Das Playbook für neue Führungskräfte: Wie Sie mit Klarheit und Selbstvertrauen führen

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Lia Garvin: Wir müssen immer eine Erwartungshaltung schaffen; sonst – worum geht es beim Feedback? Das gilt besonders für langfristiges Feedback, wie zum Beispiel ein Mitarbeitergespräch. Denn wenn jemand wirklich nicht wusste, wofür er am Ende verantwortlich ist, wirkt es wie ein subjektives Gespräch. Selbst wenn Sie als Führungskraft das Gefühl haben, einiges sei offensichtlich oder selbstverständlich, gehört einfach zum Job dazu. Aber wenn es nicht explizit beschrieben wurde, kommt das nicht immer so an.

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein Gast heute ist Lia Garvin. Sie ist Autorin eines neuen Buches mit dem Titel Das Playbook für neue Führungskräfte: Ein einfacher Leitfaden für entspanntes Führen und Gastgeberin des Podcasts “Managing Made Simple”. Wir werfen heute einen Blick ins Buch und sprechen darüber, warum neue Führungskräfte oft nicht die erhofften Ergebnisse erzielen.

Lia, herzlich willkommen.

Lia Garvin: Vielen Dank, dass ich hier sein darf. Ich freue mich sehr.

David Rice: Absolut. Gut, ich möchte mit einer Frage anfangen bezüglich der Zeit, in der wir leben – falls es nicht zu schwer ist. Die Rede ist oft vom Ende traditioneller Hierarchien, und Strukturen werden immer flacher. Wie glauben Sie, entwickelt sich Führung in den nächsten fünf Jahren?

Lia Garvin: Im Moment wird viel darüber gesprochen, das mittlere Management abzuschaffen.

Das Problem ist aus meiner Sicht nicht, dass es zu viele Führungsebenen gibt, sondern dass Menschen in Führungspositionen häufig keine Schulung erhalten haben oder die Rolle vielleicht nicht einmal übernehmen wollten – weil in vielen Unternehmen die Beförderung daran gebunden ist, Menschen unter sich zu haben, um Karriere zu machen.

Ich glaube daher, dass wir in den nächsten Jahren tatsächlich weniger Hierarchieebenen erleben werden. Mein Wunsch ist jedoch, dass dies durchdacht erfolgt. Je weniger Ebenen, desto mehr Kommunikation und Koordination sind erforderlich, weil die Führungsspanne größer wird. Durch mehr Automatisierung können Prozesse vereinfacht und Kommunikationswege offener gestaltet werden – zum Beispiel KI-gestützte Protokolltools.

Organisationen werden sich also etwas abflachen. Mein Ziel ist es, Management weiterhin sinnvoll zu gestalten, weil es Menschen hilft, ihr volles Potenzial zu entfalten, wenn es richtig eingesetzt wird.

David Rice: Da stimme ich zu. Ich war kürzlich in einem anderen Podcast und wurde gefragt, wie sich Führung ändern wird.

Wenn Führungskräfte nur noch dann identifiziert werden können, wenn sie nicht zwingend eine klassische Leitungsrolle einnehmen, muss es neue Wege geben, Potenzial zu erkennen. Vielleicht durch wechselnde Rollen, in denen Menschen Führungsfähigkeiten zeigen können. Die, die sich in solchen Aufgaben bewähren und bestimmte Eigenschaften zeigen, übernehmen dann mehr Verantwortung und wachsen so in die Führung hinein. Wie genau das aussieht, weiß ich nicht – aber spannend wird, wie die Bewertung von Führungspotenzial künftig abläuft.

Lia Garvin: Ja, ich glaube auch. Besonders bei der Generation Z – sie legt auf andere Dinge Wert. Es zählt nicht mehr nur Beförderung oder Bonus, sondern Sinn und Zweck. Ich habe schon lange das Gefühl, dass klassische Leistungsbeurteilungen – hast du eine gute Bewertung bekommen, gibt’s den Bonus – nicht mehr funktionieren. Wir müssen Anreizsysteme in großen Unternehmen grundlegend ändern. Ich denke, das ist eine der größten Veränderungen, die kommen wird. Wenn Mitarbeitende nicht durch klassische Bewertungssysteme motiviert werden, werden sie nicht funktionieren und Mitarbeitende nicht binden. Wir benötigen neue Systeme und auch mehr projektbasierte Arbeit statt lebenslanger Festanstellung.

David Rice: Auch die Bewertung muss sich mit den veränderten Rollen anpassen. Wenn alles kompetenzbasiert wird, wie kann man sicherstellen, dass sichtbare Fähigkeiten nicht unsere Wahrnehmung verzerren und ein Gesamtbild erhalten bleibt? Es ist ein Dominoeffekt: Eine Veränderung bedingt die nächste – wir müssen immer wieder das große Ganze betrachten.

Lia Garvin: Ganz genau, es ist eine Art Systemdesign-Übung.

David Rice: Kommen wir zu einem anderen Thema: Das große Thema 2025, das uns sehr begegnet, ist Vertrauen – wie baut man es auf und erhält es? Es geht aber nicht um organisatorisches Vertrauen, sondern darum, den Mitarbeitenden zuzutrauen, dass sie ihre Arbeit machen. Sie sagen im Buch, dass Software, die Tastenanschläge und Augenbewegungen überwacht, Produktivität nicht sicherer macht als ein GPS-Tracker im Rucksack Ihres Kindes bessere Freunde bringt. Angenommen, ich bin CEO und glaube, Kontrolle steigert Produktivität – warum irre ich mich?

