Interview mit Mitglied des Editorial Advisory Board Karen D. Weeks
Erzählen Sie uns, wie Sie zu HR/People Operations und zur Führung kamen. Wie hat Ihre Karriere Sie an diesen Punkt geführt?
Tatsächlich habe ich meine Karriere in der Kunst begonnen. Ich war Bühnenmanagerin und arbeitete dann in LA als Assistentin eines Talentagenten. Ich liebte diese Welt, aber als es mein voller Lebensunterhalt wurde, erkannte ich, dass es doch nicht meine berufliche Zukunft ist. Nach drei Jahren habe ich mich also umorientiert. Ich hatte keine Ahnung, wohin es gehen sollte – Theater war mein Leben.
Doch nachdem ich mit Leuten aus der „Business“-Welt gesprochen hatte, merkte ich, dass das, was mir an meinen bisherigen Rollen gefiel, darin lag, Menschen für gemeinsame Erlebnisse zusammenzubringen und ihnen bei ihrer Karriere zu helfen. Viele schlugen mir vor, HR auszuprobieren – und 20+ Jahre später bereue ich diese Entscheidung keinen Tag.
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Im Laufe der Jahre habe ich sowohl Generalisten- als auch Spezialistenrollen übernommen. Ich bin überzeugt, dass mich diese Reise zu einer stärkeren Führungskraft gemacht hat, weil ich alle in meinem Team verstehe und empathisch begleiten kann – schließlich habe ich viele dieser Rollen selbst bekleidet.
Kürzlich habe ich zudem eine Karrierecoaching-Praxis gegründet – was mir ehrlich gesagt die Möglichkeit gibt, noch mehr Menschen zu helfen, nicht nur den Mitarbeitenden meiner aktuellen Firma.
Auf welche Branchen, Verticals oder Sektoren haben Sie sich in Ihrer Karriere konzentriert?
Ein Großteil meiner Karriere fand in Start-ups statt, insbesondere in der Tech-Branche.
Doch zu Beginn meiner HR-Laufbahn und auch jetzt in meiner aktuellen Position habe ich in größeren, globalen Unternehmen gearbeitet.
Am Ende des Tages will ich neugierig auf die Arbeit sein, die mein Unternehmen macht. Deshalb habe ich immer Branchen gewählt, die mich interessiert haben, Produkte, die ich nutze, und/oder deren Wertversprechen im Markt ich verstehe.
Warum fällt es so vielen Unternehmen schwer, HR zur Priorität zu machen? Welche Fehler machen Unternehmen häufig?
Damit habe ich bei meiner letzten Firma tatsächlich selbst gekämpft. Ich weiß, dass den Menschen Priorität eingeräumt wurde und mein zwischenmenschlicher Einfluss im Unternehmen (sowie die Beziehungen & das Vertrauen, das ich im Team aufgebaut habe) sehr wertgeschätzt wurden. Trotzdem hatte ich Schwierigkeiten, Einfluss auf das Budget oder eine gleichberechtigte Partnerschaft mit der Geschäftsleitung bei Schlüsselinvestitionen zu gewinnen.
Oftmals kommt das, denke ich, daher, dass viele in vorherigen Unternehmen nicht erlebt haben, welche Kraft HR entfalten kann.
In meinem aktuellen Unternehmen war ich HRBP für den COO, als er gerade Manager wurde. Er sagt heute oft im Team: „Hört auf Karen, sie hat mich erst zum Leader gemacht, der ich heute bin.“ Und das lag daran, dass wir damals bereits mit einer Führungskraft zusammenarbeiteten, die HR wertschätzte und priorisierte.
Unsere CEO hat in vielen guten Unternehmen gearbeitet, bevor sie ihr jetziges Unternehmen gründete. Dieses wiederum wurde von einem Unternehmen übernommen, das über ein großes HR-Team, starke Systeme und Programme sowie signifikante Investitionen in Kultur & Entwicklung verfügt.
Aber wenn man noch Jungunternehmer ist – oder aus Firmen kommt, in denen HR nicht wertgeschätzt wurde (oder HR nur eine Administrator-Rolle war) –, hat man den Mehrwert unserer Funktion nie erfahren.
Wir alleine können diese Perspektive nicht wandeln. Wir brauchen Führungskräfte auf Executive-Ebene und weitere Entscheider, die gemeinsam mit uns sprechen, um wirklich eine Veränderung der Wahrnehmung zu erzielen.
Sie sollen die Keynote auf einer großen HR- und Führungskonferenz halten. Über welches Thema würden Sie sprechen und welche Hauptpunkte würden Sie behandeln?
Das ist eine tolle Frage, da ich tatsächlich Keynotes auf HR- und Führungskonferenzen halte. Die beiden Themen, auf die ich mich normalerweise konzentriere, sind, sich darüber klar zu werden, was für eine Führungskraft man sein möchte (oder ist) – und wie sich das auf das Team auswirkt (oder zu gegensätzlichen Tendenzen führt).
