Die große Nivellierung: Wie Sie Ihre Organisation auf den Abbau des mittleren Managements vorbereiten
Organisatorischer Wandel: Unternehmen, die KI einsetzen, nehmen gezielt Einschnitte beim mittleren Management vor und verändern so das Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitenden.
Herausforderungen im Management: Mittlere Führungskräfte bewältigen komplexe Aufgaben, die KI nicht leicht automatisieren kann, wodurch das Risiko eines Wissensverlusts steigt.
Karrierefortschritt: Flache Hierarchien gefährden herkömmliche Karrierewege und erschweren den beruflichen Aufstieg der Mitarbeitenden.
Unterstützende Initiativen: Investitionen in alternative Strukturen und Wissenssysteme sind entscheidend, um die Risiken der Nivellierung abzufedern.
Jahrelang konzentrierte sich die Debatte um KI und Arbeitsplatzverlust auf Fabrikhallen und Logistikzentren. Roboter würden Lagerarbeiter ersetzen, automatisierte Systeme die Logistik übernehmen, und zunächst würden vor allem Arbeitsplätze im gewerblichen Bereich verschwinden. Diese Prognose erweist sich als spektakulär falsch.
Als Amazon Ende Oktober bekannt gab, rund 14.000 Stellen im Management abzubauen, während die Belegschaft in den Lagern weitgehend verschont bleibt, zeigte das etwas, auf das sich Führungskräfte seit geraumer Zeit stillschweigend vorbereiten: Das erste große Opfer der KI ist nicht der Fabrikarbeiter. Es ist der mittlere Manager.
„Wir sind überzeugt, dass wir uns schlanker organisieren müssen“, erklärte CEO Andy Jassy den Mitarbeitenden, als er die Kürzungen bekanntgab. Das Unternehmen strebt an, bis Ende des ersten Quartals das Verhältnis von Fachkräften zu Managern um mindestens 15 % zu erhöhen.
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Übersetzt heißt das: Weniger Menschen, die managen, mehr Menschen, die tatsächlich arbeiten. Amazon ist mit dieser Rechnung nicht allein. Laut Gartner werden 20 % der Unternehmen bis 2026 KI einsetzen, um ihre Hierarchien zu verschlanken und dabei mehr als die Hälfte der heutigen mittleren Managementpositionen abzuschaffen.
Die Geschwindigkeit dieses Wandels hat viele überrascht. Im Jahr 2024 machten mittlere Manager 29 % aller Entlassungen aus.
Targets neuer CEO Michael Fiddelke räumte ein, dass das Unternehmen „zu viele Hierarchieebenen und überschneidende Arbeiten“ geschaffen hatte, was Entscheidungen verlangsamte. Walmart verpflichtete sich, die Gesamtbeschäftigungszahl für drei Jahre bei 2,1 Millionen zu belassen und gleichzeitig KI in fast allen Rollen einzusetzen – mit einem besonderen Fokus auf die Abschaffung von Bürojobs zuerst.
Diese Entlassungswelle offenbart etwas Grundlegendes darüber, wie KI die Arbeit wirklich verändert. Die Technologie automatisiert nicht einfach nur Aufgaben, sondern eliminiert den Bedarf an bestimmten Abstimmungsprozessen.
Wenn Mitarbeitende eine Software-Freigabe benötigen, prüft ein Manager Risiken, kontrolliert die Richtlinien und erteilt Zugriff. KI kann diesen Entscheidungsbaum sofort abarbeiten. Wenn jemand Urlaub beantragt, wägt ein Manager Teamabdeckung, Projektfristen und Unternehmensrichtlinien ab. Auch das analysiert KI in Sekunden. Die Arbeit der mittleren Manager – strategische Vorgaben in operative Prozesse zu übersetzen und Ressourcen teamübergreifend zu koordinieren – erfolgt zunehmend über automatisierte Workflows.
Die Übersetzungsschicht
Chris Williams, ehemaliger VP of HR bei Microsoft und Leadership-Berater, beschreibt die Kernfunktion des mittleren Managements in Begriffen, die die meisten Führungskräfte übersehen.
Ein großer Teil dessen, was das mittlere Management ausmacht, besteht darin, Anforderungen vom Vagen ins Konkrete zu übersetzen. Und zu entscheiden, was Lärm ist und was nicht und womit man die Mitarbeiter überhaupt belästigen sollte. Es gibt diesen riesigen Filterprozess.
