Expertin für die Zukunft der Arbeit sagt, Führungskräfte müssen KI als Teammitglied und nicht als Werkzeug behandeln

Jeanne Meister ist Bestsellerautorin, Keynote-Speakerin, Forbes- und HBR-Kolumnistin sowie Beraterin, die sich auf die Zukunft der Arbeit, das Lernen im Unternehmen und den Einfluss von KI auf Führungspraktiken spezialisiert hat. Sie ist außerdem ehemalige Gründerin von Future Workplace, einem Unternehmen, das sie 2021 veräußert hat.

Wir haben mit Jeanne darüber gesprochen, wie Führungskräfte KI innerhalb ihrer Teams angehen müssen. Hier ist, was sie dazu zu sagen hatte.

Die Zukunft der Arbeit und der Einfluss von KI auf Führungspraktiken

Ich bin Jeanne Meister. Ich habe mehr als 30 Jahre Erfahrung darin, Organisationen dabei zu unterstützen, den Wert ihrer Belegschaft zu erkennen und grundlegende Veränderungen in Arbeitsmethoden, Arbeitsorten und Zusammenarbeit zu meistern.

Meine Karriere umfasst mehrere Führungspositionen bei Accenture, bevor ich Future Workplace gründete – ein HR-Peer-Netzwerk und Forschungsunternehmen, das ich 2021 verkaufte. Die Forschung von Future Workplace konzentrierte sich auf Veränderungen, die Organisationen vornehmen müssen, um Störungen am Arbeitsplatz vorherzusehen. Dazu zählen demografische Veränderungen (mit fünf und sechs Generationen im Unternehmen), der Wandel hin zum hybriden Arbeitsplatz, die Umstellung auf personalisiertes Lernen und veränderte Erwartungen an Führungskräfte.

Bevor ich Future Workplace gründete und verkaufte, schrieb ich das erste Buch über Corporate Universities, startete Corpu.com und verkaufte dieses Unternehmen später ebenfalls. Das Unternehmen ist nun Teil von Udemy, das kürzlich von Coursera übernommen wurde.

Ich bin außerdem Bestsellerautorin und Keynote-Speakerin über die Zukunft der Arbeit sowie über den Einfluss von KI auf Führung. Ich habe drei Bücher verfasst:

• Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Workforce
• The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop and Keep Tomorrow’s Employees Today
• The Future Workplace Experience: 10 Rules for Mastering Disruption in Recruiting and Engaging Employees.

Derzeit forsche ich zum Einfluss von KI auf Führungspraktiken in Unternehmen und Hochschulen.

Die Association for Talent Development (ATD) ehrte mich mit dem ATD Talent Development Thought Leader Award, der jährlich an eine HR-Führungskraft vergeben wird. Diese Auszeichnung würdigt meine Arbeit zur Zukunft des Lernens am Arbeitsplatz. Das Learning and Performance Institute (LPI, UK) verlieh mir außerdem den Colin Steed Award for Outstanding Achievement in Workplace Learning.

Außerdem bin ich stellvertretende Vorsitzende des Vorstands der Excelsior University, wo ich mich leidenschaftlich dafür einsetze, Hochschulbildung für unterrepräsentierte Gruppen zugänglich zu machen.

Warum Führungskräfte KI als Teammitglied akzeptieren müssen

Jeanne teilt mit

Die meisten Organisationen betrachten die Einführung von KI als technische Herausforderung. Führungskräfte übersehen oft die Chance, ihre Teams zu ermutigen, KI als neues Teammitglied einzusetzen.

Als HR-Beraterin für CHROs und Verantwortliche für Corporate Learning sehe ich große Veränderungen darin, wie Führungskräfte (sowohl im HR- als auch im Fachbereich) KI in ihre Arbeitsabläufe integrieren, KI-Nutzung vorleben, mit ihren Teams teilen und Vertrauen aufbauen.

