Krisen überwinden und daran wachsen, indem man die richtigen Menschen zusammenbringt
Wie jede HR-Führungskraft bestätigen kann, sind Krisen ein unvermeidlicher Teil des Jobs. Schwierige Situationen treten auf, oft ohne, dass wir sie beeinflussen können. Wie können Unternehmen eine Krise überstehen und sie langfristig sogar zu einem Vorteil wenden?
Als Chief People Officer der NSLS verbindet Asia Wellington ihre Erfahrung in kognitiver Verhaltenstherapie mit ihrer Leidenschaft für menschenzentrierte Geschäftsstrategien, um positive Ergebnisse zu erzielen.
Hallo Asia! Willkommen in der Serie. Kannst du uns deinen „Werdegang“ schildern? Was hat dich zu diesem Karriereweg gebracht?
Ich war schon immer daran interessiert, Menschen zu helfen. Deshalb habe ich meine Karriere in der Sozialarbeit begonnen. Übrigens hat mir die Sozialarbeit beigebracht, wie man mit kognitiver Verhaltenstherapie Veränderungen bewirken kann.
Während meiner Arbeit mit Klient:innen habe ich immer wieder Muster und Themen im Zusammenhang mit Leistungsschwierigkeiten und Erfolg im Beruf erkannt—Menschen, die versuchen, die Welt in jeder erdenklichen Rolle zu verbessern.
Ich wollte ihnen helfen, was mich dazu inspiriert hat, in den Personalbereich zu wechseln—zunächst im Gesundheitswesen, und jetzt im Bildungsbereich bei der National Society of Leadership and Success (The NSLS).
Aber selbst in meiner jetzigen Position als Chief People Officer gehe ich meine Arbeit genauso an wie als Sozialarbeiterin: Ich bin hier, um Menschen zum Erfolg zu verhelfen.
Arbeitest du aktuell an spannenden neuen Projekten? Wie werden diese den Menschen helfen?
Mein Hauptziel für 2023 ist es, die Mitarbeitenden der NSLS für den Erfolg aufzustellen. Während der COVID-Pandemie hat unsere Organisation Pionierarbeit geleistet, um eine unterstützende und effektive Remote-First-Kultur aufzubauen.
Intern nennen wir das „Die große Klarstellung“, bei dem wir das volle Potenzial unserer Organisation erkennen.
2022 haben wir uns auf Mitarbeiterbindung, das Schließen der Einstellungslücke und den Aufbau eines Teams konzentriert, das mit den neuen Zielen der Organisation übereinstimmt.
In diesem Jahr führen wir ein Performance-Management-Programm ein, das darauf abzielt, diese Bemühungen weiterzuentwickeln: Optimierung von Arbeitsprozessen, Förderung der Mitarbeiterbindung und Sicherstellung, dass die Mitarbeitenden alles haben, was sie für ihre beruflichen Prioritäten und Unternehmensziele benötigen. Wir sind ehrgeizig, aber unsere Priorität bleibt die Fürsorge für unsere Mitarbeitenden.
Keiner von uns erreicht Erfolg ohne Unterstützung. Gab es eine bestimmte Person, die dir geholfen hat, dorthin zu kommen, wo du heute bist? Kannst du davon erzählen?
Ich habe das Glück, ein tolles Unterstützungsnetzwerk um mich herum zu haben. Mein Mann ist wirklich in jeder Hinsicht mein Lebenspartner und ein hervorragender Sparringspartner für die täglichen Herausforderungen. Er war es auch, der mich ursprünglich dazu ermutigt hat, den Karrierewechsel in den HR-Bereich zu wagen.
Neben meinem Mann sind viele meiner Freundinnen ebenfalls Führungskräfte; wir verbringen viel Zeit damit, uns gegenseitig informell zu beraten. Allein schon von den Herausforderungen in ihren Unternehmen zu hören, inspiriert mich, bessere Lösungen für meine eigenen Herausforderungen zu entwickeln.
