Interview mit Redaktionsbeiratsmitglied Elena Agraragimova
Erzählen Sie uns die Geschichte, wie Sie in den Bereich HR/People Operations und Führung gekommen sind. Wie hat Ihre Karriere Sie hierher geführt?
Ich begann meine Karriere im Hochschulbereich und wechselte dann in die Erwachsenenbildung an Business Schools, bevor ich schließlich im Corporate Learning landete, wo ich die letzten 6 Jahre meiner Karriere verbracht habe – und auch noch einige Jahre verbringen möchte.
Dies ist ein Bereich, der mir sehr viel Freude bereitet und in dem ich das Gefühl habe, am meisten bewirken zu können. Auf meinem Weg hatte ich das Privileg, mit Menschen aus verschiedenen Branchen und in über einem Dutzend Ländern weltweit zusammenzuarbeiten – von Einzelmitarbeitenden bis hin zu Führungsteams auf C-Ebene.
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Im Laufe der Jahre habe ich in diesem Bereich verschiedene Rollen übernommen – Rekrutierung, Führungskräftetrainings, Talent-Pipelines für junge Menschen, Onboarding und Employee Experience sowie Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
In welchen Branchen, Bereichen oder Sektoren haben Sie sich während Ihrer Karriere fokussiert?
Ich habe im Hochschulbereich, der Tech-Branche, im Finanzwesen und in der Fertigungsindustrie gearbeitet.
Warum tun sich so viele Unternehmen schwer, HR zur Priorität zu machen? Welche häufigen Fehler machen Unternehmen?
Oft liegt es an einer Diskrepanz zwischen den formulierten Werten und der praktischen Umsetzung. Ein häufiger Fehler ist, HR ausschließlich als Kostenstelle statt als Investition in den Unternehmenserfolg zu betrachten.
Diese Denkweise führt dazu, dass HR-Initiativen unterfinanziert werden und deren strategische Wirkung eingeschränkt bleibt.
Außerdem vernachlässigen Unternehmen häufig die proaktive Entwicklung von HR-Richtlinien und setzen stattdessen auf reaktive Maßnahmen, wenn Probleme auftreten.
Ein weiterer Stolperstein ist das Versäumnis, HR in die übergreifende Unternehmensstrategie sowie in Entscheidungsprozesse einzubinden. Wenn HR nicht mit am Tisch sitzt, wenn wichtige Themen diskutiert werden, verpasst das Unternehmen Chancen, sein Humankapital auf die übergeordneten Ziele abzustimmen.
Zuletzt kann auch eine unzureichende Kommunikation über die Bedeutung von HR dazu führen, dass dessen Priorität sinkt. Die Führungsebene muss immer wieder betonen, wie wertvoll HR für Gesundheit, Kultur und langfristigen Erfolg der Organisation ist, damit HR die Aufmerksamkeit und Ressourcen erhält, die es verdient.
Sie wurden ausgewählt, um eine Keynote auf einer wichtigen HR- und Leadership-Konferenz zu halten. Über welches Thema würden Sie sprechen und welche Schwerpunkte würden Sie setzen?
Die Entwicklung einer zukunftsfähigen Belegschaft: Wie HR-Führungskräfte die moderne Arbeitswelt gestalten. Ich würde mich darauf konzentrieren, wie eine zukunftsorientierte Workforce geschaffen werden kann und welche Rolle HR-Führung dabei spielt, das heutige Arbeitsumfeld zu navigieren. Folgende Schwerpunkte könnten dabei gesetzt werden:
- Agiles Leadership im digitalen Zeitalter
- Strategische Personalplanung
- Technologiegestützte HR-Praktiken
- Mitarbeitenden-Erlebnis und Wohlbefinden
- Führungskräfteentwicklung im digitalen Wandel
- Ethik von KI und Privatsphäre von Mitarbeitenden
- Anpassung der HR-Strategien an globale Herausforderungen
Haben Sie aus erster Hand KI-Auswirkungen auf die Praxis von HR oder People Ops erlebt Welche Auswirkungen erwarten Sie in den nächsten Jahren?
