HR-Tech-CEO sagt, dass die Umstellung auf KI-Native die Arbeit enthüllte, die Mitarbeitende tatsächlich machen wollen
Erfahren Sie, wie eine HR-Tech-CEO KI genutzt hat, um Verwaltungsaufgaben zu eliminieren, herauszufinden, was Mitarbeitenden wirklich wichtig ist, und HR-Teams zu ermöglichen, sich auf Strategie, Wachstum und menschliches Urteilsvermögen zu konzentrieren.
KI-Einführung: Leapsome hat KI-Tools integriert, wobei Mitarbeitende eigene KI-Agenten für die Automatisierung verschiedener Aufgaben erstellen.
Organisatorische Herausforderungen: Die frühe Einführung von KI legte Ineffizienzen offen und zeigte das Potenzial, Rollen durch den Abbau von Verwaltungsaufwand zu verbessern.
Führungserkenntnisse: Führungskräfte sollten sich aktiv mit KI beschäftigen, um Prozesse zu automatisieren und den Fokus auf strategische Aufgaben und menschliche Interaktionen zu erhalten.
Überarbeitung der Leistungserfassung: Leapsome hat mit KI die Leistungsbeurteilungen überarbeitet, die Feedbackqualität verbessert und die Arbeitsbelastung der Führungskräfte reduziert.
Datenintegration: Nahtlose KI-Nutzung erfordert vernetzte Datensysteme; isolierte Werkzeuge können wirksame KI-Implementierungen behindern.
Jenny Podewils ist Mitgründerin und Co-CEO von Leapsome, einer HR- und KI-Plattform, die von über 2.000 Unternehmen weltweit genutzt wird. Ihre Erfahrungen bei einem schnell wachsenden Clean-Tech-Start-up und als Chief of Staff in einer sich rasant verändernden Branche führten sie zu einer Kernfrage: Wie bauen wir Organisationen auf, die sich ausrichten, schnell lernen und auf hohem Niveau leisten?
Wir haben mit ihr darüber gesprochen, wie sie diese Frage mit Hilfe von KI beantwortet. Hier ist, was sie dazu sagte.
Gestalten, um schnell zu lernen und erfolgreich zu sein
Ich bin Jenny Podewils, Mitgründerin und Co-CEO von Leapsome. Ich bin in Berlin aufgewachsen, als Tochter zweier Akademiker, bei denen regelmäßig internationale Gäste und anregende Abendessen stattfanden.
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Das prägte mein Interesse daran, große globale Herausforderungen anzugehen. Während meines Studiums in der Schweiz und Großbritannien habe ich erkannt, dass wirkungsorientierte Unternehmen der richtige Weg sind, um Einfluss zu nehmen.
Meine Positionen bei einem schnell wachsenden Clean-Tech-Start-up und als Chief of Staff bei einem sich rasant wandelnden Medienunternehmen führten dazu, dass mich eine Frage nicht mehr losließ: Wie schaffen wir Organisationen, die sich ausrichten, schnell lernen und auf hohem Niveau agieren?
Ich entwickelte eine tiefe Faszination dafür, wie man Ausrichtung in großem Maßstab erreicht, Umgebungen gestaltet, in denen schnelles Lernen und hohe Leistung möglich sind, und bessere Organisationen auf Basis echter Daten aufbaut. Menschen verbringen ungefähr 80.000 Stunden ihres Lebens bei der Arbeit. Diese Zeit sollte sinnvoll sein. Aus dieser Überzeugung entstand die Grundlage für Leapsome.
Kajetan von Armansperg und ich haben Leapsome 2016 gegründet, um anderen zu helfen, leistungsstarke Teams aufzubauen, außergewöhnliche Mitarbeitererlebnisse zu gestalten und erfolgreiche Unternehmenskulturen zu entwickeln – mit menschenzentrierter HR-Software.
Leapsomes umfassende HRIS-, Talent- und KI-Plattform unterstützt weltweit über 2.000 kundenorientierte und erfolgreiche Unternehmen. Ich wohne in New York City, wo sich eines unserer globalen Büros befindet.
