Die wichtigste CEO-Fähigkeit, die Sie zu einem besseren HR-Partner macht

rnrn rnrnAls Vice President of HR Transformation bei Betterworks bringt Jamie Aitken mehr als fünfundzwanzig Jahre Erfahrung in der Umsetzung von Organisationsentwicklung, HR-Transformation und Mitarbeiterbindungsstrategien mit, die zur Unternehmensleistung beitragen. Ihr Portfolio erstreckt sich über zahlreiche Branchen und Sektoren, in denen sie sowohl innerhalb dieser Organisationen als HR-Praktikerin als auch als Beraterin für das gesamte Spektrum des Humankapital-Managements tätig war.rnrn

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Hallo an Sie beide und willkommen in der Serie! Können Sie uns ein wenig über Ihre Vorgeschichte erzählen und wie Sie angefangen haben?

Jamie Aitken: Nach meinem Abschluss an der Universität bin ich nach Kanada gezogen und habe in einer öffentlichen Abteilung der Regionalregierung gearbeitet, wo ich Strategien und Kommunikation im Bereich der Minenrekultivierung verantwortet habe. Außerdem habe ich Grafikdesign für eine Organisation gemacht, die Flugzeugunfälle untersuchte – diese Arbeit hat mein Denken "outside the box" und meine Fähigkeit, Rätsel zu lösen, geschult, was mich auch heute noch fasziniert.

Doug Dennerline: Unser Unternehmen Betterworks begann ursprünglich im Bereich Objectives and Key Results – quasi ein Fitbit für Unternehmen – wo man regelmäßig sehen kann, wie gut man bei den Zielen vorankommt. Im Laufe der Zeit haben wir das weiterentwickelt, sodass es nicht nur eine Zielanwendung ist, sondern darauf abzielt, den veralteten jährlichen Leistungsbewertungsprozess zu ersetzen. Dieser Wandel war entscheidend, da wir beobachten, dass mit Millennials und Gen Z mehr und mehr Beschäftigte regelmäßiges, kontinuierliches Feedback am Arbeitsplatz erwarten.

Können Sie uns eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn Ihrer Karriere gemacht haben? Und welche Lehre haben Sie daraus gezogen?

Jamie Aitken: Ganz zu Beginn meiner Karriere arbeitete ich im Change Management für einen großen landesweiten Einzelhändler in der Zentrale. Ich stieß auf Widerstände aus verschiedenen Teilen der Organisation und war zunehmend angespannt. Mein damaliger Chef musste mich daran erinnern, dass ich das verbindende Element in jeder dieser Situationen war und als Change Practitioner das genaue Gegenteil dessen tat, was ich beabsichtigte! Das hat mich sehr viel klüger im organisationalen Umgang gemacht – nicht jeder ist sofort ein Verbündeter.

Doug Dennerline: Als ich Führungskraft bei Cisco war, nutzten wir Voicemails als unser wichtigstes internes Kommunikationsmittel. Damals gab es eine Herausforderung mit der Leistung eines meiner direkten Mitarbeiter, und ich wollte eine Voicemail von dieser Person als Beweis an HR weiterleiten, dass sie nicht zum Unternehmen passt. Leider habe ich direkt dieser Person geantwortet! Seitdem bin ich sehr viel bewusster dabei, was und wie ich mit Menschen kommuniziere und wie ich sie behandle.

Niemand von uns kommt ohne Unterstützung zum Erfolg. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind und die Ihnen auf Ihrem Weg geholfen hat? Können Sie eine Geschichte dazu erzählen?

Jamie Aitken: Ich verdanke einer früheren HR-Kollegin, Manal Kemah, dass sie in jedem HR-Meeting konsequent darauf pochte, sich immer wieder die Frage zu stellen: „Wie hilft das dem Unternehmen?“ Es ist leicht, sich von neuen Trends im Arbeitsumfeld begeistern zu lassen oder Prozesse zu entwickeln, die wir interessant finden – doch als HR-Praktikerin muss ich mich immer daran erinnern, wie ich das Geschäft am besten unterstützen kann.

Doug Dennerline: Eine prägende Person in meinem Leben war ein enger Freund und früherer Kollege, Rick Justice. Wir wurden sehr gute Freunde, weil wir beide als Expats Unternehmen in Hongkong geleitet haben. Schließlich arbeitete ich unter seiner Leitung bei Cisco. Leider haben wir Rick im vergangenen Jahr an Krebs verloren, aber die Art, wie er Menschen mit Empathie behandelte und wie sehr er sich um seine Mitarbeitenden kümmerte, wird mir immer im Gedächtnis bleiben.