Das hängt direkt damit zusammen, Vertrauen auf menschlicher Ebene zu schaffen, offene Kommunikation zu fördern und zu zeigen, wie wichtig Einzelgespräche sind, um jede Person individuell zu unterstützen, zu motivieren, anzuerkennen und zu entwickeln – auch wenn es nicht den eigenen Führungspräferenzen entspricht.
Das andere Thema dreht sich um authentische Unternehmenskulturen. Dies zeigt sich darin, wie sich eure Kultur mit dem Wachstum (oder einfach mit den Veränderungen im Unternehmen) weiterentwickelt, was die richtige Kultur für eure Organisation ist (und nicht das schillernde, angesagte Thema, das als Clickbait in den Markt kommt), und wie man Subkulturen erkennt und sie gezielt steuert (das ist ein neues Thema, das ich immer häufiger sehe).
Das zentrale Thema ist natürlich Authentizität, aber noch wichtiger ist, wie sich das tatsächlich im Alltag widerspiegelt. Mein Ziel als Referent*in ist es immer, echte Geschichten zu teilen, Dinge, die ich ausprobiert habe, die funktioniert haben oder nicht (und warum), was ich daraus gelernt habe und mindestens eine Sache, die das Publikum direkt am Schreibtisch ausprobieren kann.
Hast du aus erster Hand KI-Auswirkungen auf die Arbeit in HR oder People Ops gesehen? Welche Auswirkungen erwartest du in den nächsten Jahren?
Ich bin ehrlich: Ich habe bisher noch wenig Kontakt mit KI in meiner Rolle oder in meinem Team gehabt. Aber was ich höre – und wo ich HR-Leute ermutige, KI einzusetzen – ist, um einen Anfang zu finden.
Die Grundlage einer Stellenbeschreibung gibt es schon, man muss nicht mit einem leeren Blatt Papier beginnen. Aber dann sollte man sie individuell anpassen und für die eigene Rolle passend machen (nicht nach Schablone). Oder gute Interviewfragen, Coaching-Fragen, Ideen für Projekte zur Mitarbeiterbefragung usw. Oder sogar Risiken für Mitarbeitende im eigenen Team vorhersagen.
Nutze KI, um deine Arbeit zu unterstützen und mehr Raum für strategisches Denken zu schaffen. Hab keine Angst davor, setze sie ein!
Welche Fähigkeiten haben dir in deiner Karriere am meisten geholfen?
Mir fallen zuerst zwei ein:
1) Denken wie ein Product Manager. Ich habe am Anfang meiner Karriere einen großen Fehler gemacht, als ich mein erstes großes Projekt in Eigenregie umsetzen durfte. Ich habe mich zurückgezogen und viel Zeit verwendet, das „perfekte Ding“ zu bauen. Aber als ich damit an die Öffentlichkeit ging, habe ich gemerkt: Es kamen viele neue Fragen auf, einiges funktionierte nicht (was beim ersten Mal ganz normal ist) und ich habe meine Stakeholder und Partner zu wenig eingebunden. Ich habe quasi im stillen Kämmerlein gearbeitet.
Deshalb sage ich immer, wenn jemand aus meinem Team an etwas arbeitet, man sollte ein MVP (Minimal Viable Product) erstellen, es einem Pilotteam vorstellen, einen schrittweisen Ansatz verfolgen, damit wir Feedback bekommen, ob wir die gewünschten Ergebnisse erreichen – und wenn nicht, können wir es anpassen und nochmal versuchen!
2) Das Gleichgewicht zwischen Unternehmen und Menschen. Natürlich sollten wir menschenorientiert vorgehen. Unser Job ist es zu sagen: „Wie wirkt sich das auf das Team aus?“ oder mit darüber nachzudenken, wie das Team reagiert, welche Fragen es geben könnte usw. Wir dürfen aber nicht nur das Team in den Mittelpunkt stellen, denn ohne ein gesundes Unternehmen ist alles andere wertlos.
Ich würde sehr gerne allen mehr Gehalt geben, sie jederzeit befördern, hohe Boni zahlen oder tolle Benefits und Sonderleistungen anbieten – aber nur, wenn wir es uns leisten können, es für unser Unternehmensstadium Sinn macht und für die gesamte Organisation fair und vertretbar ist (und keine Ungerechtigkeiten entstehen).
Ich sage nicht, dass wir die Details einer Gewinn- und Verlustrechnung oder Bilanz verstehen müssen. Aber wir müssen wissen, wie unser Unternehmen Geld verdient, was die Ziele des Unternehmens sind, und wie wir unsere Personalstrategie daran organisieren, entwickeln und ausrichten können, um diese Ziele zu erreichen.