Dieser Filterprozess läuft ständig ab. Ein CEO gibt eine strategische Neuausrichtung hin zu mehr Kundenerlebnis bekannt. Die VP überträgt das auf die Prioritäten der Abteilungen. Die Direktorin unterteilt diese wiederum in Quartalsziele. Die Managerin macht daraus wöchentliche Aufgaben, die die einzelnen Mitarbeitenden tatsächlich ausführen können.
Auf jeder Ebene filtert jemand Komplexität, fügt Kontext hinzu und trifft Einschätzungen, was wichtig ist und was nicht.
Williams weist auf eine weitere Dimension dieser Arbeit hin, die einen Austausch erschwert.
Wenn Sie zur Führungskraft dieser Person werden, sind Sie nicht nur eine Ebene entfernt, sondern Sie können auch nicht direkt beraten. Sie dürfen die Person, die Ihnen direkt unterstellt ist, nicht übergehen und der Person zwei Ebenen darunter sagen, wie sie ihre Arbeit tun soll oder deren Arbeitsergebnisse bewerten. Sie müssen mit der direkt für Sie arbeitenden Person zusammenarbeiten, um die Qualität ihrer Arbeit zu beurteilen.
Das ist deshalb wichtig, weil Unternehmen, die ihre Organisationen flacher machen, annehmen, dass Führungskräfte unmittelbare Kontrolle über die Teams an der Basis ausüben können. Das funktioniert nicht. Die benötigten Fähigkeiten verschieben sich.
„Plötzlich ist die Fachexpertise deutlich weniger wertvoll als viele andere Fähigkeiten, wie Menschen zusammenzubringen, Ziele über verschiedene Bereiche hinweg zu kommunizieren, klar und prägnant in der Kommunikation zu sein“, erklärt Williams. „Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die als Führungskraft der zweiten Ebene wichtiger sind als auf der ersten.“
Kürzlich habe ich mich mit Kate Barney, Chief People Officer bei Smartly, unterhalten. Sie erinnerte sich an einen Professor aus Harvard, der die Vorstellung in Frage stellte, dass Einstiegspositionen aussterben werden. Sein Argument war simpel: Entwicklung erfolgt nicht in großen Sprüngen.
„Du musst erst eins sein, um fünf zu werden“, so Barney, die damit seinen Punkt unterstrich, dass Expertise einen stufenweisen Fortschritt erfordert. Niemand wird über Nacht zum Profi. Es braucht einen Weg dorthin, bei dem auf jeder Ebene Fähigkeiten aufgebaut werden.
Diese Beobachtung bringt das Wesentliche auf den Punkt, was Organisationen zu verlieren droht. Mittlere Führungskräfte koordinieren nicht nur die Arbeit. Sie entwickeln Menschen weiter. Sie übersetzen abstrakte strategische Ziele in konkrete Maßnahmen, die Berufseinsteiger umsetzen können. Sie geben Rückmeldung, die hilft, von der bloßen kompetenten Ausführung von Aufgaben zum strategischen Denken voranzukommen. Sie sind die Sprosse auf der Leiter zwischen operativer Arbeit und der Leitung einer Organisation.
„Wenn Sie eine Gruppe von Experten haben, die überall herumlaufen und ihr Ding machen, haben sie dann die Zeit, Geduld und die richtige Einstellung, um Berufsanfänger nach dem Studium zu fördern?“ fragt Barney. „Wie sieht das dann im Organisationsdesign aus?“
Organisationen, die mittlere Führungsebenen abbauen, ohne diese Frage zu beantworten, schaffen damit eine Nachfolgekrise, die sie erst in Jahren erkennen werden. Das Problem verschärft sich, weil die Auswirkungen verzögert eintreten. Ein heutiger Berufseinsteiger ist erst in etwa einem Jahrzehnt bereit für eine Position im oberen Management. Bis Organisationen merken, dass sie ihre Führungspipeline ausgehöhlt haben, ist der Schaden bereits angerichtet.
Die bereits fehlende Unterstützungs-Infrastruktur
Williams benennt ein Problem, das bereits vor dem Abbau dieser Rollen besteht: Unternehmen wissen schon heute nicht, wie sie Führungskräfte der zweiten Ebene entwickeln sollen.
