Die große Einebnung: So bereiten Sie Ihr Unternehmen auf den Abbau des mittleren Managements vor
Organisatorischer Wandel: Unternehmen, die KI einsetzen, zielen auf den Abbau des mittleren Managements ab – das verändert das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern.
Management-Herausforderungen: Das mittlere Management übernimmt komplexe Aufgaben, die KI nicht einfach automatisieren kann, wodurch Wissenstransfer verloren zu gehen droht.
Karriereentwicklung: Abgeflachte Hierarchien führen zu Brüchen in traditionellen Karrierewegen und erschweren Mitarbeiteraufstieg.
Unterstützungsinitiativen: Investitionen in alternative Strukturen und Wissenssysteme sind notwendig, um Risiken des Abbaus abzumildern.
Jahrelang drehte sich die Diskussion um KI und Arbeitsplatzabbau vor allem um Fabrikhallen und Logistikzentren. Roboter würden Lagerarbeiter ersetzen, automatisierte Systeme die Logistik übernehmen und vor allem Jobs im gewerblichen Bereich als erstes verschwinden. Diese Vorhersage erweist sich als spektakulär falsch.
Als Amazon Ende Oktober bekannt gab, rund 14.000 Stellen im Management zu streichen, während die Belegschaft in den Lagern weitgehend unangetastet bleibt, wurde deutlich, worauf sich Führungskräfte bereits stillschweigend vorbereitet hatten: Das erste große Opfer der KI ist nicht der Fabrikarbeiter. Es ist der mittlere Manager.
„Wir sind davon überzeugt, dass wir uns schlanker organisieren müssen“, erklärte CEO Andy Jassy den Beschäftigten im Rahmen der Kündigungen. Das Unternehmen plant, das Verhältnis von Fachpersonal zu Managern bis Ende des ersten Quartals um mindestens 15 % zu erhöhen.
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Übersetzt heißt das: Weniger Menschen managen, mehr Menschen arbeiten operativ. Amazon trifft diese Entscheidung nicht allein. Laut Gartner werden bis 2026 rund 20 % der Unternehmen mit Hilfe von KI ihre Organisationsstrukturen abflachen und damit mehr als die Hälfte der heutigen mittleren Managementpositionen abschaffen.
Die Geschwindigkeit dieses Wandels hat viele überrascht. Im Jahr 2024 entfielen 29 % aller Entlassungen auf das mittlere Management.
Targets neuer CEO Michael Fiddelke räumte ein, dass das Unternehmen „zu viele Hierarchieebenen und überlappende Arbeit“ geschaffen habe, was Entscheidungen verlangsamte. Walmart verpflichtete sich, den Personalstand für drei Jahre auf 2,1 Millionen zu begrenzen und währenddessen KI nahezu überall einzusetzen, wobei insbesondere Bürojobs zuerst betroffen sein sollen.
Diese Entlassungswelle zeigt etwas Grundlegendes über den tatsächlichen Wandel der Arbeit durch KI. Die Technologie automatisiert nicht nur Aufgaben, sondern macht bestimmte Arten der Koordination überflüssig.
Muss ein Mitarbeitender eine Softwarefreigabe erhalten, prüft sonst ein Manager Risiken, kontrolliert Richtlinien und erteilt Zugriffsrechte. KI kann diesen Entscheidungsbaum sofort durchlaufen. Fragt jemand nach Urlaub, bewertet ein Manager teaminterne Vertretung, Fristen und Unternehmensregeln. KI analysiert all das in Sekunden. Die Arbeit mittlerer Führungskräfte – strategische Vorgaben in taktische Umsetzung zu übersetzen und Ressourcen teamübergreifend zu koordinieren – erledigen zunehmend automatisierte Prozesse.
Die Übersetzungsschicht
Chris Williams, ehemaliger VP für Personal bei Microsoft und Berater für Führungskräfte, beschreibt die eigentliche Kernaufgabe des mittleren Managements mit Worten, die viele Führungskräfte übersehen.
Ein großer Teil der Arbeit des mittleren Managements besteht darin, Anforderungen von vagen zu konkreten Punkten zu übersetzen. Und zu entscheiden, was wirklich relevant ist, was nicht und womit Mitarbeitende überhaupt behelligt werden müssen. Es gibt einen großen Filterprozess.