KI hat verschiedene HR-Prozesse wie Recruiting und Talentgewinnung effizienter gemacht.
KI-gestützte Tools können große Mengen an Lebensläufen effizient durchsuchen, Top-Kandidat:innen anhand vordefinierter Kriterien identifizieren und sogar erste Auswahlgespräche führen, wodurch für HR-Profis Zeit und Ressourcen eingespart werden.
Außerdem spielt KI eine wesentliche Rolle bei Mitarbeitendenbindung und Leistungsmanagement.
KI-basierte Plattformen analysieren Mitarbeitenden-Feedback, führen Stimmungsanalysen durch und liefern wertvolle Einblicke in das allgemeine Wohlbefinden der Belegschaft. Das ermöglicht es, proaktiv auf Probleme einzugehen und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern.
Mit Blick auf die kommenden Jahre ist mit noch stärkeren, transformativen Auswirkungen zu rechnen. Prädiktive Analysen und maschinelles Lernen werden eine entscheidende Rolle bei der Personalplanung spielen, indem sie Organisationen dabei unterstützen, den Talentbedarf zu antizipieren und potenzielle Qualifikationslücken zu erkennen.
KI-gesteuerte Personalisierung in Lern- und Entwicklungsprogrammen wird auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen und damit die Effektivität von Schulungsinitiativen steigern.
Außerdem werden Chatbots und virtuelle Assistenten voraussichtlich noch weiterentwickelt und bieten Mitarbeitenden Self-Service-Optionen für routinemäßige HR-Anfragen und administrative Aufgaben. Das verbessert nicht nur die Effizienz, sondern ermöglicht es HR-Fachkräften, sich stärker auf strategische Aspekte ihrer Rolle zu konzentrieren.
Auch wenn diese Fortschritte zu mehr Effizienz und datenbasierten Entscheidungen führen, ist es für Organisationen unerlässlich, die ethischen Aspekte zu berücksichtigen und sicherzustellen, dass KI im Einklang mit den Werten von Fairness, Transparenz und Respekt vor der Privatsphäre der Mitarbeitenden umgesetzt wird.
Trotzdem gibt es nach wie vor ein menschliches Element, das ein fester Bestandteil des Prozesses bleibt, wenn wir den technologischen Fortschritt in diesem Bereich weiter vorantreiben. Wir müssen lernen, die Technologie besser mit dem menschlichen Aspekt zu verbinden.
Welche Fähigkeiten haben Ihnen in Ihrer Karriere am meisten genutzt?
Meine Fähigkeit, mich zu verändern, umzudenken, neugierig und kontinuierlich zu lernen und zu akzeptieren, dass ich nicht weiß, was ich nicht weiß. Darüber hinaus denke ich, dass ich durch unterschiedliche Erfahrungen in verschiedenen Ländern, Unternehmen und mit verschiedenen Menschen mein Fachwissen erweitern und meine Karriere erfolgreich gestalten konnte.
Welchen Ratschlag würden Sie jemandem geben, der gerade mit einer Karriere im Bereich People Operations beginnt oder aus einer verwandten Disziplin wie HR oder Organisationsentwicklung dorthin wechselt?
Zu Beginn würde ich sagen: Setzen Sie auf kontinuierliches Lernen, sammeln Sie praktische Erfahrungen, werden Sie datenaffin, seien Sie proaktiv und lösungsorientiert, und – mindestens genauso wichtig – entwickeln Sie Ihre Soft Skills.
Vernetzung, die Suche nach Mentoring und ein tiefes Verständnis der Unternehmenskultur werden maßgeblich zu Ihrem Erfolg beitragen.
Wann ist Ihnen HR oder People Ops als Disziplin erstmals aufgefallen? Wie haben Sie die Entwicklung über die Zeit erlebt?