„Es ist besonders einfach, jemandem Managementgrundlagen – sozusagen Manager 101 – beizubringen. Es gibt dazu viel Literatur. Es gibt zahlreiche Kurse, die man belegen kann“, sagt er. „Aber die Fähigkeiten, die man als Führungskraft der zweiten oder höheren Ebene benötigt, werden in der Literatur kaum abgedeckt und es gibt auch nur wenig praktische Erfahrungswerte.“
Dies führt zu einem Teufelskreis. Unternehmen tun sich schwer, diese Führungskräfte zu unterstützen, was ihre Leistung schmälert, wodurch sie entbehrlich erscheinen, was zu Stellenkürzungen führt – und so noch weniger institutionelles Wissen darüber bleibt, wie man diesen Job gut macht.
Williams beschreibt auch die Isolation, die diese Manager erleben.
„Wenn Sie als Führungskraft der zweiten Ebene zu Ihrem Geschäftsführer gehen und sagen: ‚Mensch, ich weiß gar nicht, wie ich mit diesem Mitarbeiter umgehen soll‘, wirken Sie wie ein Idiot. Zu Ihren Kollegen können Sie nicht gehen, denn die stehen oft mit Ihnen in Konkurrenz. Und von Ihren Mitarbeitern wollen Sie auch keinen Rat, denn sie sind das Problem.“
Wenn diese Ebene komplett wegfällt, bleiben wichtige Fragen offen.
- Wo findet das organisationale Problemlösen statt?
- Wer filtert das Wesentliche vom Unwichtigen?
- Wer übersetzt Strategie in die konkrete Umsetzung?
Oft wird angenommen, dass KI die Koordination übernimmt und das Top-Management strategische Vorgaben macht. Aber es gibt einen großen Bereich dazwischen: Urteilsvermögen, Personalführung und kontextabhängige Entscheidungen – das lässt sich nicht einfach einer der beiden Seiten zuordnen.
Die Daten zur Wissensweitergabe machen das deutlich: Wenn erfahrene Mitarbeitende gehen, nehmen sie institutionelles Wissen mit. Mittlere Führungskräfte, die sowohl technische Expertise als auch organisatorischen Kontext haben, bilden die Brücke.
Sie wissen nicht nur, was zu tun ist, sondern auch, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, welche Ansätze in der Vergangenheit gescheitert sind und welche Beziehungen zwischen Abteilungen wichtig sind. Dieses Wissen ist selten dokumentiert – es steckt in den Menschen.
Die Mentoring-Maschine steht still
Traditionelle Nachfolgeplanung basiert auf einer strukturierten Entwicklung: Jemand steigt von der Fachkraft zur Teamleitung, zur Führungskraft, zur Bereichsleitung bis zum Vorstand auf. Jeder Schritt fördert andere Fähigkeiten. Die Teamleitung lernt zu delegieren. Die Führungskraft lernt, andere weiterzuentwickeln. Die Bereichsleitung lernt, strategisch zu denken. Fehlen die mittleren Stufen, bricht diese Entwicklungskette.
Die Korn Ferry 2025 Workforce Survey ergab, dass 41 % der Beschäftigten sagen, dass ihr Unternehmen Führungsebenen reduziert hat, und 37 % fühlen sich dadurch orientierungslos. Dieses Gefühl entsteht dadurch, dass diejenigen fehlen, die Kontext, Coaching und Karriereberatung bieten.
Senior-Führungskräfte haben keine Zeit, alle zu betreuen. Sie sind mit Strategie, Gremienarbeit und Führungsentscheidungen beschäftigt. Berufseinsteiger brauchen jemanden, der das Denken auf hoher Ebene in konkrete Aufgaben übersetzt, aus denen sie lernen können.
Unternehmen, die das Flattening erfolgreich umgesetzt haben, erkennen das. Wenn Organisationen Führungsstufen abbauen und gleichzeitig die Anzahl der direkten Unterstellten pro verbleibende Führungskraft erhöhen, werden diese überfordert. Die Führungsspanne ist entscheidend.
Wer früher fünf Mitarbeitende coachte und zwei Projekte leitete, kann nicht effektiv zwölf Menschen weiterentwickeln und gleichzeitig vier strategische Initiativen steuern. Die Rechnung geht nicht auf.
Die aktuelle Welle der Hierarchie-Reduktion stört außerdem die Unterstützungssysteme, die den direkten menschlichen Kontakt zwischen Beschäftigten und Führungskräften fördern sollten.