Dabei findet diese Filterung kontinuierlich statt. Ein CEO kündigt einen Strategiewechsel hin zu mehr Kundenzentrierung an. Der VP übersetzt das in Prioritäten für den Fachbereich. Die Bereichsleitung macht daraus Quartalsziele. Die Führungskraft auf Team-Ebene übersetzt dies in wöchentliche To-dos, die einzelne Mitarbeitende tatsächlich umsetzen können.
Auf jeder Ebene filtert jemand Komplexität, fügt Kontext hinzu und entscheidet, was zählt und was ignoriert werden kann.
Williams hebt noch einen weiteren Aspekt hervor, der zeigt, wie schwer dieser Job zu ersetzen ist.
Wenn Sie zur Führungskraft dieser Person werden, sind Sie nicht nur eine Ebene entfernt, sondern dürfen auch nicht direkt eingreifen. Sie können nicht die Führungskraft überspringen, die Ihnen berichtet, und der Person zwei Ebenen darunter sagen, wie diese ihre Arbeit tun soll oder deren Qualität direkt beurteilen. Sie müssen mit der Person zusammenarbeiten, die Ihnen unterstellt ist, um deren Arbeitsqualität zu bewerten.
Das ist deshalb wichtig, weil Unternehmen beim Reduzieren ihrer Hierarchien oftmals annehmen, dass Top-Führungskräfte direkt die Teams an der Basis beaufsichtigen können. Sie können es aber nicht. Die Anforderungen verändern sich.
„Plötzlich ist die eigene Fachexpertise längst nicht mehr so wertvoll wie viele andere Fähigkeiten – zum Beispiel Menschen zu Zusammenarbeit zu bringen, klare Ziele über Bereichsgrenzen hinweg zu kommunizieren, verständlich und präzise zu sein“, erklärt Williams. „Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die als Führungskraft auf der zweiten Ebene deutlich wichtiger sind als sie es auf der ersten waren.“
Kürzlich unterhielt ich mich mit Kate Barney, Chief People Officer bei Smartly. Sie erinnerte sich an einen Harvard-Professor, der die Annahme hinterfragte, Einstiegspositionen würden obsolet. Seine Begründung war simpel: Entwicklung geschieht nicht in Sprüngen.
„Man muss eins sein, um fünf zu werden“, erläutert Barney und verweist damit auf seinen Punkt: Kompetenz entsteht durch den schrittweisen Aufstieg durch jede Stufe. Niemand wird über Nacht Experte. Es braucht einen Pfad dorthin, wobei die Fähigkeiten auf jeder Ebene aufgebaut werden.
Diese Beobachtung trifft genau den Kern dessen, was Organisationen zu verlieren droht. Mittelmanager koordinieren nicht nur die Arbeit. Sie entwickeln Menschen weiter. Sie übersetzen abstrakte strategische Ziele in konkrete Maßnahmen, die Berufseinsteiger umsetzen können. Sie geben Feedback, das dabei hilft, von der bloßen Aufgabenbewältigung zum strategischen Denken fortzuschreiten. Sie sind die Sprosse auf der Leiter zwischen der Ausführung der Arbeit und der Führung der Organisation.
"Wenn Sie eine Gruppe von Experten haben, die überall herumrennen und Dinge erledigen, werden sie dann wirklich Zeit und Geduld und die richtige Einstellung haben, um Hochschulabsolventen am Anfang ihrer Karriere zu betreuen?" fragt Barney. "Wie soll das im Organisationsdesign aussehen?"
Organisationen, die mittleres Management abschaffen, ohne diese Frage zu beantworten, schaffen eine Nachfolgekrise, die sie erst Jahre später bemerken werden. Das Problem verschärft sich, weil die Auswirkungen zeitverzögert eintreten. Der heutige Berufseinsteiger wird erst in einem Jahrzehnt für eine Führungsposition bereit sein. Wenn Organisationen merken, dass sie ihre Führungskräftenachwuchs ausgelöscht haben, ist der Schaden bereis entstanden.
Die Unterstützungs-Infrastruktur, die bereits fehlt
Williams benennt ein Problem, das schon vor dem Abbau dieser Positionen besteht: Organisationen wissen schon jetzt nicht, wie sie Manager der zweiten Führungsebene entwickeln sollen.