Es waren meine Freundinnen, die mich dazu ermutigt haben, eine C-Suite-Position anzustreben. Sie haben mich ermutigt, größer zu träumen, und mir geholfen, herauszufinden, wie ich Karriere und Verantwortung als Tochter, Mutter und Ehefrau unter einen Hut bringe. Ich habe definitiv nicht alle Antworten, ganz im Gegenteil. Aber mein Unterstützungsnetz hält mich meistens auf dem richtigen Kurs.
Fantastisch. Vielen Dank dafür. Kommen wir nun zum eigentlichen Thema unseres Interviews: HR-Strategien, um aus Krisen Chancen zu machen. Kannst du uns eine Geschichte von einer Krise erzählen, die du in einer Organisation erlebt hast? Was ist passiert? Was hast du getan?
Während der COVID-Pandemie und der großen Klarstellung hatten wir sowohl Wachstum als auch steigende Fluktuation. Das bedeutete, dass wir tiefer graben und hinterfragen mussten, wer wir als Organisation eigentlich sind.
Wir mussten auch unser Employer Value Proposition hinterfragen und so gestalten, dass sie sowohl für potenzielle neue Mitarbeiter:innen als auch für unser bestehendes Team relevant ist. Wir gewinnen Top-Talente und wollen alles tun, um sie zu halten und sie auf unserem Weg mitzunehmen.
Um das zu schaffen, investieren wir in zwei eng miteinander verbundene Initiativen:
Erstens priorisieren wir Performance-Management-Initiativen.
Zweitens stärken wir Engagement und Bindung kontinuierlich durch Führungskräfteentwicklung. Das bedeutet, von klassischen halbjährlichen Reviews auf gezieltere, informelle Kontaktpunkte umzustellen und den Onboarding-Prozess zu standardisieren.
Diese Interaktionen ermöglichen es Führungskräften und Teammitgliedern, ein enges Verhältnis aufzubauen und eine Kultur kontinuierlichen Feedbacks zu etablieren.
Indem Manager durch die Brille der situativen Führung coachen und unterstützen, schaffen wir ein Umfeld, in dem echte Agilität und Anpassungsfähigkeit sowohl proaktiv als auch reaktiv möglich sind.
Wie war Ihre Einstellung in solch einer herausfordernden Zeit? Woher nahmen Sie die Motivation, weiterzumachen, obwohl es so schwer war?
Man sagt, „Druck ist ein Privileg“ und „Unter Druck entstehen Diamanten“. Zuerst erkenne ich also das Privileg an, Teil des Teams zu sein, das Lösungen entwickelt. Ich erinnere dann mich selbst und das Team daran, solche Situationen als Chance zu begreifen, etwas Besseres aufzubauen. Wir verankern uns, indem wir uns daran erinnern, wem wir dienen, was auf dem Spiel steht und was für ein wahres Privileg es ist, dienen zu dürfen.
Können Sie uns bitte schildern, wie Sie diese Widrigkeiten überwunden haben und wie das Unternehmen die Krise letztlich in eine Chance oder einen Vorteil verwandelt hat? Wie sah das nächste Kapitel aus?
Wir haben diese Herausforderungen gemeistert, indem wir die richtigen Leute zusammengebracht, die aktuelle Situation ehrlich eingeschätzt und gemeinsam praktikable Lösungen erarbeitet haben.
Anschließend haben wir die vereinbarten Lösungen zügig und schrittweise umgesetzt. Zuletzt haben wir Methoden zur Ergebnismessung eingeführt, damit das Team bereit ist, wenn nötig nachzusteuern.
Obwohl The NSLS während der Pandemie ein enormes Wachstum verzeichnet hat, mussten wir aufgrund vieler Veränderungen im Hochschulsektor strategisch denken. Doch diese Reaktionsfähigkeit und Agilität bedeutete auch, dass wir von unseren Standards abweichen und gewohnte Abläufe neu definieren mussten.
Das nächste Kapitel dreht sich darum, Change Management in all unsere Projekte zu integrieren und sicherzustellen, dass die richtigen Methoden und Prozesse gewählt werden. Zu oft erreichen Projekte ihre Ziele nicht, weil die Bedeutung des menschlichen Faktors unterschätzt wird.
