Wie man ein flexibler Arbeitsplatz wird
Während meines Studiums hatte ich eine enorme Flexibilität bei meiner Arbeit: Die Stunden, die ich arbeiten wollte, waren ständiger Gesprächsstoff mit meinem Arbeitgeber und auch die Aufgaben, die ich übernehmen wollte, waren Teil dieser Gespräche. Nach dem Abschluss wurde ich wertvoller, gemessen an meinem Gehalt und der Breite und Reichweite meiner Arbeit, aber die Flexibilität verschwand. Ich denke, viele von uns haben diese Erfahrung gemacht – ob in der Gastronomie wie ich oder im Einzelhandel usw. – also was ist passiert?
Warum hatte ich in Unternehmen, die keine HR-Fachleute beschäftigten, damals mehr Flexibilität und eine bessere Work-Life-Balance als heute – in Organisationen mit eigenen HR-Teams? Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Flexibilität hatte direkte Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis. Wenn ich oder ein Kollege nicht erschien, bedeutete das Umsatzverlust für den Inhaber. Daher war es sehr wichtig, dass alle zufrieden damit waren, wann sie arbeiteten, damit sie auch zuverlässig erschienen. Und jetzt in professionellen Rollen wie HR (wenn Sie möchten, lesen Sie hier meine Meinung dazu, warum HR kein Beruf ist und auch keiner sein sollte) arbeite ich von 9 bis 17 Uhr, fünf Tage die Woche. Das ist auch in Ordnung, falls ich das möchte – aber wo bleibt das Gespräch? Während meiner HR-Laufbahn hatte ich viele Vorstellungsgespräche für verschiedene Positionen, aber nie wurde ich gefragt, wie häufig oder wie lange ich arbeiten möchte – oder was meine bevorzugten Start- und Endzeiten sind. Warum ist das so?
Oft setzen wir uns zurück (und ohne die Schuldfrage zu stellen – HR spielt hierbei eine Rolle) und bewundern unsere Richtlinien zu flexiblen Arbeitsmodellen wie Vollzeit oder Teilzeit, Sonderurlaub für Pflegeaufgaben, unbefristete oder befristete Anstellung oder geringfügige Beschäftigung. Aber nichts davon ist wirklich flexibel. Hier sind ein paar Ideen, wie Sie das ändern und Ihren Mitarbeitern tatsächlich ein flexibles Arbeitsumfeld bieten können.
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Flexibilität beginnt bereits im Bewerbungsprozess: Sagen Sie Bewerber:innen Ihre Erwartungen von Anfang an offen.
Zu leistende Wochen- oder Zweiwochenstunden: Vergessen Sie die Extreme von Vollzeit versus Teilzeit. Geben Sie den Bewerber:innen eine Bandbreite – kommunizieren Sie die Erwartung klar. Was ist das Minimum an Stunden, das jemand leisten muss, um in dieser Rolle einen spürbaren Beitrag zu leisten? Und wie viele Stunden können Sie sich pro Woche/zwei Wochen für diese Rolle maximal leisten? Das ist die Bandbreite, die Sie den Bewerber:innen anbieten können. Für manche Rollen benötigen Sie möglicherweise eine 40-Stunden-Woche, für andere denken Sie vielleicht, dass 25 bis 40 Stunden pro Woche möglich sind. Im Dialog während des Angebots könnten Sie dann gemeinsam die wöchentlichen Stunden festlegen. Wie großartig wäre es als Bewerber:in, die eigene Wochenarbeitszeit aktiv im Anstellungsprozess mitbestimmen zu können?
Der Arbeitsort ist für viele ein großes Hindernis – sowohl für Arbeitgeber auf Mitarbeitersuche als auch für Jobsuchende. Gerade bei wissensbasierten Backoffice-Tätigkeiten: Müssen Mitarbeitende wirklich physisch im Büro sein? Müssen sie überhaupt in derselben Stadt oder im selben Bundesland leben? Ich spreche hier ausdrücklich nicht von Offshoring – das kann aufgrund unterschiedlicher Beschäftigungsgesetze und Zeitzonen recht komplex werden. Solche Unterschiede finden sich auch innerhalb großer Länder wie den USA, jedoch sind diese im Rahmen der Unternehmensrichtlinien meist handhabbar. Überlegen Sie, auf wie viele qualifizierte Bewerber:innen Sie zugreifen könnten, wenn Sie in einer Stellenausschreibung von Anfang an auf die Möglichkeit zur Telearbeit hinweisen!
Je nach Organisation gibt es zahlreiche Flexibilitätshebel, die Sie nutzen könnten. In Unternehmen, in denen ich tätig war, konnten Mitarbeiter:innen zum Beispiel zusätzlichen Urlaub kaufen – wie toll wäre es, dies bereits im Bewerbungsverfahren anzusprechen. Ähnlich wie bei der Stundenanzahl: Legen Sie vielleicht fest, wie viele zusätzliche Urlaubswochen für diese Rolle erworben werden können, ohne die geforderte Leistung/den Impact zu mindern.
Natürlich sollte vor Einführung solcher Maßnahmen zuerst die aktuelle Belegschaft einbezogen und ihnen dieselben Angebote gemacht werden. Niemand möchte ausgeschlossen werden – Ziel ist ja Talent zu gewinnen und zu halten. Gerade die Bindung bestehender Mitarbeitender wird oft vernachlässigt. Der wichtigste Aspekt bei der Einführung flexibler Modelle: deren Erfolg zu messen – genau hier scheitert es in den meisten Unternehmen. Viele HR-Fachleute erzählen, dass sie Vollzeit- und Teilzeitmodelle anbieten und wie flexibel sie als Arbeitgeber sind. Bei Ihrer nächsten Diskussion dazu, oder wenn Sie selbst HR-Praktiker:in sind: Fragen Sie sich mal – wie viele Mitarbeitende haben sich freiwillig für Voll- oder Teilzeit entschieden? Meist folgt auf diese Frage Schweigen oder ein genuscheltes „Ich weiß nicht, das erfassen wir nicht.“ Fazit: All die Zeit fließt in vermeintlich flexible Arbeitsrichtlinien – doch als Organisation weiß niemand, ob sie überhaupt funktionieren. Marketing-Kolleg:innen können Ihnen genau sagen, wie gut die neue Werbekampagne lief und was sie pro Neukund:in gekostet hat. Aber bei all dem Hype um den „War for Talent“ und Flexibilität, um Top-Talente zu gewinnen – wissen wir es nicht.
Messen Sie es – das ist die wichtigste Botschaft. Wenn Flexibilität für Ihr Unternehmen wichtig ist, werden Sie entsprechende Kennzahlen einführen – das gilt übrigens für alle HR-Bereiche. Wenn Flexibilität für Ihr Unternehmen keine Priorität hat, ist das in Ordnung, aber seien Sie wenigstens ehrlich damit.
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