"Es ist besonders einfach, jemandem beizubringen, wie man Manager wird – so eine Art Management 101. Es gibt viele Literatur dazu. Es gibt zahlreiche Kurse, die man belegen kann", sagt er. "Aber die Dinge, in denen man gut sein muss, wenn man ein Manager der zweiten oder höheren Ebene ist, sind Themen, zu denen es kaum Literatur gibt, und für die es auch wenig Erfahrung gibt."
Dies führt zu einem Teufelskreis. Unternehmen haben Schwierigkeiten, diese Manager zu unterstützen, wodurch deren Leistung leidet, was sie wiederum entbehrlich erscheinen lässt. Das führt zu weiteren Kürzungen und damit zu noch weniger institutionellem Wissen darüber, wie die Rolle gut ausgefüllt werden kann.
Williams beschreibt die Isolation, mit der diese Manager konfrontiert sind.
"Wenn Sie als Manager der zweiten Führungsebene zu Ihrem VP gehen und sagen: 'Mensch, ich weiß nicht, wie ich mit diesem Mitarbeiter umgehen soll', dann wirken Sie wie ein Idiot. Sie können Ihre Kollegen nicht fragen, weil diese oft in Konkurrenz zu Ihnen stehen. Sie können Ihre Mitarbeitenden nicht um Rat bitten, weil sie selbst das Problem sind."
Wenn man diese ganze Ebene abschafft, ergeben sich entscheidende Fragen, die zu beantworten sind.
- Wo findet die Lösung organisatorischer Probleme statt?
- Wer trennt das Wesentliche vom Unwesentlichen?
- Wer übersetzt Strategie in Umsetzung?
Die Annahme ist, dass KI die Koordination übernimmt und die Führungsebene strategische Richtung vorgibt. Doch es gibt eine riesige Grauzone voller Ermessensenscheidungen, Personalführung und kontextbasierter Entscheidungen, die in keine der beiden Kategorien richtig hineinpasst.
Die Daten zum Wissenstransfer machen das deutlich: Wenn erfahrene Mitarbeitende gehen, nehmen sie ihr institutionelles Wissen mit. Mittelmanager, die meist sowohl technische Expertise als auch organisatorischen Kontext haben, sind die Brücke.
Sie wissen nicht nur, was zu tun ist, sondern auch, warum Entscheidungen getroffen wurden, welche Ansätze in der Vergangenheit gescheitert sind und welche Beziehungen abteilungsübergreifend wichtig sind. Dieses Wissen steht selten in Dokumentationen. Es lebt in Menschen.
Die Mentoring-Maschine steht still
Traditionelle Nachfolgeplanung setzt auf strukturierte Entwicklungspfade. Eine Person entwickelt sich von der Fachkraft über den Teamleiter zum Manager, dann zum Direktor und schließlich zum Vizepräsidenten. Jeder Übergang vermittelt andere Fähigkeiten. Der Teamleiter lernt, zu delegieren. Der Manager lernt, andere zu fördern. Der Direktor lernt, strategisch zu denken. Entfernt man die mittleren Stufen, bricht diese Entwicklungskette ab.
Die Korn Ferry 2025 Workforce Survey ergab, dass 41% der Beschäftigten angeben, ihr Unternehmen habe Managementebenen abgebaut, und 37% fühlen sich deshalb ohne Orientierung. Dieses Gefühl entspringt dem Verlust der Menschen, die Kontext, Coaching und Karriereberatung bieten.
Top-Führungskräfte haben keine Zeit, alle zu betreuen. Sie sind damit befasst, Strategie, Gremienkontakte und Führungsentscheidungen zu steuern. Berufseinsteiger brauchen jemanden, der diese hochrangigen Ideen in umsetzbare Aufgaben übersetzt, von denen sie lernen können.
Unternehmen, die eine erfolgreiche Hierarchie-Flachung vollzogen haben, erkennen das. Wenn Organisationen Führungsebenen abbauen und die Zahl der direkten Unterstellten pro verbleibendem Manager erhöhen, sind diese Manager überfordert. Die Leitungsspanne ist entscheidend.
Jemand, der früher fünf Menschen coachte und zwei Projekte leitete, kann nicht effektiv zwölf Menschen weiterentwickeln, während er vier strategische Initiativen verantwortet. Die Rechnung geht nicht auf.
Die aktuelle Welle der Hierarchie-Flachungen unterbricht zudem die Unterstützungsnetzwerke in Unternehmen, die für direkte menschliche Kontakte zwischen Angestellten und Führungskräften sorgen.