Wann immer also ein bedeutender Wandel oder ein neues Projekt ansteht, investieren wir die Zeit, die Auswirkungen und Konsequenzen auf die Menschen zu analysieren und sorgen für passende Maßnahmen, um den Erfolg sicherzustellen.
All die Veränderungen der letzten Jahre haben unsere Standardprozesse agiler und flexibler gemacht, wodurch unsere Teams in Zukunft besser und mit weniger Reibung auf Krisen reagieren können.
Hier kommt die Hauptfrage unseres Interviews: Können Sie auf Grundlage Ihrer Erfahrungen fünf umsetzbare Tipps für HR-Führungskräfte teilen, wie Unternehmen eine Krise in eine Chance beziehungsweise einen Vorteil verwandeln können? (Bitte erzählen Sie zu jedem Punkt eine Geschichte oder geben Sie ein Beispiel.)
Organisatorische Krisen fallen typischerweise in eine oder mehrere dieser Risikokategorien: Sicherheit, Reputation, Finanzen, Marke, Compliance oder Gesundheit und Sicherheit (sei es für unsere Mitarbeitenden, Kunden oder die Gemeinschaften, in denen wir tätig sind).
Unabhängig von der jeweiligen Kategorie hat jede Krise Auswirkungen auf Menschen. Deshalb bin ich der Meinung, dass wir als HR-Führungskräfte eine entscheidende Rolle dabei spielen können und sollten, negative Folgen für unsere Organisation abzuwenden. Meine fünf praxisbezogenen Ratschläge für Kolleginnen und Kollegen lauten:
1. Seien Sie vorbereitet, übernehmen Sie Verantwortung und führen Sie
In einer Krise arbeitet man meist außerhalb des gewohnten Business-as-usual-Modus.
Dieser Zustand der Unsicherheit, wenn am Tisch der Führungskräfte die allgemeine Frage steht „Was sollen wir tun?“, ist die perfekte Gelegenheit für uns als HR, Voranzugehen und die Führung zu übernehmen.
Unabhängig von der Schwere der Krise: Führung zu zeigen, verleiht Ihnen als Praktiker/in Selbstvertrauen und stärkt Ihren Ruf innerhalb des Führungsteams.
2. Den Kopf nicht in den Sand stecken
Die meisten Krisen haben unweigerlich Auswirkungen auf Menschen. Im Zeitalter der sozialen Medien verbreiten sich Nachrichten und Meinungen rasant. Es ist entscheidend, die Initiative zu ergreifen und die Kommunikation zu steuern – insbesondere darin, wie das Unternehmen mit der Situation umgeht. Den Kopf in den Sand zu stecken und auf bessere Zeiten zu hoffen, ist meist ein Rezept zum Scheitern.
3. Stellen Sie das richtige Team zusammen
Das Zusammenstellen der richtigen Personen, um sich in Krisenzeiten zu beraten und Maßnahmen zu ergreifen, ist entscheidend.
Als HR-Führungskraft kennen Sie die Fähigkeiten, Kompetenzen, Verhaltensweisen und sozialen Stile der Führungskräfte Ihres Unternehmens aus erster Hand.
Oft waren Sie für viele dieser Führungskräfte eine vertrauenswürdige Ansprechperson oder sogar ein Coach. Daher sind Sie besonders geeignet, das richtige Team auszuwählen. Machen Sie sich diesen Vorteil zunutze.
4. Finden Sie die Zitronen – und machen Sie Limonade daraus
Wie es so schön heißt: Wenn dir das Leben Zitronen gibt, mach Limonade. Inmitten jeder Krise finden sich Chancen, positive Veränderungen zu bewirken. Fordern Sie sich selbst und Ihr Team heraus, diese Möglichkeiten zu entdecken.
Zum Beispiel zwang COVID-19 viele Unternehmen dazu, die Zusammenarbeit im Team neu zu denken. Unsere Suche nach Lösungen hat zu einem besseren Arbeitsumfeld geführt, was die Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber gestärkt hat.
