Allyship: Warum es die wichtigste Fähigkeit im Jahr 2026 ist

Allyship steht im Einklang mit der beziehungsorientierten Form des Aktivismus, über die bell hooks schreibt. 

Sie schreibt: „Wir lernen, Loyalität und eine Verpflichtung zu nachhaltigen Bindungen mehr wertzuschätzen als materiellen Fortschritt. Während Karriere und Einkommen wichtig bleiben, stehen sie niemals über dem Wert und der Pflege menschlichen Lebens sowie Wohlbefindens“.

Allyship ist eine authentische Allianz. Es ist eine aktive und bewusste Verbindung zu einer anderen Person. Ein echter Verbündeter für jemanden zu sein bedeutet, mitzufühlen – so zu handeln, als ob alles, was die Person gerade durchmacht, einem selbst widerfährt.

Allyship muss zu einem Synonym für die Werte werden, die uns am Arbeitsplatz am wichtigsten sind. Ursprüngliche Definitionen von „Allyship“ bezeichnen damit Länder, die andere Länder im Krieg unterstützen. Heute wird der Begriff häufig in sozialen Bewegungen verwendet, wobei, wie bei vielen Begriffen aus diesem Umfeld, dessen Bedeutung und Relevanz kontrovers diskutiert werden.

Der größte Kritikpunkt am Begriff „Allyship“ ist, dass er keinen Einfluss oder Effekt impliziert und damit wirkungslos bleibt. Schauen wir uns das Konzept also erneut an, um zu sehen, ob wir Wirkung inspirieren oder – besser noch – die Bedeutung weiterentwickeln können, damit wir bessere Verbündete werden. 

Merriam-Webster listet diese Synonyme für das Wort „ally“ auf.

Wie hooks schreibt, steht bei Allyship die Loyalität im Vordergrund. Wir empfinden echte Loyalität gegenüber Menschen, die für uns einstehen, uns unterstützen und sich für unseren Erfolg einsetzen. Loyalität entsteht durch eine Kultur von Respekt, Fürsorge, Vertrauen und Engagement.

Es ist auch wichtig, Loyalität von Co-Abhängigkeit zu unterscheiden, da Loyalität nicht bedeutet, von anderen abhängig zu sein. Deshalb ist ein weiteres Wort, das ich benutze, um eine verbündete Beziehung zu beschreiben, souverän. Ich mag diesen Begriff, weil er deutlich macht, dass Allyship weder Kontrolle noch Manipulation bedeutet, sondern eine gestärkte Beziehung.

Effektives Allyship begünstigt keine Uniformität. Es ermöglicht vielmehr, dass zwei verschiedene Menschen ihren Weg gemeinsam und dennoch als Individuen gehen.

Schließlich gibt es keine selbsternannten Verbündeten. Eine Person kann nur von einer anderen als Verbündete oder Verbündeter bezeichnet werden. Denn letztlich ist entscheidend, welchen echten, klar erkennbaren Einfluss man auf eine andere Person hat.

Wir alle kämpfen jeden Tag unterschiedliche Kämpfe. Deshalb ist die Rolle als Verbündete:r die wichtigste, die wir am Arbeitsplatz einnehmen können.

Verbündete handeln mit Fürsorge, Respekt, Verantwortungsbewusstsein, Engagement, Vertrauen und Wissen. Sie tragen dazu bei, vielfältigere, gerechtere und inklusivere Arbeitsplätze zu schaffen, indem sie dafür sorgen, dass Menschen – insbesondere jene aus unterrepräsentierten Gruppen – fair behandelt werden und eine Kultur der Zugehörigkeit entsteht.

Als Verbündete:r versteht man vielleicht nicht vollständig oder kann sich nicht mit der Lebensrealität einer Person mit marginalisierter Identität identifizieren. Wenn du unsicher bist, wie du eine Verbündetenschaft leben kannst, frage dich: Wie würde ich mich fühlen, wenn ich an ihrer Stelle wäre?

Wenn du selbst nie in der gleichen Position wie die betroffene Person warst, ist das wichtige Information für deine eigene Selbstreflexion – und ein Signal, dieser Person Raum zu geben. Verbündete lassen sich von Empathie und Mitgefühl leiten.

Mit Herausforderungen wie Rassismus, Sexismus und anderen schädlichen Vorurteilen am Arbeitsplatz umgehen zu können, ist ein zentraler Aspekt der Verbündetenschaft. Starke Verbündete können eigene Privilegien nutzen, um sich für die Betroffenen einzusetzen und nicht zuzulassen, dass eigene Unsicherheiten dazu führen, das Thema zu meiden.