Manche Unternehmen versuchen, diese Lücke mit Technologie zu füllen. KI-gestützte Coaching-Tools, automatisierte Feedbacksysteme und digitale Lernplattformen sollen aushelfen. Aber diese Lösungen verkennen, was Mentoring eigentlich wertvoll macht.
Ein guter Mentor liefert nicht nur Informationen. Er bringt Urteilsvermögen mit. Er weiß, wann er jemanden aus der Komfortzone schieben und wann er Unterstützung bieten muss. Er erkennt Potenzial, das sich nicht in Leistungskennzahlen widerspiegelt. Er setzt sich für jemanden ein, wenn sich Chancen ergeben.
Algorithmische Empfehlungen können dieses menschliche Urteilsvermögen nicht ersetzen – zumindest noch nicht. Organisationen, die darauf setzen, dass KI-Mentoring menschliche Beziehungen ersetzt, machen ihr zukünftiges Führungskräftenachwuchsprogramm zum Versuchskaninchen.
Was wird automatisiert, was wird verstärkt
Der Trend zur flacheren Organisation basiert auf der Annahme, dass KI die Koordinations- und Informationsverteilungsaufgaben von mittleren Führungskräften übernehmen kann. Das würde die oberen Führungsebenen freispielen, damit sie sich auf Strategien konzentrieren können, während einzelne Mitarbeitende autonomer arbeiten. In einigen Kontexten geht diese Rechnung auf. In anderen führt sie zu Chaos.
Williams widerspricht der Annahme, dass die Arbeit von mittleren Führungskräften einfach zu systematisieren ist.
"Die Situationen, mit denen sich diese Manager auf zweiter und dritter Ebene beschäftigen, sind meistens sehr taktisch und hängen stark vom jeweiligen Einzelfall ab", erklärt er. "Sie hängen eng davon ab, wie das Geschäft aufgebaut ist, wie es funktioniert, wer die beteiligten Persönlichkeiten sind und oft auch welche Technologie eingesetzt wird. Es ist also wirklich ein sehr individuelles Problem."
Genau diese Individualisierung macht die Arbeit so schwer automatisierbar. Eine KI kann einen Urlaubsantrag durch einen Genehmigungsworkflow schicken. Sie kann aber nicht entscheiden, ob die Richtlinie übergangen werden sollte, weil es wichtiger ist, ein Schlüsselteammitglied in einer stressigen Phase bei Laune zu halten, als die Standards einzuhalten.
Sie kann die Stimmung in einem bereichsübergreifenden Meeting nicht erfassen und nicht erkennen, dass das eigentliche Problem kein technisches, sondern ein Interessenskonflikt zwischen zwei Bereichsleitern ist. Sie kann einen vielversprechenden Nachwuchsmitarbeitenden nicht durch eine berufliche Krise begleiten, die in keinem Trainingshandbuch vorkommt.
Die Effizienzerzählungen des letzten Jahres und die Zahl der Entlassungen, die auf KI zurückgeführt werden, könnten den Eindruck erwecken, dass der Dammbruch bereits erfolgt ist und mittleres Management schon jetzt signifikant reduziert werden kann.
Doch Effizienzsteigerungen haben verborgene Kosten. Unternehmen, die KI einführen, berichten von bis zu 25 % weniger mittlerer Führungsebenen. Das klingt zunächst positiv, bis man betrachtet, was mit dem Organisationswissen passiert.
Wenn Manager gehen, zerfallen ihre Netzwerke. Die informellen Beziehungen, die halfen, Bürokratie zu bewältigen, Konflikte zu lösen und Projekte voranzubringen, verschwinden. Neue Mitarbeitende wissen nicht, wen sie um Hilfe bitten können. Erfahrene Beschäftigte haben keine Zeit mehr für Mentoring. Projekte verzögern sich, obwohl das Organigramm mehr Effizienz signalisiert.
Beth Galetti, Amazons Senior Vice President für Mitarbeitererfahrung, beschrieb die damaligen Kürzungen des Unternehmens als notwendig, um die "Bürokratie zu reduzieren" und "Organisationsebenen zu entfernen". Ziel sei es, "wie das größte Startup der Welt zu operieren".