Können Sie uns bitte Ihr Lieblingszitat als "Lebensweisheit" nennen? Und weshalb ist gerade dieses Zitat für Sie so relevant gewesen?

Jamie Aitken: Meine wichtigste Lebensweisheit ist, dass man immer eine Wahl hat, auch wenn es nicht danach aussieht. Wenn man sich in die Enge getrieben fühlt, hat man immer noch die Wahl, wie man reagiert. Es kann schwierig sein, diese Wahl zu erkennen, insbesondere wenn die Situation das Urteilsvermögen trübt. Aber wenn man bereit ist, tief durchzuatmen und nicht aus Angst oder Wut zu reagieren, kann man diese Wahlmöglichkeiten erkennen und im eigenen Interesse handeln.

Doug Dennerline: Lerne Menschen kennen, verwalte sie nicht nur. Es ist auch wichtig, jeden Tag als dieselbe Person zur Arbeit zu kommen – keine Höhen und Tiefen – damit die Menschen, mit denen du arbeitest, wissen, dass sie sich auf deine Stabilität und Beständigkeit verlassen können. 

Wenn du auf deine eigene Karriere zurückblickst, was würdest du deinem jüngeren Ich raten?

Jamie Aitken: Sei gleichermaßen mutig und geduldig. Du brauchst Mut, um zu erschaffen und zu innovieren, aber du brauchst auch Geduld, um zu erkennen, dass deine Motivation zur Veränderung und deine Fähigkeit zur Veränderung nicht immer auf demselben Level sind – und Geduld und Respekt gegenüber anderen, die vielleicht nicht so schnell vorankommen wie du.

Doug Dennerline: In meinen frühen Führungsrollen hatte ich sehr hohe Erwartungen an mein Umfeld und war wenig tolerant bei Abweichungen von diesen Erwartungen. Heute versuche ich, Menschen den Vorteil des Zweifels zu geben und ihren Handlungen positive Absichten zu unterstellen.

Warum, deiner Meinung nach, verdient HR einen Platz im Vorstand und in der Entscheidungsfindung auf höchster Ebene? Kannst du erläutern, wie ein Unternehmen davon profitieren würde?

Jamie Aitken: Die eigentliche Frage ist doch, warum HR nicht schon längst einen Platz im Vorstand verdient hat. Humankapital ist das größte Kapital eines Unternehmens, wie CEOs in ihren Jahresberichten immer wieder betonen, aber dennoch hat es im Vorstand bislang nicht das gleiche Gewicht. Die Turbulenzen am Arbeitsplatz, die wir nach der Pandemie gesehen haben, wie bei der „großen Kündigungswelle“ und „Quiet Quitting“, bringen dieses Thema zwar zunehmend in den Fokus, aber es gibt noch viel zu tun.

Doug Dennerline: Ich glaube, eine der wichtigsten Rollen, die ein CEO in seinem Führungsteam haben kann, ist ein starker, operativ denkender HR-Leiter.

Ein großartiger HR-Leiter ist neugierig auf das Geschäft und die Strategie – nicht nur auf die Menschen. CEOs sollten erkennen, dass ihr HR-Leiter als geschäftlicher Spiegel agieren kann, der sicherstellt, dass das Führungsteam die Ziele des Unternehmens im Blick hat.

Aus deiner Erfahrung heraus – wie können HR und Personalentwickler sicherstellen, dass sie an strategischen Planungsprozessen beteiligt sind?

Jamie Aitken: Fordere einen Platz am Tisch. Was die Vermögenswerte betrifft, sollten Mitarbeiter und Unternehmenskultur wie ein weiteres notwendiges Ausrüstungsstück betrachtet werden, das finanzielle Mittel, Wartung, Upgrades usw. benötigt – doch bisher wurde dies übersehen.

Doug Dennerline: Du musst dir den Respekt des Führungsteams verdienen, was leider nicht etwas ist, das man Menschen unbedingt beibringen kann. Es geht darum zu wissen, wann man diplomatisch sein muss, und wann man ein schwieriges Gespräch auf eine diplomatische Weise ansprechen sollte, damit alle gehört werden. Dazu braucht es eine gewisse angeborene Eigenschaft. Darüber hinaus ist es wichtig, Erfahrungen zu sammeln, indem man verschiedene Situationen bewältigt und daraus lernt.

