Chief People Officer sagt: Unternehmen bestrafen Mitarbeitende unbeabsichtigt, die KI effizient nutzen

Analiese Brown hat zwölf Jahre damit verbracht, Personalabteilungen in wachstumsstarken Unternehmen aufzubauen. Heute ist sie Chief People Officer bei einem SaaS-Unternehmen namens Campminder mit 150 Mitarbeitenden.

Wir haben uns mit Analiese getroffen, um herauszufinden, wie Personalabteilungen durch KI umgekrempelt werden. Das hat sie uns erzählt.

KI ist eine kulturelle Disruption

Ich bin Analiese Brown, Chief People Officer bei Campminder, einem SaaS-Unternehmen mit Sitz in Boulder.

Wir entwickeln seit über 25 Jahren Software für die Camp-Branche und bedienen heute Tausende von Camps in ganz Nordamerika. Wir sind ungefähr 150 Menschen.

Ich habe zwölf Jahre damit verbracht, Personalabteilungen in wachsenden Unternehmen aufzubauen, davon neun Jahre bei Campminder. Dort hatte ich die seltene Gelegenheit, mit einer Organisation durch echte Wendepunkte zu wachsen – eine Pandemie, eine M&A-Reise, schnelles Wachstum und nun, was ich als die bedeutendste Veränderung meiner Karriere bezeichne: die Integration von KI in unsere Arbeitsweise, Organisation und unser Verständnis von menschlichem Potenzial.

Mein Verantwortungsbereich umfasst den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus: Organisationsentwicklung, Talentgewinnung, Leistung, Gesamtvergütung, Mitarbeitererlebnis, DEI und M&A-Integration.

Ich gehöre zur Geschäftsleitung und arbeite eng mit unserem CEO und dem Vorstand an Workforce-Strategie und der organisatorischen Gesundheit zusammen. Kurz gesagt, mein Job ist es, sicherzustellen, dass wir wachsen, ohne das zu verlieren, was uns ausmacht.

Mein Hintergrund ist in der Kulturanthropologie, eine überraschend nützliche Perspektive für diesen Moment.

Analiese antwortet

KI ist nicht nur ein Produktivitätswerkzeug. Sie ist eine kulturelle Disruption. Organisationen, die sie wie eine Software-Einführung behandeln, werden Schwierigkeiten haben. Wer sie als kulturellen Wandel begreift und führt, handelt schnell und effektiv.

Wie KI zur Priorität in der Unternehmensstrategie wird

Die wesentlichste Veränderung war zugleich die einfachste und die schwierigste: KI zu einer echten Priorität auf Führungsebene zu machen, statt zu einer Nebenaufgabe.

Das klingt offensichtlich, aber es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen einem Unternehmen, das über KI redet, und einem, das sich auf Führungsebene dazu verpflichtet.

Konkret bedeutete das, echte Investitionen: ein eigenes KI-Engineering-Team, Budget für passende Tools und externe Expertise, um uns beim systematischen Nachdenken zu unterstützen, wie eine KI-fähige Organisation für ein Unternehmen unserer Größe aussieht.

Diese externe Partnerschaft hat uns vom Wunsch zur Architektur geführt. Wir befinden uns nun in der Anfangsphase des Aufbaus eines formalen Governance-Modells, das Verantwortlichkeiten für KI-Leadership und Kontrolle in der gesamten Organisation definiert.

Das Modell wird noch entwickelt und in der Organisation verbreitet – und das ist auch richtig so. Man sollte keine Richtlinie einfach auf eine bestehende Kultur setzen und es damit gut sein lassen. Stattdessen sollten Mitarbeitende sie mitgestalten, damit sie sich mit dem Ergebnis auch identifizieren.

KI ist jetzt untrennbar mit Strategie und Ergebnissen auf der Führungsebene verbunden. Wir stellen uns im Führungsteam andere Fragen: Nicht nur „nutzen unsere Leute KI?“, sondern „wie verändert KI unsere Möglichkeiten, was können wir unseren Kund:innen liefern und wie definieren wir großartige Arbeit?“

Dieser Wandel in der Qualität der Gespräche ist der wichtigste Frühindikator, den wir haben.

Diesen Kurs haben wir öffentlich und konsequent in unseren All-Hands-Meetings bekräftigt. Wenn Mitarbeitende die gleiche Botschaft wiederholt von der Führung hören – in dem gleichen Forum, in dem wir auch über Geschäftsergebnisse und Unternehmenswerte sprechen – signalisiert das: Das ist kein Pilotprogramm. Das ist der neue Kurs.