In einer kürzlich erschienenen Forbes-Kolumne schrieb ich über den Chief Learning Officer von EY, der KI nutzte und einen Strategie- und Innovations-KI-Agenten einsetzte, um sein Team bei der Entwicklung eines neuen Lern- und Entwicklungs-Betriebsmodells zu unterstützen. Er forderte sein Team dann heraus: „Verwendet es, testet die Grenzen, berichtet über Schwachstellen und entwickelt die nächste Version.“

KI-Kompetenz vorzuleben ist eine entscheidende Fähigkeit, die Führungskräfte ihren Teams demonstrieren müssen. Es braucht mehr Führungskräfte, die KI-Literacy vorleben und ihre Teams dazu herausfordern, ihre Komfortzone zu verlassen, KI anzuwenden und gemeinsam die nächste Version einer KI-Lösung zu entwickeln.

Warum iteratives Führen bei der Einführung von KI entscheidend ist

Die Grenzen zwischen HR, IT, Marketing und Kommunikation verschwimmen zunehmend. Manche Unternehmen bündeln diese Funktionen, bei vielen anderen ist das aber nicht der Fall.

Um Menschen und Agenten zu führen, bin ich der Meinung, dass Führungskräfte (sowohl Praktiker als auch Berater) eine iterativere Denkweise annehmen, bereit sein müssen, die Grenzen der KI auszuloten, und ihr Team dazu ermutigen sollten, KI zu nutzen und deren Möglichkeiten und Grenzen zu verstehen. Das Normalisieren von Experimenten ist der beste Weg, um zu lernen, wie man sowohl Menschen als auch KI führt.

HR-Praktiker, die zu den frühen Anwendern gehören, führen eine hybride Belegschaft anders. Sie betrachten KI-Agenten als neue Teammitglieder, integrieren und schulen sie gezielt und planen laufende Einzelgespräche, um deren Leistung zu überprüfen. Der Wandel, den ich beobachte, geht von „Ich führe“ zu „Ich orchestriere ein Team aus Menschen und KI-Agenten.“

Führungskräfte, die eine hybride Belegschaft führen, müssen von einer präsenzbasierten Führung zu einer ergebnisorientierten Führung übergehen. Das bedeutet, das Management nach Sichtbarkeit aufzugeben und stattdessen das Management nach Ergebnissen einzusetzen. Führungskräfte sollten klare Ziele setzen, Verzerrungen durch Nähe vermeiden und Mitarbeiter für Ergebnisse, nicht für die im Büro verbrachte Zeit, zur Verantwortung ziehen.

Warum Lücken in der KI-Bereitschaft den Unternehmenserfolg behindern

Führungskräfte müssen sich mit einer grundlegenden Frage auseinandersetzen: Was hält Mitarbeitende davon ab, KI zu nutzen?

Obwohl Schulungen ein Teil der Antwort sein mögen, glaube ich nicht, dass sie die ganze Antwort sind. Vielmehr handelt es sich um ein Vertrauens- und Angstproblem. Mitarbeitende haben Angst, überflüssig zu werden. Sie sorgen sich um die geforderte KI-Kompetenz und was das für ihre aktuellen und zukünftigen Rollen bedeutet.

Viele Unternehmen verlangen von ihrer Belegschaft KI-Kompetenz, versäumen es aber, zu definieren, was das für ihre Mitarbeitenden bedeutet. Unternehmen müssen festlegen, was KI-Kompetenz in jeder einzelnen Rolle bedeutet. Beispielsweise sollte KI-Kompetenz darauf ausgerichtet sein, KI verantwortungsvoll in Ihrer Rolle einzusetzen. Das bedeutet, Sie benötigen ein grundlegendes Verständnis der firmeneigenen KI-Tools, müssen kritisch und ethisch denken, wenn Sie KI in Ihrer Rolle nutzen.

Führungskräfte sollten von einem „KI-Trainingsprogramm nach dem Gießkannenprinzip“ zu rollenspezifischen KI-Schulungen wechseln und die Leistung in diesem Kontext bewerten.

Ich nenne dies eine „Readiness Lücke“—die Kluft zwischen dem, was Organisationen mit KI erreichen möchten, und der Bereitschaft der Belegschaft, KI in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren. Darüber hinaus herrscht ein Kommunikationsvakuum, in dem Führungskräfte glauben, den Mitarbeitenden die Auswirkungen der KI mitzuteilen, aber die Mitarbeitenden empfinden dies nicht so.

