Grundlagen der Personalauswahl

Für Praktiker ist der wichtigste Teil des Artikels Tabelle 1 auf Seite 265, die eine Übersicht über verschiedene Auswahlmethoden und deren Vorhersagekraft (prädiktive Validität) gibt – falls Sie nicht wissen, was prädiktive Validität ist, lesen Sie weiter, ich werde das gleich erklären.

Validität von Personalauswahlmethoden

GMA-Tests________________________________________________0,51
Arbeitsproben_____________________________________________0,54
Integritätstests__________________________________________0,41
Tests auf Gewissenhaftigkeit______________________________0,31
Einstellungsinterviews (strukturiert)____________________0,51
Einstellungsinterviews (unstrukturiert)__________________0,38
Fachwissenstests__________________________________________0,48
Probezeitverfahren_______________________________________0,44
Kollegenbewertung_________________________________________0,49
Referenzprüfungen_________________________________________0,26
Berufserfahrung (Jahre)___________________________________0,18
Biografische Datenmessungen______________________________0,35
Assessment-Center_________________________________________0,37
Ausbildungsjahre__________________________________________0,10
Interessen_______________________________________________0,10
Graphologie______________________________________________0,02
Alter___________________________________________________-0,01

Prädiktive Validität (in der obigen Tabelle einfach als Validität angegeben) ist das Maß, in dem ein Wert auf einem Test oder einer Bewertung zukünftige Leistungen auf einem Kriteriumsmaß voraussagt. Auf Deutsch heißt das für die Personalauswahl: Wir versuchen, die zukünftige Arbeitsleistung einer Person mithilfe von Auswahlwerkzeugen wie Interviews einzuschätzen. Prädiktive Validität misst, wie gut ein Test die spätere Leistung vorhersagt – also ist sie sehr wichtig, wenn wir über Auswahlprozesse und die Wahl der richtigen Instrumente sprechen. Validität reicht von 1,0 bis -1,0, wobei 1,0 eine perfekte Übereinstimmung bedeutet, während -1,0 aussagt, dass keinerlei Zusammenhang zwischen den beiden bewerteten Aspekten besteht. Für mich persönlich ist es am einfachsten, Validität wie einen Prozentsatz zu betrachten: 1,0 entspricht 100 % – das tritt immer ein, -1,0 heißt, dass die beiden Faktoren zu 100 % nicht zusammenhängen. Ein kurzer Blick auf das Alter als Prädiktor zeigt mit einer Validität von -0,01, dass hier praktisch kein Zusammenhang besteht, Alter also keinen Einfluss auf die Arbeitsleistung hat. Falls etwas nicht verständlich ist, schreiben Sie es gerne in die Kommentare – ich werde den Abschnitt dann überarbeiten oder ergänzen.

Wenn wir uns die Werte der prädiktiven Validität aus dem Artikel von Schmidt & Hunter anschauen, können wir diese folgendermaßen interpretieren: Setzt man zum Beispiel „Ausbildungsjahre“ als Auswahlkriterium ein, erwischt man den besten Bewerber aus dem Bewerberpool nur in 10 % der Fälle – also zu 90 % doch nicht. Hoffentlich werden die Zusammenhänge beim Blick auf die Tabelle jetzt klarer – und wahrscheinlich gehen auch schon ein paar Alarmglocken los. Sie sehen zum Beispiel, dass der Einsatz von strukturierten Interviews gegenüber unstrukturierten Interviews (was ich einfach „ein nettes Gespräch führen“ nenne), die Chance, den besten Kandidaten auszuwählen, um durchschnittlich 13 % steigert. Falls Sie meinen Artikel über SDy gelesen haben, wissen Sie, wie dramatisch sich die Auswahl des besten Kandidaten auf das Geschäftsergebnis auswirkt.

Vielleicht denken Sie jetzt, dass sich die Messwerte durch die Kombination verschiedener Methoden nahezu auf 100 % steigern lassen. Schön wär’s, doch so funktioniert es leider nicht. Durch die Kombination mehrerer Auswahlinstrumente erhalten Sie zwar einen kleinen Schub bei der prädiktiven Validität, doch bei all den positiven finanziellen Auswirkungen, die die Auswahl des besten Mitarbeiters mit sich bringen, müssen auch Zeit, Kosten und die sogenannte Augenscheinvalidität berücksichtigt werden (zu diesem Thema werde ich einen eigenen Beitrag schreiben, um das Verständnis für diesen Begriff und seine Anwendung im Auswahlprozess zu fördern). Schmidt und Hunter gehen in ihrem Artikel auch darauf ein, verschiedene Methoden miteinander zu kombinieren. Besonders nennen Schmidt und Hunter die prädiktive Validität, die erreicht wird, wenn GMA-Tests (Allgemeine kognitive Fähigkeitstests) mit anderen Auswahlverfahren kombiniert werden. Beispielsweise erreicht man durch die Kombination von GMA-Tests mit Integritätstests eine prädiktive Validität von 0,65 – mit anderen Worten: Unter ansonsten gleichen Bedingungen wählen Sie mit dieser Kombination in 65 % der Fälle den besten Kandidaten aus.