Vor etwa sechs Jahren, als ich mein Unternehmen – Bessern – gründete, das sich auf Leistung und Wohlbefinden am Arbeitsplatz konzentriert.
Der Wandel hatte allerdings schon früher eingesetzt, als die Talentakquise und Mitarbeiterbindung einen deutlichen Umbruch erfuhren. Der "War for Talent" nahm zu, vorangetrieben durch den Eintritt von neuen Generationen in die Arbeitswelt, die jeweils eigene Erwartungen und Anforderungen mitbringen.
Darüber hinaus haben neue Technologien verschiedene Unternehmensbereiche weiter geprägt.
In dieser Zeit vollzog sich ein Paradigmenwechsel hin zu einem mitarbeiterzentrierten Ansatz, bei dem das Wohlbefinden, die Entwicklung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Mittelpunkt stehen. Diese Veränderung erforderte umfassende Anpassungen auf organisatorischer Ebene.
In den letzten zehn Jahren war das Wachstum im Bereich People Operations beispiellos. Organisationen erkennen, dass eine positive und inklusive Unternehmenskultur nicht nur eine unternehmerische Verpflichtung, sondern eine strategische Notwendigkeit ist.
People Ops-Rollen haben sich von überwiegend administrativen Aufgaben zu strategischen Partnern entwickelt, die mit Talentmanagement, Mitarbeiterbindung und ganzheitlichen Wohlfühlinitiativen den Unternehmenserfolg vorantreiben.
Welcher Trend wird Ihrer Meinung nach in (Ihrem Bereich der) People Operations in den kommenden drei Jahren die größte Wirkung entfalten?
Einer der einflussreichsten Trends wird voraussichtlich die umfassende Einführung und Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) und fortschrittlicher Analytik sein.
KI-gestützte Entscheidungsunterstützung hilft Organisationen beispielsweise, aus den riesigen Datenmengen, die sie generieren, Erkenntnisse zu gewinnen, die Aufschluss über Mitarbeiterengagement und Wohlbefinden geben.
Sie wird außerdem eine entscheidende Rolle dabei spielen, Recruiting-Prozesse zu verbessern, die Mitarbeitererfahrung wie auch Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zu personalisieren. Dies wird auch unsere Sicht auf prädiktive Analysen beim Thema Mitarbeiterengagement verändern.
Mit zunehmender Einbindung von KI in People Ops-Prozesse wächst die Bedeutung einer ethischen KI-Implementierung. People Ops-Fachleute müssen die damit verbundenen ethischen Fragen insbesondere bei Themen wie Talentgewinnung und Mitarbeitermonitoring sorgfältig abwägen.
Was ist Ihre größte „Hot Take“ oder am wenigsten populäre Meinung zu einem Thema in der Branche?
Wohlbefinden in Unternehmen hat nichts mit Yogamatten und Fitness-Trackern zu tun. Weltweit geben wir jedes Jahr Milliarden für Wohlfühlinitiativen aus, die letztlich wirkungslos bleiben und nur ein Häkchen auf der Liste setzen.
Wir müssen viel mehr Zeit in Führungskräfteentwicklung investieren, und zwar ab dem ersten Tag im Unternehmen. Führung ist keine bloße Positionsbezeichnung, sondern eine Arbeitsweise.
Ein wesentlicher Teil von Leistung im Unternehmen auf allen Ebenen ist die individuelle Leistung im Bereich gesundheitliche Fitness und psychische Gesundheit. Fitness-Tracker und Yogamatten im Büro lösen das Grundproblem nicht.
Was das löst, ist eine Führungskraft, die Gesundheit und ganzheitliches Wohlbefinden lebt und dies in all ihrem Handeln vorlebt. Der einzige Weg, Menschen am Arbeitsplatz effektiv und positiv zu beeinflussen, ist, mit gutem Beispiel voranzugehen. Ein gesunder Geist und Körper sorgen letztendlich für engagierte, leistungsstarke und zufriedene Mitarbeitende.