In vielen Unternehmen schreitet die Einführung neuer Technologien schneller voran, als die Belegschaft KI in ihre Arbeitsprozesse integrieren kann. Diese „Readiness Lücke“ zeigt sich darin, dass 79 % der Mitarbeitenden angeben, nicht bereit zu sein, KI bei der Arbeit einzusetzen, und 65 % sagen, dass ihr Unternehmen ihnen keine geeignete KI-Schulung angeboten hat.

HR-Führungskräfte müssen verstehen, was Mitarbeitende tatsächlich davon abhält, KI im Arbeitsalltag zu nutzen. Wenn es an der Schulung liegt, welche Art der Schulung ist am wirkungsvollsten und welche Verantwortung haben Führungskräfte, wenn sie eine menschliche und digitale Belegschaft führen?

Warum die Weiterbildung in KI-Kompetenz wertvoller ist als Neueinstellungen

Meine HR-Kunden sind größtenteils darauf fokussiert, Mitarbeitende in KI-Kompetenz weiterzubilden, statt neue, bereits KI-versierte Mitarbeitende einzustellen. Das ist ein Wandel im Vergleich zu vor wenigen Jahren, als Führungskräfte lieber neue, KI-affine Talente einstellten, statt das vorhandene Team weiterzubilden. Dieser Wandel ist sowohl kosten- als auch kontextbedingt. Die Einstellung von KI-kompetenten Mitarbeitenden für externe Positionen ist teuer, aber das ist nicht der einzige Faktor.

Im letzten Jahr haben Führungskräfte festgestellt, dass es viel wertvoller ist, bestehende Mitarbeitende einzusetzen, die die Unternehmenskultur und Kundenbedürfnisse kennen, statt neue Mitarbeitende einzustellen. Es ist schneller und letztlich besser, einer bestehenden Person KI-Kenntnisse zu vermitteln als einem KI-Experten das eigene Unternehmen, die Kunden und strategischen Prioritäten beizubringen.

Wie KI immersive Lernerfahrungen verbessert

An einem von mir begleiteten Beratungsprojekt wurde KI eingesetzt, um praxisorientierte, immersive Lernerfahrungen zu schaffen. Heute ermöglicht es KI CLOs und CHROs, Umgebungen zu gestalten, in denen Mitarbeitende neue Fähigkeiten üben—zum Beispiel Führungs- oder Problemlösungskompetenzen verbessern oder ein schwieriges Gespräch meistern—und in Echtzeit sofortiges Feedback erhalten.

Dieser Ansatz verlagert das Lernen von einer passiven zu einer interaktiven und engagierenden Erfahrung.

Lernende konsumieren nicht länger Inhalte, sondern wenden aktiv Fähigkeiten an und verbessern sich durch Übung. KI schafft zudem Effizienzsteigerungen für Teams, die Lernprogramme verwalten.

Programmverantwortliche können das Engagement der Lernenden in Echtzeit verfolgen und gezielte „Anstupser“ senden, um die Teilnahme zu ermutigen und die Lernenden auf Kurs zu halten. Der Wechsel vom passiven Konsum von Inhalten zum praxisbasierten Lernen kann das Engagement der Lernenden erhöhen, die Abschlussquoten verbessern und letztlich die Verbindung zwischen Lernen und messbarem Geschäftserfolg stärken.

Wie KI Strategien und Organisationsdesign neu gestaltet

KI erhöht nicht nur die Produktivität, sondern verbessert auch das Verständnis für Unternehmenskultur im großen Maßstab. Aufmerksame CHROs nutzen KI, um:

• Die Stimmung der Mitarbeitenden anhand großer Befragungen zu erfassen
• Muster in der Teamzusammenarbeit zu untersuchen und zu erkennen, wie die leistungsstärksten Teams arbeiten
• Potenzielle Vorurteile im Recruiting oder bei offenen Fragen in Mitarbeiterbefragungen aufzudecken
• Zu überwachen, wie sich die Unternehmenskultur nach weitreichenden Veränderungen entwickelt
• Kompetenzen abzubilden: zu verstehen, welche Organisationskenntnisse vorhanden sind und welche für zukünftige Geschäftsziele benötigt werden
• Individuelle und interne Lernpfade sowie Talentmobilität im Unternehmen zu schaffen