Als Führungskraft höre ich immer zu und stelle die schwierigen Fragen. Ich vertraue auf Eigenverantwortung und bin bei meinen eigenen Themen entscheidungsfreudig. Ich habe sehr hohe Ansprüche und schätze Dringlichkeit und Wirkung.
Die bewusste Entscheidung, intern vollständig KI-nativ zu arbeiten
Wir haben die Vorteile von KI frühzeitig für unsere Kunden nutzbar gemacht, wirkungsvolle KI-Funktionen rasch in unser Produkt integriert. Ebenso haben wir bewusst den Schritt gemacht, auch intern vollständig KI-nativ zu werden.
Wir haben unsere Vision definiert, Richtlinien festgelegt und frühzeitig die nötige Infrastruktur sowie Tools aufgebaut. Das gesamte Team nutzt KI-Tools oder -Agenten in der täglichen Arbeit. Über 60 % unserer Mitarbeitenden haben mindestens einfache Agenten gebaut, um Aufgaben zu automatisieren. KI-Nutzung und -Experimente sind somit fester Bestandteil unserer täglichen Arbeit und Rollen bei Leapsome.
Wir integrieren KI laufend in Prozesse auf der gesamten Plattform – von Leistungsmanagement bis Umfragen, von Gehaltsabrechnung bis zu Workflows. Es ist spannend zu sehen, wie wir unsere Kunden wirkungsvoll unterstützen können, da sie die KI direkt dort nutzen können, wo deren HR-Kontext „lebt“.
Wie KI-Einführung versteckte Chancen im Arbeitsalltag offenbart
Als wir intern KI-Tools eingeführt haben und die Akzeptanzkurve betrachteten – unser gesamtes Team verwendet regelmäßig KI, und die meisten bauen eigene Agenten – rechnete ich mit Reibungen: etwas Skepsis, etwas Widerstand von Menschen, die lieber bei Gewohntem bleiben.
Stattdessen fand ich eine Mischung aus Begeisterung und Erleichterung vor. Die Menschen wollten die Aufgaben abgeben, die sich um ihren eigentlichen Job angesammelt hatten: erste Entwürfe, Zusammenfassungen, Nachverfolgung, Datenerfassung und Formatierungen. Wenn KI das übernimmt, öffnet sich etwas – die Menschen gewinnen mehr Zeit für erfüllende Aufgaben, in denen kritisches Denken und menschliches Urteilsvermögen gefragt sind.
Das hat mir eine unbequeme Wahrheit gezeigt. Wir haben nicht nur talentierten Menschen langweilige Arbeit gegeben. Wir haben Systeme gebaut, die die besten Aspekte ihrer Rollen unter Verwaltungslasten begruben – und die meisten haben das leise akzeptiert. KI hat das sichtbar gemacht. Und wenn es einmal sichtbar ist, will niemand mehr zurück. Das Potenzial ist riesig, und es ist aufregend!
Die eigentliche Erkenntnis: Die Akzeptanz ist das geringste Problem. Was man entdeckt, sobald der Administrationsaufwand verschwindet, ist der Punkt, an dem die eigentliche Arbeit beginnt.
Die Menschen wollten die Arbeit loswerden, die sich um ihre eigentlichen Aufgaben angesammelt hatte: erste Entwürfe, Zusammenfassungen, Nachverfolgung, Datenerhebung und Formatierung. Als KI das übernommen hat, hat sich etwas geöffnet – die Menschen gewannen mehr Zeit für erfüllende Aufgaben, die kritisches Denken und menschliches Urteilsvermögen verlangen.
Wie Führungskräfte KI sinnvoll einsetzen können
Es ist ein wichtiger Teil meiner Rolle als Führungskraft, Zeit für meine eigene kontinuierliche Weiterbildung und praktische Experimente mit KI zu investieren. Ich bin überzeugt, dass es für Führungskräfte heutzutage entscheidend ist, sich diese Zeit bewusst zu nehmen.
Die Chance für Führungskräfte und Mitarbeitende im Personalbereich besteht darin, ihre Rolle als strategische Partner:innen des Unternehmens wahrzunehmen, indem sie manuelle Prozesse automatisieren, fragmentierte Daten überwinden und schneller Erkenntnisse gewinnen. So entsteht auch Kapazität für jene wichtige Personal- und Unternehmensarbeit, die nicht automatisiert werden sollte.