Bei kulturellem Wandel und dem Streben nach mehr Gerechtigkeit in Unternehmen wird es immer Unklarheit geben. Die Entwicklung starker Verbündeter kann zu gut unterstützten, zusammenhaltenden Teams führen.

Allyship erfordert von uns, unser gesamtes Kompetenzspektrum als Fachkräfte zu hinterfragen, und die wichtigsten Fähigkeiten, nach denen Arbeitgeber im 2026 suchen, sind größtenteils verhaltensorientiert. Häufig als „weiche Fähigkeiten“ bezeichnet, sind relationale Fähigkeiten wie Teamarbeit und Zusammenarbeit, interkulturelle Sensibilität und Kompetenz sowie emotionale Intelligenz gefragt wie nie zuvor, und das ist Allyship.

Allyship und unsere Fähigkeit, andere zu verstehen und nachzuempfinden, Empathie und Mitgefühl zu zeigen sowie Turbulenzen und Unklarheiten geschickt zu bewältigen, werden von Arbeitgebern, die gerechte und inklusive Organisationen gestalten möchten, hoch geschätzt.

Lassen Sie uns drei praktische Fähigkeiten betrachten, um ein besserer Ally zu sein: kulturelle Kompetenz, Feedback (geben, erbitten und annehmen) und authentischer Beziehungsaufbau. Das sind Fähigkeiten, die jede Person entwickeln kann, unabhängig davon, ob sie Führungskraft oder Mitarbeiter:in ist.

Legen Sie Wert auf diese drei Kompetenzen, um Ihre Wirkung als Ally zu stärken. 

Kulturelle Kompetenz

Wenn ich hier von „kulturell“ spreche, meine ich nicht die Unternehmenskultur, sondern tatsächliche kulturelle Unterschiede innerhalb der Menschheit. Dies kann beim Wachsen als Ally eine wichtige Unterscheidung sein. 

Falls Sie Führungskraft sind und denken, kulturelle Kompetenz betreffe Sie nicht, haben Sie eine signifikante Lücke in Ihren Prioritäten—Sie berücksichtigen Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion im Einstellungsprozess nicht so sehr, wie Sie vielleicht vermuten. 

Falls Sie Mitarbeiter:in sind, ist die Verbesserung Ihrer kulturellen Kompetenz ein entscheidender Beitrag für ein leistungsstarkes, kohärentes Team.

Project Ready, eine Online-Plattform für professionelle Weiterentwicklung mit Schwerpunkt auf Gerechtigkeit, definiert kulturelle Kompetenz als die Fähigkeit, Menschen kulturübergreifend zu verstehen, mit ihnen zu kommunizieren und effektiv zu interagieren.

Kulturelle Kompetenz umfasst:

• Bewusstsein über die eigene Weltsicht
• Entwicklung positiver Einstellungen gegenüber kulturellen Unterschieden
• Erwerb von Wissen über verschiedene kulturelle Praktiken und Weltanschauungen
• Entwicklung von Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten über Kulturen hinweg.

Kulturelle Kompetenz ist praktizierte Fürsorge, Respekt, Verantwortung, Engagement, Vertrauen und Wissen, wie wir sie zuvor beschrieben haben.

Diese acht menschlichen Kompetenzen sind ein guter Ausgangspunkt, um kulturell kompetent zu werden: 

1. Das Verstehen und Ehren der Geschichte, Kulturen, Sprachen und Traditionen vielfältiger Gemeinschaften
2. Die unterschiedlichen Fähigkeiten und Interessen diverser Gemeinschaften wertschätzen
3. Respekt vor Unterschieden im häuslichen Umfeld diverser Gemeinschaften
4. Aufbau auf unterschiedlichen Wissensformen und Expertisen, die in verschiedenen Kulturen und Gemeinschaften vorzufinden sind
5. Erkennen, dass Vielfalt zum Reichtum unserer Gesellschaft beiträgt und eine valide Wissensgrundlage bietet
6. Verstehen, dass ein starkes Gefühl für kulturelle Identität und Zugehörigkeit zentral für ein positives Selbstwertgefühl ist
7. Persönliche kulturelle Annahmen, Werte und Überzeugungen identifizieren und herausfordern
8. Ein fortwährendes Engagement zeigen, die eigene kulturelle Kompetenz weiterzuentwickeln.