5. Kommunizieren Sie authentisch und mit Empathie
Gehen Sie in jeder Krise – unabhängig von ihrer Größe – zielgerichtet, gewissenhaft und gründlich vor. Definieren Sie alle betroffenen Interessengruppen, verstehen Sie, was jeder Gruppe wichtig ist, und halten Sie sie mit dem richtigen Detaillierungsgrad über die passenden Kommunikationskanäle oder -mittel informiert.
Beispielsweise werden sich Produktnutzer im Falle einer Produktrückruf-Krise für Informationen interessieren, die ihre Ängste adressieren oder aufzeigen, wie das Unternehmen plant, den entstandenen Schaden wiedergutzumachen.
Ebenso werden potenzielle Nutzer indirekt beobachten, wie das Unternehmen mit der Situation umgeht, um zu entscheiden, ob sie zukünftig mit dem Unternehmen Geschäfte machen möchten. Gleichzeitig werden sich Mitarbeitende Sorgen darüber machen, wie sich die Krise auf ihre Arbeitsplätze auswirkt. Auch aktuelle und potenzielle Investoren werden genau hinschauen.
Was sind die häufigsten Fehler, die Sie bei Führungskräften beobachten, wenn ihr Unternehmen in eine Krise gerät? Was sollte getan werden, um diese zu vermeiden?
Der größte Fehler, den ich beobachtet habe, ist, entscheidende Beschlüsse in die Hände weniger Menschen zu legen. Wenn man zum Beispiel nur Führungskräfte wie den CEO und COO einbezieht,
werden zwangsläufig Details übersehen – sowohl was mögliche Hindernisse bei der Umsetzung eines Maßnahmenplans betrifft, als auch im Hinblick auf andere Chancen für Wachstum und Erfolg. Beziehen Sie weitere Interessensvertreter in die Diskussionen mit ein, um die Perspektiven zu erweitern und jeden Aspekt zu berücksichtigen.
Ein weiterer Fehler, den ich bei Organisationen beobachte, ist das Vortäuschen, dass etwas nicht passiert, und die Hoffnung, dass sich die Krise von selbst auflöst, wenn man sie ignoriert. Die Akzeptanz der Realität ist der erste Schritt zur Lösung der Krise. Erkennen Sie das Problem an und entwickeln Sie eine Reaktionsstrategie.
Welchen Ratschlag würden Sie HR-Führungskräften und Unternehmen geben, die bislang noch keine echte Krise erlebt haben?
Krisen sind unvermeidlich. Jedes Unternehmen wird irgendwann mit einer konfrontiert. HR-Führungskräfte können ihre eigene Vorbereitung überprüfen, indem sie Szenarien simulieren und ihre Reaktionen testen.
Zum Beispiel postet ein unzufriedener Mitarbeiter auf Twitter abfällige Ansichten über die Organisation und die Geschichte geht viral. Eine falsche Darstellung über die Produktionsbedingungen eines wichtigen Produkts Ihres Unternehmens scheint in den sozialen Medien an Aufmerksamkeit und Reichweite zu gewinnen.
Arbeiten Sie proaktiv daran, die im Rahmen der Simulation identifizierten Lücken zu schließen. Eine weitere gute Methode ist es, die Reaktion Ihrer Organisation auf Ereignisse in den Nachrichten zu evaluieren. Fragen Sie Ihr Team: „Was würden wir tun, wenn uns das passieren würde?“
Wenn Sie eine Bewegung ins Leben rufen könnten, die möglichst vielen Menschen möglichst großen Nutzen stiften würde, welche wäre das? Man weiß nie, was Ihre Idee auslösen kann!
Wenn ich eine Bewegung anstoßen könnte, wäre es die, dass jeder versteht, welch positiven Einfluss er oder sie auf die Menschen im eigenen Umfeld haben kann. Wir alle können bis zu einem gewissen Grad Mentoren oder Führungspersönlichkeiten sein.
Ob das nun jemand aus einer religiösen Gemeinschaft, ein Nachbar oder ein Kollege im Büro ist – wenn wir alle auf andere zugehen, wirkt sich das exponentiell aus. Verpassen Sie keine Gelegenheit, das zu tun.
Vielen Dank, Asia! Da waren tolle Erkenntnisse dabei. Wie können unsere Leser Ihrer Arbeit online folgen?
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