Wie Kommunikation im Zentrum der DEI-Arbeit steht

Wenn ich auf meinen Karriereweg und die Erfahrungen zurückblicke, die mich dorthin gebracht haben, wo ich heute stehe, wird deutlich, wie meine Leidenschaft für Diversität und Inklusion mich auf meinem gesamten Weg begleitet hat.

Mein eigentliches Erwachen für dieses Thema fand während meiner Zeit an der Howard University, einer historisch schwarzen Universität, statt. Dort wurde mir erstmals die Vielfältigkeit von Schwarzem Leben und die Weite der Schwarzen Diaspora bewusst. Rückblickend sehe ich heute, dass ich zuvor kein ganzheitliches Bild davon hatte, was es bedeutet, Schwarz zu sein. Es war eine unglaublich augenöffnende und prägende Zeit, in der ich viel über mich und Menschen, die mir ähneln, lernen konnte.

Nach Howard besuchte ich die Rutgers Law School – eine Gelegenheit, die ich nur durch ein Diversity-Stipendium einer lokalen Kanzlei erhielt. Das war meine erste Erfahrung mit der Kraft und dem Einfluss von D&I-Initiativen, und meinem Jurastudium verdanke ich im Wesentlichen diesem Stipendium.

Nach dem Abschluss bekam ich eine Stelle als Associate bei der Kanzlei, die mein Stipendium gefördert hatte, und verbrachte dort die nächsten 14 Jahre meiner Karriere.

Aufgrund meiner ausgeprägten Leidenschaft für D&I wurde ich schnell in das Diversity-Komitee der Kanzlei berufen. Da ich der jüngste und einzige Associate im Ausschuss war, bekam ich oft viele Aufgaben übertragen – und nahm sie stets gerne an.

Schon bald durfte ich das gleiche Programm leiten, das mir mein Stipendium ermöglicht hatte. Durch meine eigenen Erfahrungen im Programm konnte ich gezielt Elemente hinzufügen, von denen ich wusste, dass sie den Studierenden zugutekommen würden.

Zwei der Verbesserungen, die ich eingeführt habe, waren eine Mentoring-Komponente und ein Corporate Share-Programm. Ich übernahm eine Fürsprecherrolle und war entschlossen, anderen unterrepräsentierten Studierenden beim Berufseinstieg zu helfen.

Im Rahmen des Corporate Share-Programms konnte ich Studierende mit Mandanten zusammenbringen und ihnen Erfahrungsräume verschaffen, die Vorurteile abbauten und ihnen die Möglichkeit gaben, direkt vom Unternehmensrecht zu lernen. Während meiner Leitung des Komitees verzeichnen wir insgesamt einen Anstieg der Einstellungen von People of Color um 72% und von Frauen um 65%.

Wie kam es dazu, dass ich mich entschied, den Weg vom Vollzeit-Litigator hin zur vollen Fokussierung auf D&I einzuschlagen? Das war 2020, als wir einer globalen Pandemie und gleichzeitig einer sozialen Gerechtigkeitskrise gegenüberstanden.

Ich hatte bereits eine hybride Rolle übernommen und teilte meine Zeit zwischen Mandantenarbeit und meiner Funktion als Chief Diversity Officer.

In einer Phase der Selbstreflexion fragte ich mich, wohin ich meine Karriere führen wollte, wofür ich wirklich brenne und was für ein Vermächtnis ich hinterlassen möchte. Ich war bereits der erste Person of Color bei meiner Kanzlei, die vom Sommerpraktikanten zum Partner aufstieg, hatte eigene Mandanten aufgebaut und in allen Ausschüssen mitgewirkt – ich war bereit für das nächste Kapitel.

Zu diesem Zeitpunkt wechselte ich endgültig in die Rolle des Chief Diversity & Inclusion Officer (CDIO) bei Buchanan.

Es gibt einen Fehler, der mich bis heute zum Lachen bringt, wenn ich daran denke. Ich muss dazusagen, dass das 20 Jahre her ist und heute niemals mehr passieren würde.

Als ich im Jurastudium war, gab es eine Dekanin, die zu einer großartigen Mentorin und Förderin für mich wurde. Ich war gerade dabei, meine ersten Erfahrungen im On-Campus-Bewerbungsprozess zu sammeln. Als erster in meiner Familie, der Jura studierte, gab es für mich einiges zu lernen.