Wenn Sie neue Leute in Ihr Team holen oder Ihre aktuellen Mitarbeitenden besser kennenlernen, machen Sie Ihr 1:1-Meeting zu einer Gelegenheit, sie auf diese Weise kennenzulernen. 

Unabhängig von Ihrer Rolle—legen Sie berufliche Anforderungen kurz beiseite und interessieren Sie sich aufrichtig für Herkunft, Familie, Traditionen und Werte Ihrer Kolleg:innen.

Feedback geben, erbitten und annehmen

Wir wissen, dass Feedback entscheidend für unser Wachstum und unsere persönliche Entwicklung ist. Ich behaupte, dass Feedback-Kompetenz genau das ausmacht, was jemanden zu einem herausragenden Ally werden lässt. 

Die Fähigkeit einer Person, empathisches Feedback zu geben und zu empfangen (besonders bei schwierigen Themen), besitzt das Potenzial, den Wandel herbeizuführen, den Organisationen für mehr Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion benötigen.

In all meinen Jahren als DEI-Beraterin habe ich zahllose Initiativen für ein verstärktes Sensibilisierungstraining, Trainings zu unbewusster Voreingenommenheit und starke Tendenzen zu einer „Call-out-Kultur“ erlebt—hierbei wird mit zunehmender Sichtbarkeit durch Social Media immer klarer kommuniziert, welche Sprache und welches Verhalten am Arbeitsplatz akzeptabel ist und was nicht mehr toleriert wird.

Meiner Ansicht nach verschärft das ein ohnehin bereits existentes Problem, da der Fokus auf dem liegt, was jetzt als "weaponized incompetence" gilt—wo die Unwissenheit und das neue Bewusstsein einer Person für ihren Anteil an Erfahrungen anderer, wie Rassismus, Sexismus, Homophobie und mehr, in den Fokus geraten. Vielleicht war das früher einmal hilfreich, um Aufmerksamkeit für diese Themen zu schaffen, aber jetzt ist es an der Zeit, das weiterzuentwickeln. 

Jetzt sind viele so verängstigt davor, etwas Falsches zu sagen, dass sie am Ende gar nichts mehr sagen (oder tun).

Es ist extrem schwierig, immer ganz auf dem aktuellen Stand zu bleiben, wie Sprache sich täglich weiterentwickelt. Statt aus Angst zu schweigen (oder schlimmer, gleichgültig zu werden), was, wenn wir unsere Arbeitsplätze auf eine Feedbackkultur aufbauen?

Lassen Sie uns Feedback als die Währung der Ethik begreifen, über die wir sprechen: Fürsorge, Respekt, Verantwortung, Engagement, Vertrauen und Wissen.

Im Folgenden beleuchten wir jeden Aspekt von Feedback: geben, danach fragen und es annehmen. 

Feedback geben

Beginnen wir mit dem herausforderndsten Aspekt der Allyship—sich zu Wort melden und für andere einstehen, besonders, wenn einem selbst gerade kein Unrecht widerfährt. 

Wir können diese Fähigkeit als „managing up“ betiteln—etwas, das jeder und jede lernen und davon profitieren kann.

Der erste Schritt, um als Ally effektives Feedback zu geben, ist, Momente von Ungerechtigkeit besser zu erkennen.

Achten Sie auf folgende Dinge in Ihrer Arbeitsumgebung. Machen Sie sich bewusst, wie Ihre Kultur funktioniert und wo es Lücken gibt.

• Gibt es Wissenslücken, blinde Flecken oder Voreingenommenheiten im Tagesgeschäft? (Tipp: Es gibt sie immer.)
• Erkennen Sie Chancengleichheit oder bestimmte Muster (z. B. wer eingestellt wird, wer befördert wird, in wen investiert wird, wer Zugang zu Möglichkeiten erhält oder offensichtliche Gehaltsunterschiede)?
• Fällt Ihnen eine minimale Repräsentation oder benachteiligte Stimmen auf (z. B. wie sehen Führungsteams aus, wer spricht am meisten in Meetings, wer macht immer die Notizen)?
• Wie wäre wohl die Teilnahme, wenn Sie einen Workshop mit Kolleg:innen zu Themen wie Rasse, Geschlecht, Fähigkeiten, Erfahrungen oder Hintergründen durchführen würden?
• Glauben Sie und andere daran, dass alle Möglichkeiten im Unternehmen jeder qualifizierten Person offenstehen?