Viele sind der Meinung, dass CHROs hervorragende CEOs abgeben würden, werden aber oft übersehen. Warum ist das deiner Meinung nach so?

Jamie Aitken: Ich denke, dass die Fähigkeiten, die CHROs im Laufe ihrer Karriere aufbauen, nicht unbedingt mit dem aktuellen öffentlichen Bild von CEOs übereinstimmen – es gibt oft eine stereotype Annahme, dass CEOs in gewissem Maße rücksichtslos sein müssten, was dem Mitgefühl, das wir von einem CHRO erwarten, völlig entgegensteht. Wir erleben derzeit einen Wandel bei den Kompetenzen von Führungskräften in Richtung einfühlsame Führung, aber es gibt nach wie vor eine Lücke.

Doug Dennerline: Leider erleben wir viel zu oft, dass sich HR-Mitarbeitende hinter den HR-Richtlinien verstecken – etwa wenn es darum geht, leistungsschwache Mitarbeitende aus dem Unternehmen zu begleiten und darauf bestehen, dass jedes Dokument perfekt ausgefüllt ist, bevor dies geschehen kann. Das kann die Organisation tatsächlich verlangsamen. Dies kann dazu führen, dass das Führungsteam glaubt, dass HR-Praktikerinnen und -Praktiker nicht in der Lage wären, ein Unternehmen zu führen, womit ich nicht einverstanden bin. Gute, strategische HR-Leiter können definitiv ein Unternehmen gut führen.

Welche Fähigkeiten kann das HR-Team entwickeln, um noch effektivere Geschäftspartner zu werden?

Jamie Aitken: Zuhören ist die wichtigste Fähigkeit überhaupt und das Markenzeichen eines Top-CEOs. HR-Verantwortliche würden auch davon profitieren, Fähigkeiten zu erlernen, die typischerweise CEOs und CFOs vorbehalten sind, wie das Verfeinern ihrer Finanz-, Daten- und Geschäftskompetenz.

Doug Dennerline: Du musst neugierig auf das Geschäft sein. Wer ist der Kunde? Wie ist die Verkaufsmethodik? Warum kaufen sie? Das sind die Fragen, die man stellen muss, um ein noch effektiverer Geschäftspartner zu werden. Es hilft auch, sich für die Mission und die Produkte der Organisation zu begeistern.

Hier kommt die Hauptfrage unserer Diskussion. Basierend auf deinen Erfahrungen und Erfolgen – was sind die fünf wichtigsten Möglichkeiten, wie HR die Unternehmensentscheidungen beeinflussen kann? Bitte teile eine Geschichte oder ein Beispiel zu jedem Punkt.

Jamie Aitken:

1. Habe Daten zur Hand. Es geht darum, traditionell nicht-quantifizierte Datenpunkte messbar zu machen, damit du datengestützte Entscheidungen treffen und solche Einblicke ins Unternehmen liefern kannst. Die Einführung eines Human Capital Management Systems ermöglicht es der Technologie, Datenpunkte sichtbar zu machen, die sonst auf unzähligen Zetteln weltweit verteilt wären.

2. Fördern Sie ein kooperatives Führungsteam und sorgen Sie dafür, dass es eine geschlossene Einheit bildet. Das Geschenk, das wir aus unserer Perspektive und Erfahrung mitbringen, ist es, genau dies in das Team einzubringen, in dem wir uns befinden – und das nicht als bloßer Moderator. So sind wir aktive Teilnehmer, übernehmen aber auch die Rolle, das Team zusammenzuhalten und Hindernisse zu beseitigen, die die Effektivität des Teams beeinträchtigen würden.

3. Nehmen Sie die Einstellung eines CEOs („Chief Empathy Officer“, also Leiter für Empathie) ein. Betrachten Sie Empathie als Stärke und als zentralen Teil Ihres Kompetenzspektrums. Empathie vorzuleben, ermöglicht es anderen, beim Treffen von Unternehmensentscheidungen eine menschenzentrierte Denkweise zu übernehmen und zu leben.

4. Unternehmenskultur geht über die Personalabteilung hinaus. CHROs sind häufig die „Kulturträger“ einer Organisation, jedoch sollten alle Führungskräfte Verantwortung dafür übernehmen. Das ermöglicht es der Leitung, sich sinnvoll in Veränderungsinitiativen einzubringen und diese Denkweise in alle Geschäftsentscheidungen fließen zu lassen.