Validität von Personalauswahlmethoden

GMA-Tests
Arbeitsproben-Tests________________________________________0,63
Integritätstests__________________________________________0,65
Gewissenhaftigkeitstests__________________________________0,60
Strukturierte Vorstellungsgespräche_______________________0,63
Unstrukturierte Vorstellungsgespräche_____________________0,55
Fachwissenstests__________________________________________0,58
Berufserprobungsverfahren_________________________________0,58
Kollegenbewertung_________________________________________0,58
Referenzüberprüfung_______________________________________0,57
Berufserfahrung (Jahre)___________________________________0,54
Biografische Datenmessungen_______________________________0,52
Assessment-Center_________________________________________0,53
Ausbildungsjahre__________________________________________0,52
Interessen________________________________________________0,52
Graphologie_______________________________________________0,51
Alter_____________________________________________________0,51

Wenn Sie die beiden oben bereitgestellten Tabellen vergleichen, erkennen Sie, dass es beim Kombinieren von Auswahlmethoden nicht einfach darum geht, die zwei oder mehr prädiktiven Validitätswerte zusammenzurechnen und das dann als Ihre Gesamt-Validität für Ihren Auswahlprozess zu betrachten. Und viele von uns (einschließlich mir selbst) verfügen nicht über das statistische Wissen oder die Daten, die Schmidt und Hunter hatten, als sie diese Berechnungen durchgeführt haben. Was können Sie also aus all diesen Zahlen mitnehmen?

Die zentrale Botschaft, die ich Ihnen gerne mitgeben möchte, ist, dass nicht alle Auswahlverfahren gleichwertig sind. Einige sind besser als andere – und manche (wie z. B. das Alter) haben sowohl statistisch als auch moralisch keinen Platz in einem Auswahlprozess. In einer perfekten Welt würden wir alle Auswahlmethoden verwenden, die eine hohe prädiktive Validität aufweisen, und mehrere davon einsetzen, um die Kandidaten zu bewerten. Allerdings leben wir nicht in einer perfekten Welt. Wir sind durch Budgets eingeschränkt, Auswahlverfahren, die zu lange dauern, bergen das Risiko, dass die Top-Bewerber durch andere laufende Bewerbungen bereits Jobangebote erhalten, und unsere Führungskräfte sowie unsere Organisationen brauchen Talente jetzt. Wenn Sie also Führungskräfte beraten, Richtlinien verfassen oder ein Auswahlgremium leiten, denken Sie an die Arbeit von Schmidt und Hunter und treffen Sie eine informierte und objektive Entscheidung darüber, welche Auswahlmethoden oder Tests Sie nutzen. Wer ihre Arbeit nutzt, kann enorme Möglichkeiten für innovative und kosteneffiziente Auswahlprozesse schaffen, die Ergebnisse liefern – zum Beispiel ist der Einsatz eines Fachwissenstests statt eines Berufserprobungsverfahrens für die Organisation günstiger und liefert tatsächlich bessere Ergebnisse, da Fachwissenstests eine prädiktive Validität von 0,48 gegenüber 0,44 bei Berufserprobungsverfahren haben – wie überraschend dürfte das für Ihre Leitung sein: ein besserer Auswahltest, der sogar günstiger ist. Alternativ können Sie dank Schmidt und Hunters Arbeit zeigen, dass der Einsatz eines strukturierten Vorstellungsgesprächs – obwohl dieser in der Vorbereitung mehr Zeit erfordert – im Ergebnis deutlich bessere und konsistentere Prognosen darüber ermöglicht, wer der geeignetste Bewerber aus Ihrem Bewerberpool ist, als ein einfaches lockeres Gespräch (also ein unstrukturiertes Vorstellungsgespräch).

Im Wesentlichen war es das. Mir ist bewusst, dass dies eine Menge Input ist und ich hier womöglich einige neue Konzepte dargestellt habe. Ich möchte Sie ermutigen, das alles ruhig mehrfach zu lesen, bis es sich erschließt. Auswahl ist eine Kernaufgabe des HR, bei der wir unserer Organisation echten Mehrwert bringen können – wenn wir es gut machen.

Ich freue mich darauf, dazu Kommentare und Fragen zu lesen.