Und dann beobachten Sie, wie diese oder andere Dynamiken zu einer Kultur der Unterdrückung am Arbeitsplatz beitragen.

Wichtig: In einer Situation, in der jemand einem anderen Schaden zugefügt hat oder zufügt, ist das das Ergebnis schädlicher Systeme und nicht isoliert das eines Individuums in diesem Moment. 

Hier ein Beispiel: 

Stellen Sie sich vor, Sie sind in einem Team, das für die Verkaufsperiode rekrutiert hat. Ihr Manager hat eine neue Mitarbeiterin, die Person of Color ist und aus der entsprechenden Vertriebsregion remote oder lokal arbeitet, eingestellt.

Dieser Neuzugang hat gerade die Branche gewechselt und muss in seiner neuen Rolle viel lernen. Üblicherweise dauert es in jeder Branche sechs Monate bis zu einem Jahr, um sich in eine Rolle einzuarbeiten—besonders im Vertrieb, wo neue Beziehungen aufgebaut und neue Produkte oder Dienstleistungen kennengelernt werden müssen.

Allerdings gibt es im Team, auch bei der Führungskraft, einige, die hinter vorgehaltener Hand schlecht über die Leistung dieser Person sprechen, weil sie nach nur drei Monaten noch nicht selbstständig arbeitet.

Nach meinen Erfahrungen als DEI-Beraterin werden People of Color und Frauen häufiger nach kurzfristiger Leistung und nicht nach Potenzial bewertet. Das System urteilt härter und investiert weniger. Solche Situationen sind zentrale Gelegenheiten für Allyship.

Wie könnten Sie als Ally Ihre Feedback-Fähigkeiten nutzen, um diesen Neuzugang zu unterstützen? 

Dr. Marshall Rosenberg ist bekannt für seine Lehren über gewaltfreie und mitfühlende Kommunikation, in der wir schwierige Gespräche auf unseren Beobachtungen, Gefühlen, Bedürfnissen und Bitten aufbauen.

Er gründete das Center for Nonviolent Communication (NVC), dessen Ziel es ist, „Verbindungen zu uns selbst und anderen aus dem Herzen aufzubauen. Es geht darum, die Menschlichkeit in uns allen zu sehen; Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen und Wege zu finden, das Leben für uns alle wunderbar zu machen.“

Mitfühlende Kommunikation ist eine hochgradig bewusste und effektive Methode des Umgangs miteinander in stürmischen Zeiten. 

Sie könnten das Gespräch mit Ihrer Beobachtung beginnen: „Mir ist aufgefallen, dass die neue Kollegin/der neue Kollege noch keine Sicherheit in der neuen Rolle hat.“

Bleiben Sie dann neugierig: „Ich frage mich, ob sie/er die gleiche Unterstützung erhalten hat, wie ich sie als Neuzugang bekommen habe.“ 

Teilen Sie dann Ihre Gefühle durch „Ich“-Botschaften: „Es tut mir leid für sie/ihn, ich weiß, wie es ist, in einer neuen Rolle nicht selbstbewusst zu sein.“

Machen Sie Ihre Bedürfnisse als Ally deutlich, wiederum mit „Ich“-Botschaften: „Ich möchte sehen, dass sie/er erfolgreich wird. Nach meinen Erfahrungen profitieren Neuzugänge stark von einer effektiven Einarbeitung und Mentoring.“

Dann kommen Sie zur lösungsorientierten Bitte: „Wie können wir erreichen, dass:

• Klare, transparente und einheitliche Einarbeitungsstandards
• Toleranz für Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen
• Mentoring und gemeinsame Erarbeitung kreativer Unterstützungsangebote?“

Wenn Sie es so weit geschafft haben, denken Sie daran: Sie formulieren einfach eine Beobachtung und eine Entwicklungsmöglichkeit—und Sie zeigen, dass Ihnen kollektiver Erfolg wichtig ist und allen Wachstum ermöglichen möchten.

Das kann ein wirkungsvoller Ansatz sein, um nach oben oder über Teams hinweg zu managen und idealerweise geben Sie dieses Feedback direkt an jemanden, der/die die Strukturen beeinflussen kann (Manager:in oder HR). 

Feedback geben als Führungskraft

Was, wenn Sie als Manager:in gerade Feedback zur Leistung an einen Mitarbeitenden geben möchten und sich als Ally positionieren wollen?

