Interview mit Mitglied des Redaktionsbeirats Dan George
Erzählen Sie uns, wie Sie in den Bereich HR/People Operations und in Führungspositionen gekommen sind. Welche Stationen Ihrer Karriere haben Sie hierher geführt?
Direkt nach dem Abschluss habe ich einen Beraterjob bei einer der großen Firmen angenommen. Mein erstes Projekt war die Implementierung des SAP HR-Moduls für ein riesiges Unternehmen.
Damals war ich zunächst ein wenig enttäuscht von der Aufgabe, da ich dachte, meine Fähigkeiten würden nicht vollständig genutzt. Aber nach und nach fand ich immer mehr Gefallen an der Arbeit.
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Es war irgendwie so offensichtlich, Personaldaten zur Verbesserung von Geschäftsprozessen einzusetzen, doch viele Unternehmen haben es übersehen oder die Nutzung von Humankapitaldaten zur Gewinnung von Erkenntnissen nicht priorisiert.
In welchen Branchen, Sektoren oder Tätigkeitsfeldern haben Sie den Schwerpunkt Ihrer Karriere gesetzt?
Mittlerweile habe ich in fast jeder Branche gearbeitet, was für viele Fachleute selten ist. Ich sehe mich nicht auf eine bestimmte Branche spezialisiert, und das ist gerade das Beste daran, weil ich Best Practices aus verschiedenen Branchen übernehmen kann.
Warum tun sich so viele Unternehmen damit schwer, HR zur Priorität zu machen? Was sind typische Fehler, die Unternehmen machen?
Ich glaube, viele Organisationen haben Schwierigkeiten mit Personalinitiativen und stufen sie letztlich aus zwei Gründen als weniger wichtig ein. Erstens sind People-Projekte im Ergebnis (ROI/Break-even) deutlich schwerer vorherzusagen als Projekte in anderen Bereichen.
Zweitens dauern sie oft viel länger in der Umsetzung, und Fortschritte sind schwer nachvollziehbar. Dafür braucht es Führungspersönlichkeiten, die den Wandel über Quartale, wenn nicht sogar Jahre, vorantreiben.
Sie wurden ausgewählt, auf einer großen HR- und Leadership-Konferenz eine Keynote zu halten. Über welches Thema werden Sie sprechen und welche Kernpunkte greifen Sie auf?
Ich würde wahrscheinlich über die Bedeutung sprechen, zu verstehen, dass HR um die gleichen Ressourcen konkurriert wie andere Bereiche. Zu wissen, wie man Projekte pitcht, andere Führungskräfte beeinflusst und für gemeinsamen Erfolg zusammenarbeitet.
Haben Sie selbst direkte Auswirkungen von KI auf die Praxis in HR oder People Operations gesehen? Welche Veränderungen erwarten Sie in den nächsten Jahren?
Ja, abgesehen von den schnellen Kommunikationstools gibt es ein paar Anwendungsfälle, die sehr sinnvoll sind. Zum Beispiel das Thema Skill-Taxonomie und -Erkennung. Ein anderer Bereich ist die Unterstützung beim Performance-Feedback.
Welche Fähigkeiten haben Ihnen in Ihrer Karriere am meisten geholfen?
Neugier – mit großem Abstand. Kombiniert mit dem Mut, schwierige Fragen den richtigen Personen zu stellen.
Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der gerade in den Bereich People Operations einsteigt oder aus einem verwandten Bereich wechselt?
Arbeiten Sie an möglichst vielen unterschiedlichen Projekten mit. Verstehen Sie, warum Sie bestimmte Projekte mögen. Was ist an der Arbeit lohnend oder interessant? Suchen Sie sich drei bis vier Mentor*innen, mit denen Sie regelmäßig sprechen.
Wann haben Sie zum ersten Mal von People Analytics als Disziplin gehört? Wie haben Sie die Entwicklung erlebt?
2006 wurde ich zu einer großen SAP HR-Implementierung hinzugezogen. Es gab so viele Möglichkeiten, dies für die Menschen und die Organisation wirkungsvoll zu gestalten. Der Rest ist Geschichte.
Welcher Trend wird Ihrer Meinung nach die People-Analytics-Branche in den nächsten drei Jahren am meisten beeinflussen?
Performance ist ein anhaltender Trend. Ich sehe nicht, dass sich das ändert. Es gibt immer noch so vieles, das wir nicht verstehen – besonders, wenn es darum geht, Wissensarbeitende zu tracken.
Was ist Ihr größtes "Hot Take" oder die "unpopulärste Meinung", die Sie zu einem Thema in der Branche haben?
Das HR-Team ist nur so gut wie seine Führungskraft auf C-Level. Wenn diese HR-Führungskraft nicht als wirkungsvolle Führungspersönlichkeit angesehen wird, bleibt das gesamte HR immer nur eine transaktionale Funktion. Diese Führungskraft muss über genügend betriebswirtschaftliches Verständnis verfügen, um auf höchster Ebene um Ressourcen konkurrieren und verhandeln zu können.