Ich bin in einer Geschäftsleitungssitzung immer die Erste, die sagt: „Wir müssen diese schwierige Entscheidung treffen, um dieses Unternehmensziel zu unterstützen. Aber wir müssen auch hier investieren, sonst sind wir zu kurzfristig oder übersehen die Auswirkungen auf ein anderes Ziel.“
Welchen Rat würdest du jemandem geben, der neu in People Operations einsteigt oder den Wechsel aus einer verwandten Disziplin wie HR oder Organisationsentwicklung wagt?
Melde dich für alle Projekte, an denen du teilnehmen kannst. Das heißt nicht, zu allem Ja zu sagen, sondern offen dafür zu sein, Neues auszuprobieren.
Früh in meiner Karriere habe ich mich auf eine Stelle als Compensation Analyst gemeldet. Ich habe sie gehasst und war wirklich schlecht darin – aber immerhin habe ich es ausprobiert, dabei viel gelernt und einiges über mich selbst erfahren.
Danach habe ich eine eher untergeordnete Stelle als Trainingskoordinator angenommen (nur um nicht entlassen zu werden), und ich habe es geliebt – L&D und Coaching sind seitdem meine Leidenschaft.
Ein anderes Mal wurde meine Spezialistenrolle unter einer neuen Führungskraft abgeschafft und ich bin wieder als HRBP eingestiegen. Anfangs dachte ich, das sei nur eine Überbrückung, während ich mich nach einem Job außerhalb umschaute. Aber letztlich verschaffte mir das Zeit zum Durchatmen, während die neue Organisationsstruktur festgelegt wurde – und ich bekam die Chance, in eine Führungsrolle im HR Ops zu wechseln. Das hat mir richtig Spaß gemacht und mir später meine erste Head of HR-Position ermöglicht.
Nutze also Chancen, probiere Neues aus und sage Ja zu Dingen, um herauszufinden, was dir liegt und gefällt und was nicht zu dir passt!
Wann bist du zum ersten Mal auf HR oder People Ops als Berufsfeld aufmerksam geworden? Wie hast du die Entwicklung oder Veränderungen in diesem Bereich erlebt?
Als ich damals mit Mitte 20 den Karrierewechsel vollzogen habe, war es noch reines HR. Da war weder von „Kultur“ noch von Talent oder Employee Experience die Rede. Und schon gar nicht von People Ops.
Ich habe immer gesagt: Es ist egal, wie du mich nennst – entscheidend ist, wie du mit mir zusammenarbeiten willst. Und das hängt immer davon ab, in welcher Art von Organisation ich gearbeitet habe. Eine konservative Beratung war einfach nichts für mich.
Obwohl sie die Menschen wirklich schätzten (sie waren schließlich ihr Produkt!), war die Hierarchie, das Steifsein, das Tragen von Anzügen und das Ansprechen der Leute mit Herr Soundso nicht das Umfeld, in dem ich aufblühte.
Ja, wir waren also das Human-Assets-Team, aber es gab kein Interesse an vorausschauendem Denken. Während ein paar der Start-ups, für die ich gearbeitet habe, am Bauen und Kreieren waren und innovativ sein wollten.
Mein erster Titel bei einem großartigen Start-up war zwar immer noch HR, aber dort lag der Fokus auf dem Mitarbeitererlebnis und darauf, eine großartige Unternehmenskultur zu schaffen. Deshalb war mir der Titel egal, denn die Arbeit und die Priorisierung der Funktion waren spannend.
Welcher Trend wird deiner Meinung nach in den nächsten drei Jahren den größten Einfluss auf (deinen Bereich) im People-Ops-Umfeld haben?
Verständnis von Remote-/Hybrid- und präsenzgestalteter Arbeit. Das Pendel schlägt ständig hin und her, und ich denke, wenn Unternehmen wirklich verstehen, was für sie das Richtige ist, können sie ihre Talentstrategien deutlich verbessern.
Was ist dein größter „Hot Take" oder deine „am wenigsten populäre Meinung" zu einem Thema in der Branche?
Ich weiß nicht, ob es unpopulär ist, aber ich war Gast in einem Podcast (ironischerweise direkt vor COVID), in dem ich erklärt habe, dass ich nichts davon halte, dass Vergünstigungen eine Unternehmenskultur definieren (ein Tischtennistisch und kostenloses Bier bedeuten nicht, dass man eine großartige Kultur hat).
Und obwohl sich diese Beispiele in den letzten vier Jahren eindeutig weiterentwickelt haben, mache ich mir Sorgen, wenn ich Schlagzeilen von Unternehmen oder Posts auf LinkedIn zu dem neuesten Trend oder Clickbait sehe. Ich befürchte, dass der Fokus bei Unternehmenskultur oder Personalstrategie oft auf die falschen Dinge gerichtet ist.