Manche Unternehmen versuchen das Problem technologisch zu lösen. KI-gestützte Coaching-Tools, automatisierte Feedback-Systeme oder digitale Lernplattformen sollen die Lücke schließen. Doch diese Lösungen verkennen, was Mentoring wirklich wertvoll macht.
Ein guter Mentor liefert nicht einfach nur Informationen. Er bringt Urteilsvermögen ein. Er weiß, wann er jemanden aus der Komfortzone herausfordern muss und wann Unterstützung gefragt ist. Er erkennt Potenzial, das sich nicht in Leistungskennzahlen widerspiegelt. Er setzt sich für jemanden ein, wenn sich Chancen ergeben.
Algorithmische Empfehlungen können dieses menschliche Urteilsvermögen nicht ersetzen – zumindest noch nicht. Organisationen, die darauf setzen, dass KI-Mentoring menschliche Beziehungen ersetzt, machen ihr zukünftiges Führungskräftepotenzial zum Versuchsobjekt eines Experiments.
Was wird automatisiert, was wird verstärkt
Der Trend zur Hierarchieverdichtung basiert auf der Annahme, dass KI die Koordination und das Informationsrouting übernehmen kann, die sonst von mittleren Führungskräften erledigt werden. Damit werden Senior Leader von operativen Aufgaben entlastet und einzelne Mitarbeitende erhalten mehr Selbstbestimmtheit. In manchen Kontexten geht diese Rechnung auf. In anderen sorgt sie für Chaos.
Williams widerspricht der Annahme, dass Aufgaben im mittleren Management leicht zu systematisieren seien.
„Die Situationen, mit denen sich diese Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene befassen, sind typischerweise sehr taktisch und situativ abhängig“, erklärt er. „Sie hängen stark davon ab, wie das jeweilige Unternehmen arbeitet, wer die beteiligten Persönlichkeiten sind und häufig auch von der eingesetzten Technologie. Es handelt sich also tatsächlich um eine sehr individuelle Problematik.“
Gerade diese Individualität macht die Aufgabe so schwer automatisierbar. Eine KI kann zwar einen Urlaubsantrag durch einen Genehmigungs-Workflow leiten, aber sie kann nicht entscheiden, ob eine Richtlinie überschrieben werden sollte, weil es in einer kritischen Phase wichtiger ist, einen wertvollen Teamkollegen zufriedenzustellen, als Standardprozeduren strikt zu befolgen.
Sie kann nicht in einem bereichsübergreifenden Meeting „die Stimmung“ erfassen und erkennen, dass der eigentliche Hemmschuh nicht ein technisches Problem, sondern ein Revierstreit zwischen zwei Abteilungsleitern ist. Sie kann einen vielversprechenden Nachwuchsmitarbeiter nicht durch eine Karrierenot begleiten, für die es kein Trainingshandbuch gibt.
Die Effizienzerzählungen des vergangenen Jahres und die Zahl der entlassungen, die KI zugeschrieben werden, könnten den Eindruck erwecken, dass der Damm bricht und das mittlere Management bereits jetzt erfolgreich personell abgebaut werden kann.
Doch Effizienzgewinne haben versteckte Kosten. Unternehmen, die KI einführen, berichten von bis zu 25% weniger Managementebenen im mittleren Bereich. Das klingt zunächst nach einem reinen Vorteil – bis man betrachtet, was mit dem organisatorischen Wissen passiert.
Wenn Führungskräfte gehen, zerfallen ihre Netzwerke. Die informellen Beziehungen, die halfen, Bürokratie zu überwinden, Konflikte zu lösen und Projekte voranzubringen, verschwinden. Neue Mitarbeitende wissen nicht, wen sie um Hilfe bitten können. Erfahrene Mitarbeitende haben keine Kapazitäten fürs Mentoring. Projekte verzögern sich, obwohl das Organigramm angeblich eine höhere Effizienz zeigt.
Beth Galetti, Senior Vice President für People Experience bei Amazon, beschrieb die damaligen Kürzungen im Unternehmen als notwendig zur „Reduktion von Bürokratie“ und um „Organisationsschichten zu entfernen“. Das Ziel: „wie das weltweit größte Startup agieren.“
Nur: Startups haben nicht die Komplexität von Amazon. Sie müssen nicht 1,5 Millionen Mitarbeitende an hunderten Standorten koordinieren. Das Entfernen von Hierarchieebenen funktioniert nur, wenn Kommunikationswege kurz und alle mit der Mission vertraut sind. Es scheitert, sobald Koordinationskosten steigen und Insiderwissen zählt.