Wie KI in organisatorische Systeme integriert werden kann

Bereits innerhalb unserer Abteilung People & Culture konnten wir deutliche Effizienzsteigerungen in den Bereichen Recruiting, HR-Operationen und Reporting erzielen.

Ein KI-Agent analysiert jeden Morgen Gmail, Slack, Notion und unser ATS, automatisiert unser tägliches Aufgaben-Triage-System und spart jedem pro Tag etwa 15 bis 20 Minuten Arbeitszeit. Für das gesamte Team ergibt sich damit eine Ersparnis von geschätzt 300 bis 400 Stunden pro Jahr an wiedergewonnener Kapazität.

Unsere Personalvermittlerin hat ein individuelles KI-Projekt zur Erstellung von Stellenbeschreibungen entwickelt. Dadurch wurde die Zeit für einen ersten Entwurf von etwa einer Stunde auf wenige Minuten reduziert – angesichts unseres aktuellen Einstellungsvolumens mit über 25 offenen Positionen ist das ein bedeutender Unterschied. Außerdem konnten wir einen manuellen wöchentlichen Berichtsprozess abschaffen und durch ein Live-Leistungs-Dashboard ersetzen, das sich jeden Morgen automatisch aktualisiert.

Die größte Herausforderung ist nicht die Technologie, sondern das menschliche Verhalten. Der größte Widerstand entsteht bei der ungleichen Übernahme neuer Prozesse. Einige Mitarbeitende eignen sich selbstständig das Wissen zur Nutzung der Tools an, während andere zögern – sei es aus Unsicherheit oder weil sie glauben, keine Zeit zum Experimentieren mit KI zu haben. Diese Ungleichheit führt dazu, dass Menschen unterschiedlich schnell arbeiten und verschiedene Arbeitsabläufe nutzen.

Führungskräfte dabei zu unterstützen, klare Erwartungen zu setzen und Leistungen zu steuern, wenn ihre Teammitglieder in unterschiedlichem Tempo und mit unterschiedlichen Prozessen arbeiten, ist eine echte Herausforderung – und ich glaube nicht, dass wir diese völlig gelöst haben.

Wie KI die Karriereplanung unterstützt

Unsere Director of People hat einen der beeindruckendsten Workflows gebaut: ein Claude-Projekt, das mit unseren Karrierestufen, Stellenbeschreibungen und unserer Leistungsphilosophie verknüpft ist und als dauerhafte Ressource für Führungskräfte und Teammitglieder dient.

Wenn jemand wissen möchte, wie er die nächste Karrierestufe erreichen kann, oder wenn eine Führungskraft gemeinsam mit einem Teammitglied einen Entwicklungsplan erstellen möchte, müssen sie jetzt keinen HR-Termin mehr vereinbaren, um Unterlagen durchzugehen – sie können einfach das Tool benutzen. Fragen können unkompliziert in Alltagssprache gestellt werden und die Antworten basieren auf unseren Karriere-Rahmenwerken, nicht auf allgemeinen Ratschlägen aus dem Internet.

Wir sehen, welche Fragen gestellt werden und welche Antworten generiert werden. Das erfüllt zwei Zwecke: Erstens können wir das Tool kontinuierlich verbessern, basierend darauf, was die Mitarbeitenden wissen wollen. Zweitens entsteht ein natürliches Sicherheitsnetz.

Kommt eine Frage auf, die HR-Beratung erfordert und nicht allein durch das Tool beantwortet werden kann, sehen wir das und können gezielt unterstützen. Automatisierung ersetzt den menschlichen Kontakt nicht. Sie schützt ihn, indem sie sichtbar macht, wo persönliche Unterstützung notwendig ist.

Wie KI die Personalplanung verändert

Jeder Abschnitt im Lebenszyklus der Mitarbeitenden ist wichtig, aber Personalplanung ist der Bereich, in dem sich das Umfeld am schnellsten wandelt – und Fehler hier bergen das höchste Risiko für das Unternehmen. Ganze Berufsbilder werden sich verändern, manche sehr grundlegend – People & Culture müssen auf diesen Wandel vorbereitet sein.

Das traditionelle Modell der Personalplanung stellt die Frage: "Wie viele Menschen brauchen wir, in welchen Positionen und wann?"

Das ist die richtige Frage in einem stabilen Umfeld. Aber wir befinden uns nicht in einem stabilen Umfeld. Jetzt müssen wir fragen: "Welche Fähigkeiten werden in sechs Monaten oder in zwei Jahren relevant sein? Welche Jobs werden sich dadurch völlig verändern – und wie unterstützen wir unsere Mitarbeitenden bei ihrer Entwicklung im Gleichschritt mit der Technologie?" Diese Fragen sind viel anspruchsvoller und benötigen eine andere planerische Infrastruktur.