Ich musste mich von der Vorstellung verabschieden, dass „Gesichtszeit“ mit Vorgesetzten der wichtigste Weg für die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden ist. KI-Coaching kann, wenn es gut gemacht und von Menschen beaufsichtigt wird, eine konsequente, zeitnahe Begleitung bieten, die selbst die besten Führungskräfte nicht skalieren können.
Um es klarzustellen: Das ersetzt Führungskräfte nicht, sondern erweitert ihren Wirkungskreis und stellt sicher, dass Mitarbeitende auch zwischen den formellen Terminen Unterstützung bekommen.
Wie wir Leistungsbeurteilungen mit KI grundlegend verändert haben
Wir haben Leistungsbeurteilungen sowohl intern als auch in unserem Produkt mithilfe von KI komplett überarbeitet. Das hat unsere Sichtweise auf den gesamten Prozess grundlegend verändert.
Die alte Methode: Führungskräfte verbrachten Stunden mit dem Verfassen von Bewertungsentwürfen, begannen oft bei null und mussten sich Monate später noch an konkrete Leistungen erinnern. Ein umständlicher, langsamer Prozess mit hohem Verwaltungsaufwand wirkt sich negativ auf Ergebnisse und Zeitpläne aus! So drohen Reviews zu reinen Pflichtübungen statt zu wertvollen Gesprächen über Ausrichtung und Entwicklung zu werden.
Die durch KI unterstützte Methode: Wir haben einen KI-Assistenten entwickelt, der Feedback-Entwürfe für Bewertungen auf Basis von Kontext aus Meetings, Zielen und früherem Feedback erstellt. Die KI begleitet die Nutzer:innen durch den Prozess, liefert relevante Kontexte – was die Mitarbeiterin erreicht hat, wo sie Schwierigkeiten hatte, wie sie Fortschritte gemacht hat – und schlägt Formulierungen vor, die Führungskräfte bearbeiten, verfeinern und mit ihrer eigenen Überzeugungskraft, Empathie und persönlichen Beziehung zu direkten Mitarbeitenden anpassen können.
Ergebnisse: Die durchschnittliche Zeit, die Führungskräfte für das Schreiben von Beurteilungen aufwenden, ist deutlich gesunken. Noch wichtiger: Die Qualität ist gestiegen, da Führungskräfte nuanciert ergänzen, statt auf eine leere Seite zu starren. Beschäftigte berichten, dass das Feedback spezifischer und umsetzbar wirkt.
Das gleiche Prinzip haben wir auf die Mitarbeiter:innen-Fragen und Antworten übertragen. Die Personalabteilung erhielt wiederholt die gleichen Richtlinien-Fragen, ob per Slack, E-Mail oder sogar von denselben Personen doppelt. Unser KI-Helpdesk beantwortet diese Fragen nun in verständlicher Sprache und zieht die Informationen direkt aus unserer Wissensdatenbank. Die Personalabteilung gewinnt Zeit zurück für Aufgaben, die menschliche Expertise erfordern.
Auch die Nachbereitung von Umfragen wurde so verbessert. Früher haben wir Wochen gebraucht, um Freitextantworten auszuwerten – oft nicht vollständig. Heute erkennt die KI Themen und Muster innerhalb weniger Tage, sodass Führungskräfte zeitnah auf frisches Feedback reagieren können.
Das verbindende Element: Die KI hat die Verwaltungsarbeit übernommen, sodass die Menschen sich auf Aufgaben mit menschlichem Urteilsvermögen konzentrieren konnten – auf die Gespräche, Entscheidungen und Umsetzungen, die niemand delegieren kann.
Warum das Potenzial von KI häufig die organisatorische Reife übersteigt
Wenn Menschen hören, „KI wird das Personalwesen revolutionieren", erwarten sie oft einen magischen Knopf. KI ist aber nur so gut wie die Daten, Prozesse und die Governance, die sie umgeben. Wenn Ihre Mitarbeiterdaten in fünf voneinander getrennten Systemen gespeichert sind oder Ihre Abläufe informell und uneinheitlich ablaufen, kann auch KI das nicht lösen.