Aber Startups haben nicht die Komplexität von Amazon. Sie müssen nicht 1,5 Millionen Mitarbeitende an hunderten Standorten koordinieren. Das Entfernen von Ebenen funktioniert, wenn Kommunikationswege kurz sind und jeder die Mission versteht. Es scheitert, wenn Koordinationsaufwand zunimmt und Organisationswissen an Bedeutung gewinnt.
Das National Bureau of Economic Research stellte fest, dass flachere Organisationen andere Vergütungsstrukturen aufweisen, bei denen die Bezahlung eher Partnerschaftsmodellen ähnelt. Bereichsleiter in flachen Hierarchien verdienen weniger Gehalt und Bonus als Personen in vergleichbaren Positionen in traditionell organisierten Unternehmen.
Diese Veränderung bringt eigene Probleme mit sich. Wenn Führungsrollen finanziell weniger attraktiv werden, streben leistungsstarke Mitarbeitende sie schlicht nicht mehr an. Diejenigen, die in den Führungspositionen verbleiben, sind vielleicht nicht die am besten geeigneten.
Redesign bevor man dazu gezwungen wird
Die Frage, mit der sich COO auseinandersetzen müssen, lautet nicht, ob sie die Managementstrukturen flacher machen sollen oder nicht. Marktdruck und KI-Fähigkeiten machen eine gewisse Verflachung ohnehin unvermeidlich. Die eigentliche Frage ist, ob man das, was mittlere Führungskräfte gut machen, bewahrt und das automatisiert, was diese nicht tun müssen – oder ob man erst kürzt und die Konsequenzen danach analysiert.
Williams argumentiert, Unternehmen sollten in diese Führungskräfte mehr investieren, nicht weniger.
"Eines der Dinge, für das Unternehmen wirklich offen sein sollten, ist, diese zweite und höhere Management-Ebene mit Coaches, Beratern, Consultants – was auch immer –, also mit Ressourcen zu unterstützen, damit sie die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen und ehrliches Feedback zu bekommen."
Unternehmen, die ihre Managementstrukturen proaktiv überarbeiten, bevor sie Stellen abbauen, erzielen bessere Ergebnisse. Sie:
- Ermitteln, welche Koordinationsaufgaben KI tatsächlich übernehmen kann und welche menschliches Urteilsvermögen erfordern
- Bauen Systeme auf, um Organisationswissen zu sichern, bevor Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.
- Schaffen alternative Karrierewege, die nicht von traditionellen Management-Hierarchien abhängen.
BCGs aktuelle Forschung zu KI-getriebenem organisatorischem Wandel betont, dass Transformation nicht in den IT-Abteilungen stattfindet. Sie findet im Personalwesen statt, wo Arbeit, Rollen und Unternehmenskultur neu gestaltet werden. Personalvorstände (CHROs), die erfolgreiche Transformationen führen, verfolgen laut BCG eine sogenannte „Zwei-Geschwindigkeiten-Agenda“: Sie stabilisieren die Kernfunktionen des Personalwesens, während sie Rollen, Teams und Organisationsmodelle für eine KI-orientierte Arbeitswelt neu denken.
Organisationen, die auf dieses gezielte Re-Design verzichten, entdecken die Probleme oft zu spät:
- Mentoring-Strukturen brechen zusammen
- Wissensweitergabe findet nicht mehr statt
- Berufseinsteiger entwickeln kein strategisches Denken, weil sie es nie als Vorbild erleben
- Talente mit hohem Potenzial verlassen das Unternehmen, weil es keine klaren Aufstiegsmöglichkeiten gibt.
Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, muss man erkennen, dass das Entfernen von Managementebenen neue Mechanismen erfordert, die deren bisherige Funktionen ersetzen – und nicht einfach die Aufgaben abwerten.
Einige Organisationen experimentieren mit „digitalem mittlerem Management“, bei dem KI-Agenten Terminplanung, Koordination und Routineaufsicht übernehmen, während menschliche Führungskräfte sich auf Coaching und Entwicklung konzentrieren. Erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass dieses Modell funktionieren kann – allerdings nur bei durchdachtem Design.
Führungskräfte brauchen Schulungen, wie sie mit KI-Tools zusammenarbeiten. Mitarbeitende benötigen Klarheit darüber, wann sie auf Menschen zurückgreifen und wann auf automatisierte Systeme vertrauen sollten. Organisationen brauchen Governance-Strukturen, die verhindern, dass KI Entscheidungen trifft, für die sie nicht geeignet ist.