Bezogen auf den Talentmix investieren wir gezielt in KI-Fachkräfte in unserem Produkt- und Entwicklungsteam. Diese Kompetenz ist zentral für die Weiterentwicklung unseres Produkts, und wir setzen uns dafür ein, das sicher, ethisch und regelkonform zu tun.

Je stärker KI unsere Entwicklungs- und Arbeitsprozesse durchdringt, desto wichtiger sind Menschen, die diese Systeme umfassend verstehen und verantwortungsvoll damit umgehen können. Das ist insbesondere in einer Branche, die mit Kinderdaten arbeitet, von entscheidender Bedeutung.

Heute kann jeder einen optisch schicken Code zusammenstellen, aber echte Expertise sorgt dafür, dass das, was gebaut wird, sicher, vertrauenswürdig und den Familien würdig ist, die darauf angewiesen sind.

Analiese antwortet

Heute kann jeder einen optisch schicken Code zusammenstellen, aber echte Expertise sorgt dafür, dass das, was gebaut wird, sicher, vertrauenswürdig und den Familien würdig ist, die darauf angewiesen sind.

Wie KI den Fokus von Aktivitäten auf Ergebnisse verschiebt

Ich habe mich von der Vorstellung verabschiedet, dass ein „Job“ aus einem statischen Satz täglicher Aufgaben besteht. In den meisten Jahren meiner Laufbahn war genau das der Fall: eine Aufgabenliste, eine Zusammenstellung von Verantwortlichkeiten und die unausgesprochene Annahme, wie viele Stunden eine Aufgabe wohl dauern würde. KI hat dieses Modell obsolet gemacht.

Wir bewegen uns darauf zu, Arbeit über Ergebnisse statt über Aktivitäten zu definieren. Das ist ein gesünderer Rahmen, unabhängig von KI. Aber KI macht es dringlich, weil das „Wie“ jetzt völlig offen ist. Zwei Menschen können zum gleichen Resultat auf völlig unterschiedlichen Wegen kommen – aber der eine kann mit KI in einer Stunde erledigen, wofür früher ein Tag nötig war.

Wenn Ihr Leistungssystem weiterhin Inputs und Handlungen statt Ergebnisse und Wirkung misst, sind Sie nicht einfach nur im Rückstand. Sie bestrafen unbeabsichtigt Einfallsreichtum.

Das Spannende ist: Wenn man nicht mehr annimmt, wie lange etwas dauern sollte, hört man auch auf, Annahmen darüber zu machen, was möglich ist. Der Standard wird der positive Einfluss, den wir erzielen können. Das schafft eine grundlegend interessantere und erfüllendere Arbeitserfahrung – wenn es richtig gemacht wird.

Wie KI während des Einstellungsprozesses Herausforderungen bei der Vergütung schafft

Mitarbeitende nutzen KI, um ihre eigene Vergütung zu recherchieren – was vollkommen nachvollziehbar ist. Doch die meisten KI-Tools für den allgemeinen Gebrauch wissen nicht, ob sie eine vergleichbare Stellenbeschreibung heranziehen, eine passende Region, eine ähnliche Unternehmensgröße oder eine Branche, die unserer gleicht.

Wir hatten bereits Mitarbeitende, die mit Gehaltsdaten aus Spätphasen-Tech-Unternehmen in San Francisco oder für Rollen in Organisationen mit zehnmal so vielen Beschäftigten in Gehaltsgespräche gekommen sind.

Diese Diskrepanz bringt das Personalwesen in die unangenehme Position, die eigene Recherche der Mitarbeitenden in Frage stellen zu müssen. Positiv daran ist, dass wir gezwungen werden, proaktiver und transparenter über unsere Vergütungsphilosophie und die Festlegung der Gehaltsbänder zu kommunizieren.

Wir gestalten unser Vergütungsprogramm so um, dass unser Ansatz klar genug ist, damit niemand mehr auf ein generisches KI-Tool angewiesen ist, um zu verstehen, wo sie oder er steht.

Die übergeordnete Lehre daraus ist, dass KI nicht nur ändert, was wir intern tun, sondern auch, wie unsere Mitarbeitenden in Gespräche gehen und was sie erwarten. Darauf müssen wir reagieren.