Schlimmer noch: Sie könnte falsche Daten hervorheben und so bestenfalls Verwirrung, schlimmstenfalls echte Probleme verursachen.
Wir lösen dieses Problem, indem wir KI direkt in unser Produkt als Ihr führendes System integrieren. Der gesamte Kontext wird dabei mit Ihren Prozessen und Arbeitsabläufen verknüpft – und nicht einfach als separate Funktion hinzugefügt.
Unsere KI begleitet die Mitarbeitenden im Zielvereinbarungsprozess. Sie unterstützt bei Bewertungen im Bewertungszyklus. Sie beantwortet Fragen zu Richtlinien aus einer definierten Wissensdatenbank. Die Struktur bildet die Leitplanken, und die KI arbeitet innerhalb dieser Leitplanken.
Außerdem setzen wir standardmäßig auf Human-in-the-Loop. Unsere KI entwirft, schlägt vor und fasst zusammen, aber sie handelt nicht, ohne dass eine Person freigibt. Wir sind überzeugt, dass HR-Entscheidungen Kontext, Nuancen und Konsequenzen beinhalten, die KI nicht autonom treffen sollte. Führungskräfte, die wollen, dass KI "es einfach erledigt" – ohne Aufsicht –, riskieren rechtliche, ethische und Vertrauensprobleme.
Tiefer statt breiter gehen bei der KI-Integration
Noch vor einem Jahr hatten wir viele Tools. Jetzt sind es weniger, dafür stärker integriert. Wir gehen tiefer statt breiter. Wir nutzen KI-Funktionen durchgängig in unseren Arbeitsabläufen: Bewertungsentwürfe, Zusammenfassungen von Umfragen, unseren KI-basierten Coach, Richtlinien-Fragen & Antworten, Meeting-Transkription und Datenanalysen.
Das sind keine separaten KI-Add-ons; wir integrieren sie genau dort, wo gearbeitet wird – so sichern wir die Akzeptanz.
Unsere Basis ist unser eigenes Tool. Dass wir selbst Kunde sind, bringt Klarheit und hält uns ehrlich. Wir nutzen es für alles: HRIS (Mitarbeiterdaten, Dokumente, Abwesenheiten, Lohnvorbereitung, Workflows), Talentmanagement (Leistungsbeurteilungen, Ziele, Engagement-Umfragen, Feedback, Lernen, 1:1s) und KI. Die Daten liegen zentral an einem Ort – das ist wichtiger, als es klingt.
Darüber hinaus haben wir eigene Agenten in Dust und Notion gebaut, um Team-übergreifend zu arbeiten. Gemini, Claude und Lovable sind je nach Aufgabe ebenfalls im Einsatz. Und jedes Team ergänzt seinen eigenen Stack darauf. Wir versuchen nicht, alles zu standardisieren, aber wir entscheiden bewusst, was die Grundlage bildet.
Die größte Veränderung im letzten Jahr war die Konsolidierung. Wir hatten zu viele Einzellösungen, jede erledigte eine Sache gut, führte aber zu Datensilos und ständigen Wechselkosten. Weniger Tools, tiefere Integration und KI integriert in die Arbeitsabläufe statt als Insellösung in einer einzigen App.
Warum ein KI-Entwicklungscoach ein Gamechanger sein kann
Wir nutzen unseren eigenen Development Coach intern. Es ist ein KI-Agent, der Mitarbeitenden und Führungskräften in Echtzeit Orientierung für ihre Weiterentwicklung bietet – ohne auf den nächsten formellen Beurteilungszyklus oder die Erreichbarkeit der Führungskraft warten zu müssen.
Führungskräfte in wachsenden Unternehmen sind stark ausgelastet. Sie können sich nicht bei allen melden. Mitarbeitende, die Orientierung brauchen, bekommen sie oft erst zur nächsten Beurteilung. Der Development Coach durchbricht diesen Takt.