Seien wir ehrlich: Wie zuversichtlich sind Sie, wenn es Zeit für das Mitarbeitergespräch ist? Ist es das einzige Mal im Jahr, dass Sie Feedback geben? Das ist bereits das Problem.

Meine Erfahrungen als Mitarbeiterin zeigen: Das Feedback einiger Führungskräfte kommt oft wie eine Last-Minute-Aktion daher und ist eine verpasste Gelegenheit, sich wirklich als Ally zu zeigen.

Nutzen Sie daher jede Gelegenheit, Ihrem Teammitglied zu zeigen, dass Sie ein Ally sind und in dessen Wachstum, Potenzial und Erfolg investieren. 

 In einem aktuellen Artikel im Fast Company bringt es die Autorin auf den Punkt:

„Als Führungskräfte müssen wir uns weiterentwickeln und statt Kritiker eher als Ally agieren. Wer Ally ist, zeigt Fürsorge, Vertrauen und Engagement. In Ihrer Gegenwart verlieren andere Scham und Abwehrhaltung und konzentrieren sich stattdessen auf ihre Weiterentwicklung.“

Drei Dinge, die Sie beim Feedback an direkte Mitarbeitende oder beim Management nach oben beachten können:

1. Zeigen Sie Empathie. Lassen Sie die Person wissen, dass Sie ihre Herausforderungen und auch Frustration nachvollziehen können.
2. Drücken Sie Ihr Vertrauen aus. Zeigen Sie, dass Sie an deren Fähigkeiten glauben und sie eigene Probleme lösen können.
3. Seien Sie kooperativ oder bieten Sie gemeinsames Brainstorming an. Erst aber um Erlaubnis bitten! Fragen Sie, ob sie gemeinsam über die Situation und mögliche Lösungen nachdenken wollen, die realistisch umsetzbar sind.

Gutes Feedback zu geben, erfordert Übung. Und nicht jede Führungskraft hat durchgängig die Kapazitäten, immer so fundiertes, fürsorgliches Feedback zu geben, wie es jede:r verdient. 

Nehmen Sie deshalb aus diesem Abschnitt vor allem eines mit: Sagen Sie Ihren Mitarbeitenden häufiger, wenn sie gute Arbeit leisten! Es sollte ehrlich gemeint sein—und wenn Sie es fühlen, dann sagen Sie es einfach. So simpel, so wirkungsvoll und dennoch selten.

Feedback erbitten 

Um Rückmeldungen zu bitten, vergessen wir oft im Alltag. Führungskräften hilft es, strukturelle Prozesse zu schaffen, um ehrliches Feedback vom Team zu bekommen (bevor es zu spät ist und Kündigungen eintreffen). 

Bleib-Gespräche (im Gegensatz zu Exit-Interviews) sind eine einfache Methode, um Mitarbeiter:innen zu befragen, die bereits Loyalität gezeigt haben. So kann man gezielt erkennen, was gut läuft und wo Verbesserungen nötig sind. 

Mit Bleib-Gesprächen können Sie:

• Vertrauen zwischen Führungskraft und Team stärken
• Mitarbeitende einbinden und ihre Meinung wertschätzen
• Erfahren, warum Mitarbeitende bleiben möchten oder warum sie an einen Wechsel denken
• Ermitteln, ob ungelöste Konflikte mit Vorgesetzten oder Kolleg:innen vorliegen
• Herausfinden, wie Mitarbeitende ihre aktuelle Rolle sehen und was sie sich wünschen
• Verstehen, welche Herausforderungen Mitarbeitende schätzen und was ihnen Motivation gibt, sich für die Vision der Organisation einzusetzen
• Besser einschätzen, was die individuellen Ängste, Sorgen, Hoffnungen und Stärken der Mitarbeitenden sind
• Handlungsorientierte Einblicke über aktuelle und aufkommende Mitarbeitertrends gewinnen. 

All das sind wertvolle Informationen, um Ihren direkten Mitarbeitenden ein verlässlicher Ally zu sein. Sie bauen Vertrauen auf, verstehen ihre Bedürfnisse besser und können Ihre Unterstützung gezielter anbieten. 

Falls Sie Mitarbeiter:in sind und Feedback zu Ihrem Allyship wünschen, seien Sie sicher: Je mehr Sie sich engagieren, sich für andere einsetzen und gegen Ungerechtigkeiten aufstehen, umso eher wird Feedback von selbst kommen.