Als diese Dekanin erfuhr, dass ich mich bei einer Kanzlei bewarb, die sie kannte, war sie sofort bereit, den Managing Partner anzurufen und ein gutes Wort für mich einzulegen. Sie bot mir an, mich auf das Interview vorzubereiten. Als ich in ihr Büro kam, sah sie mich an und sagte – und ich erinnere mich ganz genau an ihre Worte: „Auf die Gefahr hin, dich zu verletzen, sag mir bitte, dass du nicht mit Ohrringen zum Vorstellungsgespräch beim Managing Partner gehst.“

Heute kann ich darüber lachen. Ich glaubte wirklich, ich könne in das Interview gehen, mit meinen Ohrringen auftreten und mich durch Charme durchsetzen.

Die Lektion war zweifach: Erstens muss man recherchieren und die Arbeitsumgebung und die Branche kennen, in der man eintreten will.

Wichtiger noch hat mich diese Erfahrung gelehrt, wie wichtig offenes und direktes Feedback ist. Wegen dieser Dekanin habe ich heute kein Problem, auch einmal sehr direkt auf Verbesserungspotenzial in der Arbeit von Kolleg:innen hinzuweisen, wenn mein Ziel ist, sie voranzubringen.

Natürlich sind die Zeiten heute andere und niemand würde Äußerungen zum Äußeren machen – aber dieser Fehler und die Erfahrung sind mir Jahrzehnte später noch präsent.

Absolut. Nur wenige kennen diese Geschichte, aber sie hat mein Leben und meine Karriere maßgeblich verändert.

Als ich kurz vor dem Abschluss in Howard stand, nahm ich ein Angebot von einer Wall-Street-Bank für eine Tätigkeit im Finanzwesen an. Ein paar Monate vor dem Abschluss flog mich die Bank für einen Hospitationstag ein. Während dieses Tages wurde mir durch meine fehlenden Excel-Kenntnisse und meine fehlende Leidenschaft für Mathematik sehr schnell klar: Eine Karriere im Finanzbereich ist nichts für mich.

Manche würden sagen, so eine Entscheidung sei mutig gewesen – in Wahrheit war sie einfach naiv. Als erster in meiner Familie mit Hochschulabschluss lehnte ich ein tolles Angebot ab. Aber ich wusste, ich wollte in meinem Bereich der Beste werden – und das würde ich an der Wall Street nicht.

Zurück in Howard wartete mein Wirtschaftsrechtsprofessor gespannt auf meinen Bericht. Ich erzählte ihm, der Aufenthalt sei schön gewesen, aber der Job schrecklich, und ich hätte abgesagt, ohne zu wissen, wie es weitergeht.

Er meinte daraufhin, er könne sich für mich eine Karriere im Recht vorstellen. Ich wusste aber so gut wie nichts darüber – weder über Jura noch über den Weg dorthin.

Was ich damals nicht ahnte: Vor mir stand ein Harvard-absolvierter Jurist, der bereit war, mich an die Hand zu nehmen. Über Monate hinweg führte er mich Schritt für Schritt durch den gesamten Bewerbungsprozess.

Er erklärte mir, was der LSAT ist, suchte Bücher für mich aus, schrieb mein Empfehlungsschreiben für die Law School und prüfte meine persönliche Stellungnahme sowie Bewerbungen.

Durch seine Unterstützung absolvierte ich meinen LSAT erfolgreich und wurde an allen Jura-Fakultäten, bei denen ich mich beworben hatte, angenommen. Durch das Potenzial, das er in mir sah, fand ich den Mut, eine Juristenkarriere einzuschlagen – dafür bin ich ewig dankbar.

“When you learn, teach, when you get, give,” von der großartigen Maya Angelou.

Dieses Zitat steht für die Verantwortung jedes Menschen, der gesegnet ist – sei es durch die Karriere oder Finanzkompetenz – der nachfolgenden Generation etwas zurückzugeben.

Es macht außerdem deutlich, dass Lernen und Empfangen keine einmaligen Akte sind – man hört nie auf, zu lernen und zu erhalten. Daraus folgt die unaufhörliche Verantwortung, zu lehren und zu geben.

