde, det var tilsigtet. 

Til sidst, hvem ville du elske at spise frokost med, og hvorfor?

I HR-verdenen ville jeg elske at møde og lære af Josh Bersin, hvis arbejde jeg har fulgt i årevis. Jeg har brugt en række af hans unikke indsigter i talentmodeller, værktøjer og metoder, som jeg selv har gjort brug af i mit arbejde.

Derudover ville jeg som sportsfan elske at spise frokost med min oprindelige basketballhelt, Larry Bird. Hans passion for sporten og hans evne til at gå fra at være en af de største spillere nogensinde til at blive en succesfuld træner og general manager ville være fascinerende at lære om. 

Tak Wesley, nogle gode indsigter! Hvordan kan folk følge dit arbejde?

Min LinkedIn-side er det bedste sted – jeg har skrevet en række artikler der og har også oplistet de artikler og bøger, jeg har skrevet gennem årene.

Yderligere indsigter fra serien:

• Hvis du vil nå langt, skal du vide, hvornår det er rigtigt at bede om hjælp
• Hvordan HR kan bruge dybdegående data til at understøtte virksomheden
• Hvorfor CHROs bliver gode CEO'er, og hvordan de kan skifte rolle