Als Person ohne Führungsverantwortung haben Sie vielleicht keine strukturelle Macht, um regelmäßiges Feedback zu initiieren. Aber falls Sie: 

• Kulturelle Kompetenz im Umgang mit anderen aktiv zeigen
• Direkt und geschickt Feedback an jene geben, die Schaden verursachen
• DEI-Workshops, Buchclubs oder Events im Unternehmen anbieten
• In Komitees oder Mitarbeitendennetzwerken tätig sind
• Öffentlich, z. B. in sozialen Medien, über gesellschaftliche Themen schreiben
• Menschen mit anderen Hintergründen persönlich kennenlernen
• Und vor allem Ihre DEI-Werte und -Verhaltensweisen aktiv in Taten umsetzen–

Dann werden Sie garantiert Feedback dazu erhalten. 

Wenn Sie sich länger mit Allyship beschäftigen, werden andere Ihre Bemühungen bemerken und Sie werden sowohl Kritik als auch Lob bekommen. Wichtig ist, sich von Kritik nicht entmutigen zu lassen und durch Lob nicht selbstzufrieden zu werden. Auch wenn niemand Ihre Arbeit bemerkt, ist das Feedback!

Überlegen Sie: Von wem kommt das Feedback?

Häufig erhalten Sie Rückmeldungen (positiv wie negativ) von Menschen aus gesellschaftlich privilegierten Gruppen, die ihr eigenes Allyship hinterfragen. Viele weisen gern darauf hin, was andere noch nicht verstanden haben!

Kommt ehrliches Feedback von Mitarbeitenden of Color, Frauen oder anderen benachteiligten Gruppen, herzlichen Glückwunsch—Sie bewirken etwas. Ist es negatives Feedback, ist der folgende Abschnitt für Sie.

Feedback annehmen 

Es wird Momente geben, in denen Menschen Feedback zu Ihrem Allyship haben. Wer das bekommt, macht vieles richtig. 

Sie werden Ihr Allyship wahrscheinlich nie vollständig perfektionieren—und das ist in Ordnung. Entwicklung und Lernen hören nie auf!

Denken Sie daran: Feedback bedeutet Respekt (und Fürsorge, Verantwortungsbewusstsein, Engagement, Vertrauen, Wissen—all das, was Grundlage unseres ethischen Verständnisses von Allyship ist). 

Es gibt eine Wissenschaft, wie man Feedback verarbeitet, das man annehmen möchte, und es erfordert Übung. Feedback anzunehmen ist schwer—das wissen wir. Aber es ist eine entscheidende Fähigkeit in Sachen Allyship und niemand ist davon ausgenommen.

Der Organisationspsychologe Dr. David Burkus hat vier einfache und sehr effektive Tipps zusammengestellt, wie man besser darin wird, Feedback anzunehmen.

1. Nicht defensiv werden: Dankbarkeit zeigen 
2. Aktiv zuhören: Das Gehörte zusammenfassen 
3. Die Änderung erkennen: Herausfinden, wie man sie umsetzt
4. Wiederholen: Weiter Feedback einholen.

Ego hat keinen Platz mehr in der Arbeitswelt. Lassen wir das „Fake it till you make it“-Mantra hinter uns—wir alle lernen und wachsen, niemand ist perfekt. Demut kommt weit.

Zwischenmenschlicher Beziehungsaufbau  

Es steht außer Frage, dass Dinge wie offene Kommunikation, klare Strukturen und Erwartungen an gegenseitiges Verhalten für gesunde Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden essenziell sind.

Oft aber wird ein Aspekt übersehen: der erste und kontinuierliche Aufbau von Vertrauen.

Vertrauen früh und regelmäßig zu schaffen, ist der wichtigste erste Schritt auf dem Weg zum Ally—unabhängig von Ihrer Position. Später Vertrauen aufzubauen oder verlorenes Vertrauen zurückzuholen, ist deutlich schwerer. 

Ich stütze mich gern auf Brene Browns BRAVING-Trust-Konzept. Sie bietet einen sehr praxisnahen Ansatz, um schon ab Beginn vertrauensvolle Beziehungen zu etablieren. Wer Ally sein will, sollte diese Qualitäten so oft wie möglich erfüllen. 

Aus Dare to Lead |The BRAVING Inventory - Brené Brown

Drucken Sie dies aus und schauen Sie es sich täglich an. In fast jeder Situation können Sie sich für ein Verhalten entscheiden, das Ihr Vertrauen in den Augen anderer stärkt.