Wie KI in der internen Kommunikation scheitert

Es gibt die Annahme, dass KI, wenn sie Inhalte generieren kann, auch alles schreiben kann. Aber wenn Menschen etwas fühlen sollen, einer Botschaft vertrauen, an die Person dahinter glauben sollen, kann KI-generierter Inhalt einen unheimlichen Abstand hervorrufen. Es sieht korrekt aus. Es klingt fast richtig. Und doch stimmt irgendetwas nicht – und Menschen spüren das.

Wir haben auf die harte Tour gelernt: Alles, was unsere authentische Stimme verlangt – Arbeit an Kernwerten, schwierige Change-Kommunikation, wichtige Kundenbotschaften – ist ein Bereich, in dem ein Übermaß an KI die eigentliche Absicht untergraben kann.

Ein Beispiel: Zu Beginn haben wir KI eingesetzt, um unternehmensweite Slack-Nachrichten zu entwerfen, und es fühlte sich zunächst effizienter an. KI konnte Kontext aus mehreren Quellen zusammenfassen, Nachrichten logisch strukturieren und Inhalte schnell formulieren. Doch das Ergebnis war immer zu poliert, zu formell, zu sehr wie eine Unternehmenspressemitteilung. So wollen wir mit unseren Leuten nicht sprechen.

Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinem Team ist eines unserer wichtigsten Güter. Die Leute erwarten, von uns in einer Stimme zu hören, die sich echt anfühlt. Wenn diese Stimme zu glatt wird und klingt, als könnte sie von jedem Unternehmen stammen, entsteht Distanz, obwohl man Verbindung schaffen will. Wir haben Feedback bekommen – und es selbst gespürt. Wir haben darauf reagiert.

Warum KI beim Recruiting mit Vorsicht eingesetzt werden sollte

Auch beim Recruiting kann KI nicht den gesamten Prozess übernehmen. KI kann uns unterstützen, schneller voranzukommen und gewisse Inkonsistenzen bei der Bewertung von Kandidat:innen reduzieren. Aber wir sind sehr wachsam, wo sie den Prozess berührt.

Verwaltungsaufgaben wie Terminvereinbarungen und Notizen zu automatisieren ist in Ordnung, aber Potenzial zu beurteilen oder die Fähigkeit einer Person zu Wachstum einzuschätzen... Das ist und bleibt menschliches Ermessen.

Die Geschichte algorithmischer Auswahltools mit verzerrenden Ergebnissen ist gut dokumentiert – und als Führungskraft, die sich für den Abbau systemischer Barrieren einsetzt, nehme ich das sehr ernst.

Warum menschliche Beziehungen durch KI leiden

Wenn KI alles beschleunigt, steigt das Arbeitstempo – und menschliche Interaktionen können erstaunlich leicht erodieren. Man arbeitet schneller, produziert mehr, löst Probleme rascher – und in all diesem Schwung kann das Miteinander verloren gehen, wenn man nicht aufmerksam ist.

Ich musste viel bewusster dafür sorgen, Zeit für Begegnung einzuplanen. Gespräche zu führen, die nur darum gehen, wie es jemandem geht. Persönliche, nicht generische Anerkennung zu zeigen. Auf das Bauchgefühl zu achten, langsamer zu machen, wenn sich ein Teammitglied nicht gut fühlt – selbst wenn die Leistung stimmt. KI macht vieles leichter. Mit dem eigenen Nervensystem in Verbindung zu bleiben und die Signale anderer zu lesen – das gehört definitiv nicht dazu.

Wenn überhaupt, können die Geschwindigkeit und das Volumen, die KI ermöglicht, diese wichtigen Signale übertönen.

Warum kultureller Wandel entscheidend ist

Behandle KI wie eine Kulturtransformation, nicht wie eine Technologieeinführung. Das ist der Rat, den ich am häufigsten gebe.

Menschen müssen das Warum verstehen, nicht nur das Was. Sie brauchen psychologische Sicherheit, um zu experimentieren und Fehler machen zu dürfen. Sie müssen sehen, dass ihre Führungskräfte das Verhalten vorleben – und nicht nur anordnen. Außerdem brauchen sie Zeit zum Ausprobieren, was oft im Widerspruch zur schnellen Taktung vieler Unternehmen steht. Das erfordert echte Selbstreflexion und die Bereitschaft, nicht nur die Technik, sondern auch die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.

Ein weiterer wichtiger Punkt: Unternehmen führen keine KI ein, sondern Menschen tun es. Widerstand ist selten ein Trainings- oder Tool-Problem. Es ist ein Erfahrungsproblem. Jede einzelne Person braucht ihren eigenen Aha-Moment – den einen, wo etwas klickt, und sie direkt spüren, was jetzt möglich ist.