Mitarbeitende können Fragen zu ihren Zielen stellen, konkrete nächste Schritte erhalten und verstehen, wie „großartig“ in ihrer Rolle aussieht. Führungskräfte können sich damit auf sinnstiftende, vorausschauende Gespräche vorbereiten statt nur zu reagieren. Der Coach nutzt Kontext aus Zielen, Feedback-Historie und Unternehmensstrukturen – so kommen keine generischen, sondern spezifische Vorschläge.
Mir sind vor allem die Signale im Hintergrund wichtig. Wenn Mitarbeitende der KI Fragen stellen, die sonst nie gestellt würden, lernen wir etwas – nicht über einzelne Personen (das ist aggregiert und anonymisiert), sondern darüber, wo Klarheit fehlt, wo Menschen feststecken, was Führungskräfte nicht ansprechen. Solche frühen Signale bekommt man anders kaum.
Agenten können auch über die Arbeit hinaus hilfreich sein. Zuhause habe ich mehrere eigene KI-Agenten entwickelt, um den Familienalltag zu erleichtern. Zum Beispiel habe ich einen wöchentlichen Essensplaner erstellt, der meine Grundsätze für gesunde Ernährung berücksichtigt.
Warum Peer-Learning und Praxis der beste Weg sind, KI-Kompetenz zu vermitteln
Wir haben die Nutzung von KI strukturell verankert – sie ist nicht optional. Jedes Teammitglied erhält Zugriff auf KI-Tools, nicht nur Produktentwicklung oder Technik. KI-Kompetenz darf nicht das Privileg bestimmter Rollen oder Funktionen sein.
Wir fördern Kompetenz durch Teilen, nicht durch Pflichtschulungen. Menschen zeigen einander, wie sie KI in ihren Abläufen einsetzen. Es ist Peer-geführt, praxisnah – manchmal auch chaotisch –, aber genau das sorgt dafür, dass es im Alltag ankommt. Jemand zeigt, was für sie oder ihn funktioniert hat, andere übernehmen es und passen es an. So verbreitet sich Akzeptanz schneller als durch top-down Einführungen.
Was ich beobachtet habe: Je mehr Menschen ausprobieren, desto mehr entdecken sie Aufgaben, die sie automatisieren möchten – Dinge, die jahrelang einfach „Teil des Jobs“ waren. KI gibt Menschen die Erlaubnis und die Möglichkeit, das zu hinterfragen.
Beim Thema Governance sind wir explizit in Bezug auf Datenschutz. Jeder weiß, welche Daten in externe KI-Tools eingeben werden dürfen und welche nicht. Nicht verhandelbar. Die Klarheit über die Leitplanken gibt den Menschen das Vertrauen, innerhalb dieser Grenzen mutig zu sein.
Was ein "KI-bereites Unternehmen" ausmacht, würde ich weniger als Checkliste sehen und mehr als eine Frage der Unternehmenskultur. Mitarbeitende, die ohne Angst vor Beurteilung experimentieren. Teams, die sich fragen: "Sollte das wirklich ein Mensch machen?"
Führungskräfte, die KI-Nutzung sichtbar vorleben – nicht als Show, sondern weil sie sie tatsächlich nutzen. Ich versuche, das für mich selbst auch deutlich zu machen. Wenn ich von meinen Teams verlange, KI-Kompetenz aufzubauen, und selbst nicht mit ihr arbeite, ist das keine Führung. Das ist Theater.
Menschen zeigen in Praxisbeispielen, wie sie KI in ihren Arbeitsablauf integrieren. Es ist kollegial geführt, praxisnah und manchmal chaotisch, aber gerade das sorgt für Nachhaltigkeit.
Warum KI nur so gut ist wie die Daten, auf die sie zugreift
Datenzugriff ist der Schlüssel. KI ist nur so gut wie die Daten, auf die sie zugreifen kann.
Ein glänzender KI-Agent außerhalb Ihres HR-Systems kann zwar eine Stellenbeschreibung verfassen. Aber er kann Ihnen nicht sagen, ob das Engagement in einem bestimmten Team sinkt, ob ein Top-Performer seit Monaten keine Entwicklungsgespräche mehr hatte oder ob die direkten Mitarbeitenden eines Managers konstant schlechter bei Peer-Reviews abschneiden als andere Teams.