Ich würde mir selbst sagen: Deine Karriere muss nicht linear verlaufen – und wird es wahrscheinlich auch nicht. Als ich Jura studierte und auch in den frühen Berufsjahren dachte ich, es gäbe nur eine Richtung für meine Laufbahn.

Ich würde Partner werden, Mandantenstamm aufbauen und irgendwann in den Ruhestand gehen. Heute weiß ich: Man kann seine Leidenschaften und Ausbildung verbinden und neue Wege gehen, wohin man wachsen will.

Schon früh in meiner Karriere hatte ich den Wunsch, mich in meiner Community zu engagieren. Ich habe viel ehrenamtlich für gemeinnützige Organisationen, Mentoring und Interessenverbände getan.

Viele sagten mir, das sei Zeitverschwendung und ich solle mich ausschließlich auf abrechenbare Arbeit konzentrieren.

Letztlich haben aber die Beziehungen, die ich im Ehrenamt und durch Führungs- und Vorstandstätigkeiten aufgebaut habe, zu Weiterempfehlungen und neuen Mandanten geführt. Es zeigt: Den eigenen Instinkten und Leidenschaften zu folgen, zahlt sich aus.

Passe dich nicht an, nur weil andere dich dazu drängen, den klassischen Weg zu gehen.

Das mächtigste System, das wir haben, ist Kommunikation. Kommunikation führt zu Verantwortlichkeit und schafft Kontrollmechanismen.

Um das weiter auszuführen: Inklusion ist schwer messbar, weil sie ein qualitativer Faktor ist – es geht darum, wie Menschen sich fühlen.

Eine Messlatte für das Glück eines Mitarbeiters oder sein Gefühl von Zugehörigkeit gibt es leider nicht.

Bei Buchanan ist es uns gelungen, eine urteilsfreie Umgebung zu schaffen, in der sich Mitarbeitende wohl dabei fühlen, auf Führungskräfte zuzugehen und offen mitzuteilen, ob sie zufrieden sind. Falls nicht, entwickeln wir gemeinsam einen Plan.

Hier ist noch wichtig zu erwähnen: Die Schaffung solcher offenen Arbeitsumfelder sollte nicht Aufgabe von Mitarbeitenden auf Junior-Level sein. Die Führung muss Verantwortung übernehmen.

Eine weitere Maßnahme bei Buchanan sind unsere Diversity Leadership Pledges, in denen unsere Führungskräfte bewusste und messbare Verpflichtungen eingehen, die D&I in unserer Kanzlei, unseren Communities und der gesamten Rechtsbranche voranzubringen.

In meiner Rolle als CDIO sehe ich es als meine Aufgabe, andere Führungskräfte ebenfalls in die Verantwortung zu nehmen. Ich scheue mich nicht, Kollegen zu fragen, wie sie mit ihren Verpflichtungen vorankommen.

Wir müssen begreifen, dass Veränderungen nicht automatisch entstehen – das ist ein Irrglaube. Um echte Veränderungen zu schaffen, müssen wir kommunizieren und gezielte, bewusste Maßnahmen und Worte einsetzen.

Wir müssen anerkennen und wertschätzen, dass Menschen intersektional sind und weitaus komplexer als bloß ihr Geschlecht oder ihre Herkunft.