Die Wissensweitergabe-Krise
Wissensweitergabe passiert nicht von selbst. Sie erfordert strukturierte Programme, Dokumentationssysteme und Zeit, damit erfahrene Mitarbeitende ihr Wissen an weniger erfahrene Kollegen weitergeben können.
Mittelmanager dienen typischerweise als Wissensvermittler. Sie haben in mehreren Teams gearbeitet, verschiedene Strategien gesehen und wissen, was in der Praxis funktioniert und was nur in der Theorie. Verlieren Unternehmen diese Führungskräfte schnell, verschwindet ihr Wissen mit ihnen.
Unternehmen können dies durch verschiedene Mechanismen abfedern:
- Bereichsübergreifende Rotationen, die Mitarbeitenden Einblicke in verschiedene Unternehmensbereiche erlauben, fördern ein breiteres Verständnis. Wer in der Produktion, im Kundenservice und in der Produktentwicklung tätig war, versteht, wie sich Entscheidungen auf verschiedene Abteilungen auswirken.
- Strukturierte Dokumentationsprogramme sichern institutionelles Wissen, bevor Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Dazu gehören Prozessdokumentationen, aber auch Entscheidungsprotokolle, die erläutern, warum bestimmte Vorgehensweisen gewählt und welche Alternativen erwogen wurden.
- Communities of Practice, also praxisorientierte Netzwerke für Mitarbeitende mit ähnlichen Aufgaben in unterschiedlichen Teams, fördern den Wissensaustausch abseits der Hierarchie. Wer auf ein Problem stößt, kann das kollektive Wissen anzapfen, statt nur auf die eigene Führungskraft angewiesen zu sein.
- Reverse-Mentoring-Programme, bei denen jüngere Mitarbeitende technischen Fähigkeiten an Führungskräfte weitergeben, sorgen für wechselseitigen Wissensfluss. Das gewinnt an Bedeutung, da jüngere Mitarbeitende KI-Tools oft besser verstehen als ihre Vorgesetzten.
Doch diese Mechanismen erfordern Investitionen. Organisationen, die mittleres Management aus Kostengründen abbauen, finanzieren oft keine Wissensmanagement-Programme. Sie setzen darauf, dass institutionelles Wissen weniger wert ist als kurzfristige Einsparungen. Diese Rechnung könnte kurzfristig aufgehen, doch langfristig entsteht dadurch Zerbrechlichkeit.
Die Karriereleiter bricht weg
Der klassische berufliche Aufstieg im Unternehmen folgte einer Leiter mit klar definierten Stufen: Man beginnt in einer Einstiegsposition, steigt zur erfahrenen Fachkraft auf, übernimmt dann eine Teamleitung, dann eine Managementfunktion, später eine Senior-Managementrolle bis hin zur Führungsebene. Jeder Schritt baute auf dem vorherigen auf.
Durch Hierarchieabbau verschwinden einige dieser Stufen. Der Weg von der Fachkraft zur Führungskraft wird eher zu einem Sprung statt einem Aufstieg. Manche schaffen diesen Sprung, die meisten nicht.
Die Forschung von Inkson und Coe zu Managementkarrieren ergab, dass zwischen 1983 und 1988 die meisten Wechsel von Führungskräften mit einem Aufstieg verbunden waren. Anfang der 1990er nahm der Anteil an Aufstiegen deutlich ab, während Quereinstiege und Rückschritte häufiger wurden. Durch Umstrukturierungen bedingte Jobwechsel stiegen von unter 10 % in den 1980ern auf 25 % im Jahr 1992.
Dieser Trend hat sich in den letzten 30 Jahren noch beschleunigt. Mitarbeitende sehen sich heute einem Arbeitsmarkt gegenüber, in dem Aufstiegsmöglichkeiten seltener werden, Quereinstiege üblich sind und Umstrukturierungen für häufige Jobwechsel sorgen.
Organisationen, die Hierarchien reduzieren, ohne alternative Karrierepfade zu schaffen, verlieren ihre besten Talente. Top-Performer wollen sich weiterentwickeln. Gibt es intern keine Aufstiegsperspektive, suchen sie diese extern.