5. Fokussieren Sie sich auf Geschäftsergebnisse. Die Personalabteilung sollte erklären können, warum das Beibehalten oder die Aufgabe gewisser Ansätze sowohl im übertragenen als auch im wörtlichen Sinne für das Unternehmen Sinn ergibt – um eine Formulierung von Leapgen-Mitbegründer Jason Averbook zu übernehmen. Statt sich auf eine neue Technologie oder einen Prozess zu konzentrieren, der den Alltag der Personalabteilung erleichtert, sollte man verdeutlichen, welchen Nutzen das Unternehmen daraus zieht. Die Personalabteilung steht im Wettbewerb mit anderen Funktionen um Investitionen und muss in der Lage sein, überzeugende wirtschaftliche Argumente zu liefern.

Doug Dennerline:

1. Verstehen Sie die Strategie des Unternehmens umfassend und helfen Sie dann, diese voranzubringen, indem Sie sicherstellen, dass das Unternehmen künftige Führungsaufgaben mithilfe der nötigen Kompetenzen bewältigen kann – um dorthin zu gelangen, wo die Strategie Sie hinführen will. 

2. Seien Sie ein Spiegel für das Führungsteam, insbesondere für den CEO. So stellen Sie sicher, dass die Personen, die eingestellt und entwickelt werden, auch wirklich die nötigen Fähigkeiten besitzen, um das Unternehmen dorthin zu bringen, wo es sein soll.

3. Bauen Sie ein kompetentes Team auf. Sie benötigen alle wichtigen HR-Kompetenzen, um eine Unternehmenskultur zu gestalten, mit der Sie gegen die Konkurrenz gewinnen können.

4. Seien Sie ein vertrauensvoller Zuhörer. Da HR dicht am Geschehen ist, kann sie als Sparringspartner für die Führung fungieren – besonders, wenn es darum geht, schwierige Gespräche zwischen einzelnen Personen zu begleiten. In der Regel wenden sich Mitarbeitende in Konfliktfällen eher an vertrauenswürdige Führungskräfte aus dem Personalbereich.

5. Seien Sie sichtbar und ansprechbar. Vertrauen und Zuversicht innerhalb eines Unternehmens schafft man am besten, indem man präsenter und nahbarer ist als jede andere Führungskraft.

Können Sie 3 oder 4 der häufigsten Fehler nennen, die Unternehmen machen, wenn sie mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert sind? Worauf sollte man achten, um das zu vermeiden?

Jamie Aitken: Die häufigsten Fehler, die ich beobachte, sind Angstreaktionen, zu schnelles oder zu langsames Handeln und das Fällen von Entscheidungen ohne Rücksprache mit anderen. 

Doug Dennerline: Der größte Fehler, den ich immer wieder sehe, ist zu lange damit zu warten, eine notwendige Entscheidung zu treffen. Zum Beispiel, wenn klar ist, dass jemand aus dem Führungsteam nicht ins Team passt, aber trotzdem zu lange nichts unternommen wird. Jede verlorene Zeit bei solch einer überfälligen Entscheidung wirkt sich negativ auf den Geschäftserfolg aus. Ein weiterer Fehler ist, seine Meinung nicht zu äußern – was ein essenzieller Teil davon ist, eine diplomatische Führungskraft im Personalbereich zu sein.

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gern ein privates Mittagessen hätten, und warum?

Jamie Aitken: Ich hätte sehr gerne mit Anthony Bourdain zu Mittag gegessen – es wäre eine augenöffnende Erfahrung gewesen, und das Essen wäre sicher großartig gewesen.

Doug Dennerline: Ich würde gerne mit Tiger Woods zu Mittag essen. Seine Erfolge und sein Durchhaltevermögen sind unglaublich und ich würde ihm gerne eine Menge Fragen dazu stellen, wie er das geschafft hat.

Vielen Dank Ihnen beiden für Ihre Einblicke! Wie können unsere Leser Ihrer Arbeit weiter folgen?

Wir sind beide auf unseren LinkedIn-Profilen zu finden (Jamie Aitken und Doug Dennerline) sowie über unser bevorstehendes Buch „Make Work Better: Revolutionizing How Great Bosses Lead, Give Feedback, and Empower Employees“, das im April erscheint.

Weitere Einblicke aus der Serie:

• Um die besten Talente zu finden, müssen Sie klare Werte haben
• Diversität erweitert den Talentpool
• Warum Recruiter keine Jobs „verkaufen“ sollten
• Was HR-Führungskräfte gewinnen können, wenn sie „W-förmig“ werden