Das National Bureau of Economic Research fand heraus, dass flachere Organisationen andere Vergütungsstrukturen aufweisen und sich stärker an Partnerschaftsmodellen orientieren. Bereichsleiter in flachen Hierarchien verdienen weniger Gehalt und Bonus als Menschen in vergleichbaren Positionen bei Unternehmen mit traditionellen Strukturen.
Dieser Wandel schafft neue Probleme: Werden Management-Positionen finanziell weniger attraktiv, streben Top-Leistungsträger diese schlicht nicht mehr an. Diejenigen, die in den Führungspositionen verbleiben, sind möglicherweise nicht die am besten für die Arbeit Geeigneten.
Neugestaltung bevor es nötig wird
Die Frage, vor der COOs stehen, ist nicht, ob Führungsstrukturen abgeflacht werden sollen. Marktdruck und technologische Möglichkeiten machen gewisse Straffungen unvermeidbar. Aber es ist entscheidend, das zu bewahren, was mittlere Führungskräfte besonders gut machen, während Routineaufgaben automatisiert werden – oder erst zu kürzen und die Konsequenzen hinterher auszubügeln.
Williams argumentiert dafür, dass Unternehmen diese Führungskräfte eher stärker als schwächer unterstützen sollten.
„Eines der Dinge, bei denen Unternehmen meiner Meinung nach wirklich offen und gewillt sein sollten, ist die Unterstützung von Führungskräften der zweiten Ebene und darüber – sei es durch Coaches, Berater, Consultants oder was auch immer – mit Ressourcen, die ihnen ermöglichen, Fragen zu stellen und ehrliches Feedback zu erhalten.“
Unternehmen, die ihre Führungsstrukturen proaktiv neugestalten, bevor sie massiv kürzen, erzielen bessere Ergebnisse. Sie:
- Ermitteln Sie, welche Koordinationsfunktionen KI tatsächlich übernehmen kann und welche menschliches Urteilsvermögen erfordern
- Schaffen Sie Systeme, um Organisationswissen zu bewahren, bevor Mitarbeitende ausscheiden.
- Entwickeln Sie alternative Karrierepfade, die nicht von traditionellen Managementhierarchien abhängen.
Die aktuelle Forschung von BCG zum KI-gesteuerten organisatorischen Wandel betont, dass Transformation nicht in IT-Abteilungen stattfindet. Sie geschieht im Personalwesen, wo Arbeit, Rollen und Kultur neu gestaltet werden. CHROs, die erfolgreiche Transformationen leiten, verfolgen laut BCG eine „Agenda mit zwei Geschwindigkeiten“: Einerseits sichern sie die Kerntätigkeiten des HR, andererseits denken sie Rollen, Teams und Betriebsmodelle für KI-zentrierte Arbeit neu.
Organisationen, die dieses gezielte Re-Design überspringen, erkennen Probleme oft zu spät:
- Mentoring bricht zusammen
- Wissensweitergabe findet nicht mehr statt
- Mitarbeitende auf Einstiegsniveau entwickeln kein strategisches Denken, weil sie dies nie vorgelebt bekommen
- Talente mit hohem Potenzial verlassen das Unternehmen, weil sie keine klaren Aufstiegsmöglichkeiten sehen.
Ein erfolgreicher Umgang mit dieser Situation erfordert das Bewusstsein, dass durch den Abbau von Managementebenen neue Mechanismen geschaffen werden müssen, um die bisher wahrgenommenen Aufgaben zu ersetzen – es reicht nicht, die Aufgabe einfach abzuwerten.
Einige Organisationen experimentieren mit einem „digitalen Middle Management“, bei dem KI-Agenten Terminplanung, Koordination und Routinen übernehmen, während menschliche Führungskräfte sich auf Coaching und Entwicklung konzentrieren. Erste Ergebnisse zeigen, dass dies funktionieren kann – allerdings nur, wenn es umsichtig gestaltet wird.
Führungskräfte benötigen Schulungen, wie sie mit KI-Tools zusammenarbeiten. Mitarbeitende brauchen Klarheit darüber, wann sie Fragen an Menschen eskalieren sollten und wann automatisierte Systeme ausreichen. Organisationen benötigen Governance-Strukturen, die verhindern, dass KI Entscheidungen trifft, für die sie nicht geeignet ist.