1. Erheben Sie die Daten und lernen Sie Ihre Leute kennen. Sie können kein inklusiveres Arbeitsumfeld schaffen, wenn Sie nicht wissen, wo Ihre Organisation aktuell steht. Führen Sie Engagement-Umfragen durch, um zu erfassen, wie sich Mitarbeitende fühlen, welche Herausforderungen es gibt und wo Verbesserungen notwendig sind. Bei Buchanan haben wir unsere erste Umfrage beim Diversity Retreat vorgestellt. Wir wollten direkt von unseren unterrepräsentierten Anwält:innen erfahren, wie sie ihre Erfahrungen einschätzen. Das war ein wirkungsvoller Weg, den Mitarbeitenden zu zeigen, dass wir gezielt nach ihrem Feedback und ihren Vorschlägen fragen.
2. Beteiligen Sie alle an Ihren D&I-Initiativen. D&I ist nicht nur Angelegenheit für unterrepräsentierte Gruppen – es braucht das Engagement und die Unterstützung von uns allen. Wir sind stolz, dass unsere Führung engagiert hinter dem D&I-Engagement steht und bereit ist, mutige Gespräche zu führen. Sehr früh während meiner Zeit als CDIO veranstalteten wir ein Programm, bei dem unser Chairman und CEO sich mit mir zu einem offenen Gespräch über Privilegien und Macht – und deren sinnvoller Einsatz, speziell auch bei weißen Männern – zusammensetzten.
3. Berücksichtigen Sie alle Dimensionen von Vielfalt. Zu oft beschränken Unternehmen ihr Augenmerk bei D&I nur auf Geschlecht und Herkunft/ethnische Zugehörigkeit als einzige relevante Statistik. Aber diese Zahlen stehen für Menschen. Wir müssen anerkennen und wertschätzen, dass Menschen intersektional sind und weit mehr als nur Rasse oder Geschlecht. Bei Buchanan blicken wir über diese beiden Diversitätsdimensionen hinaus und achten darauf, wie wir Inklusion für Menschen mit Behinderung, LGBTQ+, Neurodivergente, Veteran:innen und weitere Gruppen gestalten können.
4. Implementieren Sie Affinity Groups. Es ist essenziell, gezielt Raum für unterrepräsentierte Gruppen zu schaffen, um sich zu vernetzen. Wir müssen diesen Gruppen direkten Zugang zur Führungsebene geben und sicherstellen, dass sie sich wohl und willkommen fühlen, Kommentare, Ideen, Fragen und Anliegen zu äußern. Bei Buchanan haben wir jeder Gruppe eine:n Executive Sponsor zugewiesen – aus dem Vorstand oder der Geschäftsleitung. Die Executive Sponsors nehmen an Besprechungen teil, sind eine Stimme der Gruppe und geben gezieltes Feedback.
5. Diversity Leadership Pledges. Jede:r muss ein konkretes Engagement eingehen, um D&I voranzubringen. Wenn nicht alle mitmachen, ist es nicht inklusiv. Wichtig ist hierbei, dass die Verantwortung für ein inklusiveres Klima nicht allein den unterrepräsentierten Personen aufgebürdet werden darf. Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen und die Kultur gezielt prägen. Ich erwähnte bereits, dass wir bei Buchanan unsere Leadership Pledges veröffentlicht haben – ein Teil davon ist öffentlich im 2022 Culture Report einsehbar, alle sind für unsere Mitarbeitenden im Intranet sichtbar.

D&I muss in die DNA eines jeden Unternehmens. Programmarbeit ist nützlich, um Kulturen zu präsentieren und weiterzubilden, aber D&I darf nicht nur ein Teilbereich sein, sondern muss alle Strukturen und Prozesse durchdringen – von Reporting, Gesprächen mit Mandanten, bis hin zu Gehaltsvereinbarungen und Recruiting.

Viele Unternehmen beeilen sich, D&I-Statements auszusprechen – primär aus PR- oder Marketinggründen – ohne bereit zu sein, die entsprechenden Ressourcen, Richtlinien und Maßnahmen bereitzustellen.

Das haben wir besonders 2020 erlebt, als viele Organisationen D&I-Beauftragte einstellten, diese aber nicht ausreichend unterstützten. Wenn diesen Personen der Zugang zur Führung, zu Budget und Personal fehlt, führt das letztlich dazu, dass Angestellte und Stakeholder das Vertrauen in die Versprechen und das Unternehmen verlieren.

Ein weiterer Fehler ist, dass erfolgreiche Einzelpersonen als Vorzeige-Beispiel präsentiert werden.

Oft führt das zu Tokenismus und zu Unmut bei anderen unterrepräsentierten Mitarbeitenden. Es ist unfair und unangemessen, eine Person als Sprecher:in für alles Schwarze, alles Weibliche, alles LGBTQ+ usw. zu inszenieren. Das ist, wie eingangs erwähnt, eben nicht Aufgabe der unterrepräsentierten Gruppen allein – alle sind gefragt.

Der letzte Fehler, den ich anspreche: Unternehmen betrachten ihre Programme oft als fait accompli – nach dem Motto: Wer schon tolle Projekte hat, hat genug getan.

Ich entgegne: D&I muss zum Teil der DNA werden. Klar, Programmangebote sind ein Weg, andere Kulturen zu präsentieren und für Vielfalt zu sensibilisieren. Aber D&I muss alle Strukturen einer Organisation durchdringen: sei es Reporting, Mandantengespräche, Gehaltsstruktur oder Recruiting. Hier zeigt sich, wie wichtig bewusste und gezielte D&I-Förderung ist.