Einige Unternehmen begegnen diesem Thema mit dualen Karrierewegen, bei denen Mitarbeitende auch als Fachexperten aufsteigen können, ohne in das Management zu wechseln. Senior Engineers, Principal Designers und Staff Product Managers erhalten vergleichbare Vergütung und Einfluss wie Direktoren und VPs. Dies funktioniert in manchen Bereichen. In anderen führt es jedoch zu Unklarheiten bezüglich der Entscheidungsbefugnisse.
Andere Organisationen setzen auf kompetenzbasierte Entwicklung statt einer rollenbasierten Hierarchie. Mitarbeitende steigen auf, indem sie neue Fähigkeiten meistern – nicht, indem sie mehr Personen führen. Dies erfordert robuste Kompetenzrahmen, transparente Bewertungsmechanismen und Vergütungssysteme, die den Kompetenzzuwachs honorieren.
Diese alternativen Ansätze können funktionieren, benötigen jedoch eine bewusste Gestaltung. Organisationen, die Managementebenen abbauen, ohne neue Aufstiegsmodelle zu schaffen, hoffen darauf, dass Mitarbeitende eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten akzeptieren. Diese Hoffnung hält selten einer konkurrenzfähigen Arbeitsmarktsituation stand.
Was COOs jetzt tun sollten
Der Trend zur organisatorischen Verflachung beschleunigt sich, aber COOs, die jetzt handeln, können beeinflussen, wie sich dies auf ihr Unternehmen auswirkt, statt nur auf den Marktdruck zu reagieren.
Managementstruktur auf Koordinations- versus Beurteilungsaufgaben prüfen
Analysieren Sie, was mittlere Führungskräfte tatsächlich tun. Welche Aufgaben bestehen aus routinemäßiger Koordination, die KI übernehmen könnte? Und welche erfordern menschliches Urteilsvermögen über Personen, Unternehmenskultur oder strategische Abwägungen? Die erste Kategorie ist für Automatisierung prädestiniert. Die zweite erfordert entweder das Bewahren dieser Rollen oder alternative Mechanismen für diese Entscheidungen.
Wissenssicherungssysteme etablieren, bevor Personen das Unternehmen verlassen
Warten Sie nicht bis zur Ankündigung von Kürzungen, um über institutionelles Wissen nachzudenken. Schaffen Sie Dokumentationsprogramme, etablieren Sie Communities of Practice und führen Sie Systeme zur Hospitation ein, die Wissen auf mehrere Personen verteilen.
Alternative Karrierewege gestalten
Wenn Sie Managementebenen reduzieren, brauchen Mitarbeitende andere Entwicklungsperspektiven. Entwickeln Sie duale Karrieresysteme, schaffen Sie kompetenzbasierte Entwicklungsrahmen und stellen Sie sicher, dass Vergütung den Wert über die Anzahl geführter Köpfe hinaus widerspiegelt.
In verbleibende Führungskräfte investieren
Wenn Sie die Führungsspanne vergrößern, benötigen Führungskräfte Unterstützung. Dazu zählen Coachings, Zugang zu KI-Tools für administrative Arbeiten und realistische Erwartungen hinsichtlich des Leistbaren. Wie Williams anmerkt, brauchen diese Führungskräfte jemanden, an den sie sich für Rat wenden können, ohne gegenüber ihrem Vorgesetzten inkompetent oder ihren Kollegen angreifbar zu erscheinen.
Feedbackmechanismen schaffen, die die Signalfunktion des mittleren Managements ersetzen
Das mittlere Management macht Probleme sichtbar, die nicht bis zur Geschäftsleitung durchdringen, aber dennoch eine unternehmensweite Reaktion erfordern. Wenn Sie diese Ebene entfernen, benötigen Sie neue Systeme, um diese Signale zu erfassen. Dies können regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, KI-gestützte Stimmungsanalysen oder strukturierte Rückmeldekanäle sein.
Umgestaltungen vor der breiten Einführung testen
Führen Sie Pilotprojekte in bestimmten Teams oder Abteilungen durch, bevor Sie die gesamte Organisation umstrukturieren. Lernen Sie, was funktioniert, was scheitert und welche unerwarteten Probleme entstehen. Eine Verflachung, die in der Technik funktioniert, kann im Kundenservice scheitern.
Der Abbau von Managementebenen kann die Agilität erhöhen und Bürokratie reduzieren, aber er kann auch die Mechanismen beseitigen, die Talente fördern, Wissen bewahren und die Ausrichtung im Unternehmen sichern.