Die Wissensweitergabe-Krise
Wissensweitergabe passiert nicht von selbst. Sie erfordert strukturierte Programme, Dokumentationssysteme und Zeit, damit erfahrene Mitarbeitende ihr Wissen an weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen weitergeben.
Mittelmanager agieren typischerweise als Wissensvermittler. Sie haben in verschiedenen Teams gearbeitet, unterschiedliche Strategien erlebt und wissen, welche Ansätze in der Praxis funktionieren – und welche nicht. Wenn sie kurzfristig das Unternehmen verlassen, verschwindet dieses Wissen mit ihnen.
Unternehmen können dem mit verschiedenen Mechanismen entgegenwirken:
- Funktionsübergreifende Rotationsprogramme, durch die Mitarbeitende verschiedene Unternehmensbereiche kennenlernen, fördern ein umfassenderes Verständnis. Wer in Betrieb, Kundenservice und Produktentwicklung gearbeitet hat, versteht, wie Entscheidungen abteilungsübergreifend wirken.
- Strukturierte Dokumentationsprogramme sichern institutionelles Wissen, bevor Mitarbeitende ausscheiden. Dazu gehören Prozessdokumentationen, aber auch Entscheidungsprotokolle, die begründen, warum bestimmte Ansätze gewählt und welche Alternativen erwogen wurden.
- Communities of Practice, die Menschen mit ähnlichen Aufgaben aus verschiedenen Teams verbinden, schaffen Wissensnetzwerke, die nicht von hierarchischer Berichterstattung abhängig sind. Stößt jemand auf ein Problem, kann er oder sie kollektive Expertise nutzen, statt sich allein auf die Führungskraft zu verlassen.
- Reverse-Mentoring-Programme, bei denen jüngere Mitarbeitende technische Kompetenzen an Führungskräfte weitergeben, sorgen für einen bidirektionalen Wissensfluss. Gerade beim Einsatz von KI-Tools, die jüngere Beschäftigte oft besser verstehen als ihre Vorgesetzten, ist das besonders wichtig.
Doch all diese Mechanismen benötigen Investitionen. Organisationen, die das mittlere Management zur Kostensenkung abbauen, finanzieren oft keine Wissensmanagement-Programme. Sie wetten darauf, dass institutionelles Wissen weniger wert ist als kurzfristige Einsparungen. Diese Wette kann kurzfristig aufgehen, schafft langfristig jedoch Anfälligkeit.
Das Ende der klassischen Karriereleiter
Die traditionelle Karriereentwicklung in Unternehmen folgte einer klaren Leiter: Von Einstiegspositionen über erfahrene Fachrollen und Teamleitungen bis hin zu Management- und Executive-Positionen. Jede Stufe baute auf der vorherigen auf.
Flachere Hierarchien streichen einzelne Stufen heraus. Der Weg von der Fachkraft zur Führungskraft wird damit zum Sprung anstatt eines systematischen Aufstiegs. Manche schaffen diesen Sprung, die Mehrheit nicht.
Die Forschung von Inkson und Coe zu Managementkarrieren zeigt: Zwischen 1983 und 1988 waren die meisten Jobwechsel von Führungskräften Aufstiege. Anfang der 1990er Jahre sank der Anteil der Aufstiege deutlich, dafür nahmen seitliche und absteigende Wechsel zu. Jobwechsel, die auf Umstrukturierungen zurückzuführen waren, stiegen von unter 10% in den 1980er Jahren auf 25% im Jahr 1992.
Dieser Trend hat sich in den letzten 30 Jahren nur noch beschleunigt. Mitarbeiter stehen heute einem Arbeitsmarkt gegenüber, in dem Beförderungsmöglichkeiten geschrumpft sind, Querversetzungen häufig vorkommen und Umstrukturierungen zu regelmäßigen Arbeitsplatzwechseln führen.
Organisationen, die Hierarchien abbauen, ohne alternative Karrierepfade zu schaffen, verlieren ihre besten Leute. Leistungsträger möchten sich weiterentwickeln. Gibt es intern keinen Weg zum Aufstieg, suchen sie diesen extern.