Die Kenntnis der eigenen Unternehmensdaten ist entscheidend. Sie sollten Ihre Diversity-Zahlen genau kennen und regelmäßig auswerten. Das ermöglicht, Benchmarks zu setzen, regionale Unterschiede zu erkennen, Wachstumspotenziale zu sehen und Verbesserungsbedarf zu identifizieren.

Ein direkter Indikator für Inklusion ist die Frage, ob Mitarbeitende im Unternehmen bleiben und ob sie befördert werden.

Menschen wollen dort bleiben, wo sie sich willkommen fühlen – und sie werden sich dort besonders engagiert für Führungsaufgaben bewerben. Zur Messung von Chancengerechtigkeit kann man betrachten: Werden alle Mitarbeitenden fair entlohnt, haben sie gleiche Chancen auf Beförderung und spannende Aufgaben – unabhängig von ihrer Identität? Können sie zur Arbeit kommen, ohne sich verbiegen zu müssen?

Ich bewundere schon lange die Pittsburgh Steelers – für ihr Engagement und ihre Innovationskraft im Bereich D&I.

Vor 20 Jahren führte die Familie Rooney die Rooney Rule ein – eine bahnbrechende Regel, die vorschreibt, dass alle NFL-Teams bei Trainerbesetzungen mindestens eine:n Bewerber:in aus Minderheitengruppen vorstellen müssen.

Seit 2022 besagt die Rooney Rule zudem, dass alle 32 NFL-Clubs verpflichtet sind, entweder eine Frau oder ein Mitglied einer ethnischen oder rassischen Minderheit als Offensive Assistant Coach einzustellen.

Seit ihrer Einführung hat die Rooney Rule zahlreiche andere D&I-Standards in unterschiedlichen Branchen inspiriert und unsere Sicht auf D&I verändert. Die Steelers und die Rooney Rule erinnern uns daran, mutig und unerschrocken neue Initiativen zu starten, die D&I weiter voranbringen.

Bei Buchanan arbeiten wir aktuell hybrid – Mitarbeitende sind verpflichtet, drei Tage pro Woche im Büro zu sein.

Angesichts unserer nationalen Präsenz arbeiten unsere Teams schon seit Jahren über verschiedene Standorte hinweg gemeinsam.

Gerade deshalb haben wir viel in Technologie investiert – z. B. Video-Calls, digitale Whiteboards oder Webinare.

Am Ende glaube ich aber, dass nichts den Mehrwert der persönlichen Zusammenarbeit ersetzen kann: Gerade beim Aufbau von Beziehungen zu Kolleg:innen und Mandanten ist der persönliche Kontakt immer noch unschlagbar.

Ich würde sehr gerne mit Ken Chenault, dem ehemaligen CEO und Chairman von American Express, zu Mittag essen.

Für diejenigen, denen er nicht bekannt ist: Ken hat Glasdecken durchbrochen, bevor viele von uns überhaupt wussten, was das ist.

Trotz aller Widerstände als Schwarzer Mann ist er aufgestiegen und wurde internationaler Topmanager – eine Seltenheit für Menschen, die so aussehen wie er.

Wenn ich das Gespräch führen könnte, würde ich ihn nach seinem Führungsstil fragen, wie er es erlebt hat, in so vielen Situationen der oder die Erste zu sein, was er anders machen würde – und vieles mehr!

Wir bieten viele großartige Ressourcen für alle, die sich zu D&I-Themen und Trends informieren wollen. Ich hoste den Podcast Dimensions of Diversity, überall verfügbar, wo es Podcasts gibt. Dort spreche ich mit anderen Vordenker:innen über Diversität im Arbeitsumfeld und in der Gesellschaft.

Zudem veranstaltet Buchanans Diversity & Inclusion Council regelmäßig Webinare, in denen wir lange Gespräche über Themen wie soziale Gerechtigkeit im Gesundheitswesen oder Code-Switching bei Schwarzen führen.

Die neuesten Folgen und Hinweise zu bevorstehenden Events teile ich gerne auch auf meinem LinkedIn und freue mich, wenn sich Leser:innen melden, die sich zu den Themen weiter austauschen wollen.