Diese Einblicke erfordern historische, verknüpfte Daten – HRIS, Ziele, Feedback, Reviews, Engagement und Lernfortschritte, alles an einem Ort. Fragmentierte Einzellösungen, egal wie viel KI sie enthalten, können das nicht leisten. Wir haben jahrelang daran gearbeitet, dieses Problem zu lösen.
Unser Fahrplan konzentriert sich auf die agentische Seite. Wir bauen Agenten, die abgegrenzte, spezifische Aufgaben übernehmen: Dokumente entwerfen, Fragen zu Richtlinien beantworten, Manager zu Nachverfolgungen anstoßen – während Menschen die Entscheidungsbefugnis behalten.
Diese Agenten laufen im Hintergrund. Das Ziel ist, den Handlungsspielraum eines kleinen HR-Teams zu erweitern. So kann eine HR-Leitung, die mit ein oder zwei Kolleg:innen die Personalabteilung für 200 Mitarbeitende betreut, den Großteil der Administration abgeben und sich endlich auf die Aufgaben konzentrieren, die wirklich Ergebnisse bringen.
Warum KI das Selbstverständnis der Personalarbeit grundlegend hinterfragt
Für HR-Verantwortliche ist dies mehr als ein technischer Wandel. KI zwingt zu einer ehrlichen Auseinandersetzung mit dem Sinn und Zweck der Personalarbeit.
Viele Leute, mit denen ich spreche, haben sich für HR entschieden, weil ihnen die Menschen am Herzen liegen. Weil sie Unternehmenskulturen schaffen, Führungskräfte entwickeln und Räume gestalten wollten, in denen alle ihr Bestes geben können.
Unterwegs wurden viele zu Prozessverwaltern. Systeme haben sich angesammelt. Die Rolle hat sich daran angepasst. Wenn Ihre HR-Technologie Prozesse wichtiger nimmt als Menschen, prägt das langfristig die Rolle. Werkzeuge formen Verhalten. Systeme definieren Aufgabenbereiche. Das muss benannt – und aufgebrochen – werden.
Einige praktische Hinweise für den KI-Einsatz im HR:
- Starten Sie bei der Arbeit, die Sie am meisten belastet – nicht beim glänzendsten Feature. Wo verbringen Sie Zeit mit repetitiven, wenig wertschöpfenden Tätigkeiten? Setzen Sie dort zuerst KI ein. Den ersten Entwurf. Die Zusammenfassung. Das Nachfassen. Automatisieren Sie diese Arbeit und schützen Sie Ihre Zeit für Aufgaben, bei denen Sie wirklich gefragt sind.
- Standardmäßig: Mensch bleibt eingebunden. KI soll unterstützen, nicht entscheiden – gerade im HR, wo Entscheidungen Karrieren und Existenzen betreffen. Setzen Sie diese Erwartung klar und durchgehend durch.
- Gehen Sie schneller voran, als es Ihnen vielleicht angenehm ist. Organisationen, die jetzt KI-Kompetenz aufbauen, verschaffen sich einen immer größer werdenden Vorsprung. Wer wartet, bis KI "ausgereift" ist, entscheidet sich bewusst gegen diesen Vorteil.
- Nehmen Sie Ihr Team mit. Jüngere Mitarbeitende und Führungskräfte von der Basis erkennen die Chancen oft am klarsten. Die Einführung von KI ist immer auch eine Kulturfrage – nicht nur eine Technologie-Aufgabe.
- Für Führungskräfte allgemein: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, investieren Sie ernsthaft in Ihre Führungskräfte und verlieren Sie das "Warum" bei der Arbeit nie aus dem Blick. KI verändert das "Wie" der Arbeit – aber nicht, warum sie wichtig ist.
Wie sich HR-Rollen in den nächsten fünf Jahren verändern werden
In fünf Jahren, davon bin ich überzeugt, wird HR die Identität als Prozessadministrator endgültig ablegen – und Unternehmen, die daran festhalten, werden das an ihren Geschäftsergebnissen spüren.