Einige Unternehmen begegnen dem mit dualen Karrierewegen, bei denen Mitarbeitende als Fachexperten aufsteigen können, ohne in das Management zu wechseln. Senior Engineers, Principal Designers und Staff Product Managers erhalten Vergütung und Einfluss, die mit denen von Direktoren und VPs vergleichbar sind. In manchen Bereichen funktioniert das. In anderen erzeugt es Unklarheit bezüglich der Entscheidungsbefugnis.
Andere Organisationen setzen auf einen kompetenzbasierten Aufstieg statt auf rollenbasierte Hierarchien. Mitarbeitende entwickeln sich weiter, indem sie neue Fähigkeiten meistern, anstatt mehr Menschen zu führen. Dafür braucht es robuste Kompetenzrahmen, transparente Bewertungsmechanismen und Vergütungssysteme, die Fähigkeitsentwicklung belohnen.
Diese alternativen Ansätze können funktionieren, erfordern jedoch eine gezielte Gestaltung. Organisationen, die Managementebenen streichen, ohne neue Entwicklungsmodelle zu etablieren, hoffen lediglich, dass Mitarbeiter eingeschränkte Aufstiegschancen akzeptieren. Diese Hoffnung überlebt selten im Kontakt mit einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt.
Was COOs jetzt tun sollten
Der Trend zur Verflachung von Organisationen beschleunigt sich, aber COOs, die jetzt handeln, können beeinflussen, wie er ihre Unternehmen betrifft, anstatt bloß auf den Marktdruck zu reagieren.
Managementstruktur auf Koordinations- versus Urteilsaufgaben prüfen
Analysieren Sie, was mittlere Führungskräfte tatsächlich tun. Welche Aufgaben bestehen aus routinemäßiger Koordination, die KI übernehmen könnte? Welche erfordern menschliches Urteilsvermögen zu Menschen, Unternehmenskultur oder strategischen Abwägungen? Die erste Kategorie eignet sich für Automatisierung. Die zweite erfordert entweder den Erhalt dieser Rollen oder alternative Mechanismen für entsprechendes Urteilsvermögen.
Systeme zum Wissensaustausch schaffen, bevor Mitarbeitende gehen
Warten Sie nicht bis zur Ankündigung von Entlassungen, um sich mit institutionellem Wissen zu beschäftigen. Etablieren Sie Dokumentationsprogramme, Communities of Practice und Tandem-Systeme, die Wissen auf mehrere Personen verteilen.
Alternative Karriereentwicklungswege konzipieren
Wenn Sie Managementebenen abbauen, brauchen Mitarbeitende andere Wege, um voranzukommen. Entwickeln Sie duale Karrieresysteme, schaffen Sie kompetenzbasierte Aufstiegsmodelle und stellen Sie sicher, dass Vergütung den Wert über die Anzahl der geführten Mitarbeiter hinaus widerspiegelt.
In verbleibende Führungskräfte investieren
Wenn Sie den Verantwortungsbereich der Führungskräfte vergrößern, brauchen diese Unterstützung. Dazu gehören Coachings, Zugang zu KI-Tools zur Erledigung administrativer Aufgaben und realistische Erwartungen daran, was sie leisten können. Wie Williams anmerkt, brauchen diese Manager jemanden, an den sie sich für Ratschläge wenden können, ohne gegenüber ihrem Chef unbeholfen oder gegenüber Kollegen verwundbar zu wirken.
Feedbackmechanismen schaffen, die die Signalwirkung der mittleren Führungsebene ersetzen
Mittlere Führungskräfte machen Probleme sichtbar, die zwar nicht die Aufmerksamkeit der obersten Führung erreichen, aber dennoch einer organisatorischen Reaktion bedürfen. Streichen Sie diese Ebene, brauchen Sie neue Systeme, um diese Signale aufzufangen. Das kann regelmäßige Mitarbeiterumfragen, KI-gestützte Stimmungsanalysen oder strukturierte Feedbackkanäle umfassen.
Neugestaltungen testen, bevor sie breit umgesetzt werden
Führen Sie Pilotprojekte in bestimmten Teams oder Abteilungen durch, bevor Sie die ganze Organisation umstrukturieren. Lernen Sie, was funktioniert, was nicht und welche unerwarteten Probleme auftreten. Ein erfolgreich flacher Aufbau in der Technik kann im Kundenservice fehlschlagen.
Das Streichen von Führungsebenen kann Agilität und weniger Bürokratie bringen, aber ebenso die Mechanismen zerstören, die Talente fördern, Wissen sichern und Organisationen abstimmen.