Ein konkreter Weg, solche Bedingungen zu schaffen, ist, gezielt geblockte, intensive Zeit einzuräumen, in der Menschen gemeinsam ein bestimmtes Problem angehen und in Echtzeit mit KI Lösungen erarbeiten.

Es gibt etwas Magisches an diesem ersten echten Erfolgserlebnis mit KI. Hat man das einmal persönlich erlebt, muss niemand mehr davon überzeugt werden, es erneut zu nutzen.

Warum Führungskräfte den Informationsfluss neu denken müssen

In den meisten Unternehmen sind Dokumentationen veraltet, inkonsistent oder schlichtweg schwer auffindbar. Das war schon immer ein Problem. Aber KI macht es dringend, denn KI ist nur so vertrauenswürdig wie die Informationen, auf die sie zugreift.

Um KI effektiv zu nutzen, muss man zunächst seine internen Daten vorbereiten. Ich empfehle Führungskräften, ihren Fokus auf interne Abläufe und Projektmanagement zu legen – insbesondere darauf, wie Informationen durch die Organisation fließen.

Ist das einmal geschafft, kann KI eine enorme Fähigkeit bieten und die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtige Person bringen – ganz ohne aufwendige Suche.

Ein konkretes Beispiel aus unserer Arbeit ist unser neues Denken bezüglich OKRs. Bisher war der Prozess mühsam: ein vierteljährlicher Zyklus aus Überprüfungen und Freigaben, der sich am Ende bereits veraltet anfühlte.

Wir arbeiten darauf hin, KI zu nutzen, damit Menschen ihre Arbeit in Echtzeit mit der Unternehmensstrategie verbinden können – und nicht nur einmal im Quartal. Unser Ziel: Jede Person, die an einer bestimmten Initiative arbeitet, sieht genau, wie ihre Arbeit zu den Unternehmenszielen beiträgt, ohne Meetings oder Präsentationen durchsehen zu müssen. Die Abstimmung wird so zu einem kontinuierlichen statt einem punktuellen Prozess.

Warum Governance entscheidend ist, um KI-Chaos zu verhindern

Wenn jeder im Unternehmen gleichzeitig auf KI zugreift und es kein Betriebskonzept für die Anwendung, die Ergebnisse oder die Zuständigkeiten gibt, entstehen zahlreiche Tools, Workflows und Entscheidungen, die niemand mehr komplett überblickt. Das kann wirken wie Produktivität. Doch darunter liegt eine tiefe Zersplitterung, und Unternehmen werden irgendwann eine Art "Chaos-Schuld" durch KI anhäufen.

Deshalb investieren wir ebenso in Governance wie in Innovation, um sicherzustellen, dass wir im Einklang mit unseren Werten, unseren Compliance-Anforderungen und unseren strategischen Zielen voranschreiten.

Ich rate Führungskräften, Governance nicht als Bürokratie abzutun. In einer KI-unterstützten Organisation sorgen Leitplanken dafür, dass Geschwindigkeit nachhaltig bleibt.

Sich für Optimismus entscheiden

Vieles in der Diskussion dreht sich um Risiken, Angst, Verdrängung und Störung. Aber ich finde, wir investieren zu wenig in die andere Seite. Dieser Moment kann voller Hoffnung sein, wenn wir es zulassen.

Wir haben die Chance, Arbeit so zu gestalten, dass sie menschlicher wird – nicht weniger. Um Aufgaben zu eliminieren, die das Talent der Menschen nie sinnvoll genutzt haben. Um Unternehmen zu schaffen, in denen Ideenreichtum und Urteilsvermögen wichtiger sind als Arbeitsstunden und Output. Um Arbeit – und damit das Leben – für unsere Mitarbeitenden, Kunden und Gemeinschaften besser zu machen.

Das ist ein Ziel, auf das es sich lohnt zuzugehen – nicht nur, es zu verwalten.

Ich möchte von Führungskräften umgeben sein, die sowohl die realen Risiken und Störungen dieses Wandels anerkennen als auch die echten Chancen sehen. Diese Erzählung ist schwieriger und nuancierter als Zynismus oder blinder Optimismus – aber sie ist die Geschichte, Teil der ich sein möchte.

Bleiben Sie dran

Sie können verfolgen, wie Analiese Brown die Zukunft der Arbeit bei Campminder mitgestaltet und sich mit ihr auf LinkedIn vernetzen.

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