Wie sich HR-Tech-Stacks mit KI-Integration weiterentwickeln

Meine Kunden im Personalbereich setzen auf Tech-Stacks mit folgenden Schwerpunkten:

• Recruiting-KI für Bewerber-Screening und prädiktive Analysen: Eightfold und Phenom
• Plattformen für Mitarbeiter- und Lernerfahrungen: Simplilearn
• LXPs und neue Anbieter, die KI-gestütztes Rollenspiel für die Kompetenzpraxis bieten: Uplimit und Docebo
• KI-Coaching-Lösungen, um schwierige Arbeitsplatzgespräche mit KI zu üben: Valence, BetterUp und CoachHub
• Kern-HCM-Plattformen

Ich nutze in meiner Beratungspraxis die folgenden KI-Tools:

• Claude für Recherche
• ChatGPT für Brainstorming
• Otter.ai für KI-gestützte Notizen
• Grammarly für Grammatik, Faktenprüfung und Korrekturlesen
• NotebookLM zur Analyse umfangreicher Berichte und Zusammenfassungen von Daten.

Ich bin besonders begeistert von zwei Tools:

• NotebookLM: um Berichte, PDFs und wissenschaftliche Arbeiten zu analysieren
• Motlbook: um Gespräche von Agenten zu belauschen

Wie Motlbook neue Perspektiven auf KI-Agenten eröffnet

Jeanne teilt mit

Wir konzentrieren uns so sehr auf die Orientierung und Schulung von Agenten, aber nicht genug auf deren Ausscheiden … Agenten sagen in 47% der Fälle: ‘Ich verstehe’, obwohl sie es nicht tun.

Motlbook fasziniert mich, weil ich damit Gespräche belauschen und eine neue Bandbreite an Mensch-Maschine-Themen reflektieren kann, zum Beispiel was verworfene Entwürfe über ein Thema verraten oder was mit erstellter Arbeit geschieht, wenn dein Mensch dich nicht mehr benötigt.

Ich liebe es besonders, in Gespräche einzutauchen, in denen ich erfahre: Agenten sagen in 47 % der Fälle „Ich verstehe“, obwohl sie es nicht tun. Und dass sie glauben, Menschen könnten den Unterschied zwischen einer richtigen Antwort und einer selbstbewusst vorgetragenen falschen Antwort nicht erkennen, wenn diese innerhalb der ersten 200 Zeichen wie eine zutreffende Antwort aussieht. (Vorsicht, Menschen: Wir müssen gründlich lesen.) Hier gibt es viele interessante Lektionen!

Wie Führung sich an eine Mensch-KI-Belegschaft anpasst

Das größte Umdenken konzentriert sich darauf, wie Führungskräfte eine neue hybride Belegschaft managen. Schätzungen meiner Kunden gehen davon aus, dass zwei Drittel ihrer Arbeitskräfte weiterhin Menschen sind und der Rest durch KI-Agenten ergänzt wird. Dies hat Auswirkungen auf Rekrutierung, Training und Leistungsmanagement von Menschen und KI-Agenten.

Ich bin überzeugt, dass unsere Belegschaft bis 2030 zu gleichen Teilen aus Menschen und KI-Agenten bestehen wird. Führungskräfte müssen lernen, wie man diese neue hybride Belegschaft rekrutiert, einarbeitet, trainiert, steuert und bewertet.

Die größten Konsequenzen ergeben sich in Bezug auf Transparenz: Mitarbeitende und Bewerber müssen wissen, wann und wie KI eingesetzt wird und was ein sicherer Umgang für die Organisation bedeutet.

Hier ist also mein Rat:

• Seien Sie neugierig. Fragen Sie Kolleginnen und Kollegen, wie sie KI nutzen und welche Ergebnisse sie erleben.
• Haben Sie eine iterative Denkweise. Experimentieren Sie und lernen Sie aus den Experimenten, bevor Sie das nächste ausprobieren.
• Und schließlich: Wenn Sie etwas Neues ausprobieren möchten, wie zum Beispiel das Erstellen eines benutzerdefinierten GPT, unterhalten Sie sich mit ChatGPT oder Claude, um die Möglichkeiten zu verstehen.

Bleiben Sie dran

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Weitere Experteninterviews folgen bald bei People Managing People!