Der Wandel hat längst begonnen. HR-Verantwortliche in fortschrittlichen Unternehmen werden nicht mehr daran gemessen, ob Reviews durchgeführt oder Umfragen verschickt wurden. Sie werden an Ergebnissen gemessen:
- Verbessert sich die Mitarbeiterbindung dort, wo es am meisten zählt?
- Entwickeln Führungskräfte ihre Mitarbeitenden?
- Können wir einen Zusammenhang zwischen Engagement, Leistung und Produktivität feststellen, um gezielt zu handeln?
KI macht diesen Wandel möglich, indem sie zuverlässig die operative Ebene übernimmt, sodass HR-Führungskräfte sich auf Strategie, Diagnose und Intervention konzentrieren können.
Das HR-Team der Zukunft wird kleiner, erfahrener und deutlich einflussreicher sein. Nicht weil Personal abgebaut wird, sondern weil die Rolle in ihrem Umfang wächst und Glaubwürdigkeit am Führungstisch gewinnt. Weniger Zeit in der administrativen Ebene, mehr Zeit in dem Raum, in dem Geschäftsentscheidungen getroffen werden.
Organisationen, die HR weiterhin mit fragmentierten Systemen betreiben – mit separaten Tools für HRIS, Leistung, Engagement und Lernen – werden einen spürbaren Nachteil haben. KI generiert nützliche Erkenntnisse aus verbundenen Daten. Sie erzeugt Lärm aus isolierten Daten. Fragmentierung wird zu einem teuren Erbe, und der Wendepunkt ist näher als die meisten erwarten.
Die Version von HR, die in fünf Jahren erfolgreich sein wird, sieht viel mehr so aus, wie sich die meisten bei ihrem Berufseinstieg HR vorgestellt haben.
Wie man KI im HR menschenzentriert hält
Wenn HR KI schlecht implementiert – sie dazu nutzt, Verantwortlichkeit abzuschaffen, schlechte Entscheidungen schneller zu skalieren oder sie als Ersatz für schwierige menschliche Gespräche einsetzt, die eine Unternehmenskultur formen –, dann verpassen wir nicht nur eine Gelegenheit. Wir untergraben Vertrauen auf eine Weise, die schwer wiederherzustellen ist.
Eine fehlerhafte KI ist nicht das Hauptrisiko. Das Risiko ist eine KI, die genau wie vorgesehen funktioniert, aber in die falsche Richtung lenkt. Bewertungen, die schneller stattfinden, sich aber weniger menschlich anfühlen. Richtlinien, die von einem Chatbot „beantwortet“ werden, ohne dass jemand überprüft, ob die Antwort korrekt oder fair ist. Entscheidungen, die objektiv erscheinen, weil sie aus einem System stammen, während das System die Annahmen derjenigen widerspiegelt, die es erstellt haben.
Unsere Philosophie ist klar: KI sollte niemals das menschliche Urteilsvermögen bei Entscheidungen ersetzen, die die Karriere, Existenzgrundlage oder das Wohlbefinden einer Person betreffen. KI entwirft, schlägt vor, bringt hervor. Ein Mensch überprüft, entscheidet und trägt die Verantwortung für das Ergebnis. Das menschliche Urteil ist nicht verhandelbar.
Die HR-Führungskräfte, die ich am meisten respektiere, fragen nicht nur "Wie viel können wir automatisieren?" Sie fragen "Was sollte niemals automatisiert werden und warum?" Diese Disziplin unterscheidet KI, die Vertrauen aufbaut, von KI, die es untergräbt.
Das ist auch eines der häufigsten Gespräche in People over Perks, unserer Community für HR-Fachleute – und ehrlich gesagt kommen aus diesem Kreis einige der fundiertesten Ansichten zum Thema. Wenn Sie diese Frage in Ihrem eigenen Unternehmen diskutieren, lade ich Sie herzlich ein, mitzumachen.
Wie gesagt, Menschen verbringen etwa 80.000 Stunden ihres Lebens bei der Arbeit. Diese Zeit sollte sinnvoll sein. KI sollte dazu beitragen, sie sinnvoller zu gestalten.
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