Lia Garvin: Mein Freund, weil wenn Menschen das Gefühl haben, überwacht oder mikromanagt zu werden, suchen sie die Lücken, um das System auszutricksen. Man will sich beweisen oder gegen Kontrolle auflehnen. Dies geschieht auch bei Kindern, die zu streng überwacht werden – sie suchen größere Freiheiten. Je mehr Regeln, desto mehr Schlupflöcher entstehen – ich kenne das aus Teams bei Google, Apple, Microsoft. Es geht nicht um mehr Prozesse, sondern um mehr Klarheit – Ziele klar machen. Wer glaubt, engmaschige Kontrolle wäre die Lösung, wird erleben, wie ganz neue Umgehungsstrategien entstehen. Beispiel: Mitarbeitende lassen sich für Kollegen im Büro mit Zugangsausweis einchecken, holen gratis Mittagessen ab und verschwinden wieder – lauter Systeme, um die Kontrolle zu umgehen. Am Ende wird Energie darauf verschwendet, statt produktiv zu arbeiten, Wege um die Regeln zu finden. Flexibilität ist wichtig – nicht Überwachung, sondern klare Prioritäten und Werte. Oft liegt der Wunsch nach Mikromanagement daran, dass Erwartungen, Feedback oder Leistungsmanagement fehlen.

David Rice: Absolut. Historisch gesehen funktioniert Verbote als Steuerungsmechanismus nie – Kontrolle gleicht dem Versuch, Untätigkeit oder falsches Verhalten zu verbieten, doch Mitarbeitende finden immer Wege, Zeit zu vergeuden. Das war im Büro so, das ist es auch digital.

Lia Garvin: Wer sich nicht engagieren will, wird das unabhängig vom Arbeitsort tun.

David Rice: Ja, völlig korrekt.

Lia Garvin: Richtig. Sie werden sich technische Hilfsmittel basteln, um Überwachung zu umgehen.

David Rice: Genau, wie diese Geräte, die die Maus bewegen.

Lia Garvin: Genau. Kontrolle führt zu passivem Widerstand oder gar Auflehnung. Wenn Engagement und Motivation niedrig sind, hilft Kontrolle nicht – sondern nur Ursachenforschung. Die Kompetenzen im Playbook für neue Führungskräfte zeigen auf, wie man stattdessen neu motiviert und welche Fähigkeiten Führungskräfte brauchen, um Teams wieder zu aktivieren.

David Rice: Im Buch sprechen Sie über Pre- und Post-Mortems bei Projekten sowie den Aufbau psychologischer Sicherheit. Standup-Meetings, Einzelgespräche oder Feedbackschleifen spielen hier eine Rolle. Was macht ein gutes Pre- oder Post-Mortem aus und warum stärken sie das Sicherheitsgefühl im Team?

Lia Garvin: Pre- und Post-Mortems fördern die psychologische Sicherheit, wie Amy Edmondson in “Die angstfreie Organisation” beschreibt. Sie holen unterschiedliche Stimmen in die Diskussion. Beim Pre-Mortem – also bevor ein Projekt beginnt – werden Risiken, Verantwortlichkeiten und mögliche Probleme vorab besprochen, noch bevor Emotionen hochkochen. So lassen sich Risiken mindern und Verantwortlichkeiten klären. Durch offene Runden, in denen jeder Worst-Case-Szenarien einbringen kann, fühlt sich jeder eingebunden und sicher, seine Meinung zu äußern. Ein effektives Format, das ich bei Google erlebt habe: Drei Runden im Post-Mortem – was lief gut, was hätte besser laufen können (hier zeigen viele auf andere), und drittens: Was will ich künftig anders machen? Letzteres hat den größten Lerneffekt und fördert Eigenverantwortung und Vertrauen.

David Rice: Spannend – diese Offenheit und Nähe stärkt den Teamgeist. Aber als Führungskraft darf man nicht die Grenze zwischen Freundschaft und Ergebnisorientierung verwässern. Sie sprechen im Buch davon, dass die Metapher “Wie eine Familie” toxisch sein kann und raten zum Beziehungsaufbau auf Basis von Ergebnissen, analog zu einem Leistungssportteam. Wie gelingt der Umstieg zurück zur sachlichen Ergebnisbeziehung?

Lia Garvin: Das ist besonders schwierig, wenn wir selbst aus dem Team stammen. Wir waren vorher Kollegen und Freunde. Der Rollenwechsel erfordert ein Umdenken: Die Beziehung ändert sich, sobald ich Führungskraft werde. Das bedeutet auch, dass man vielleicht nicht mehr zu den gleichen Freizeitaktivitäten eingeladen wird oder Mittagessen gemeinsam verbringt. Es ist eine Identitätsverschiebung – die Umstellung muss aktiv angegangen werden. Ich habe das selbst erlebt: Einmal wurde ich zur Vorgesetzten meines besten Arbeitsfreundes. Solange ich dachte, alles bleibt beim Alten, schwand die Freundschaft spätestens dann, als konstruktive Kritik nötig wurde. Selbst wenn man neu im Team ist und niemanden kannte, tendiert man aus Harmoniebedürfnis dazu, Freundschaft zu suchen. Doch das Gleichheitsprinzip in einem Freundeskreis wirkt toxisch im Team – man scheut Konflikte und echte Diskussionen. Für Führungskräfte mit ausgeprägtem Wunsch nach Anerkennung ist genau das gefährlich. Entscheidend ist: Sympathie entsteht, wenn Erwartungen klar sind und Mitarbeitende ihren Weg erkennen – nicht, weil die Führungskraft nur die “coole Person” ist.

David Rice: Gerade im Einzelgespräch entsteht eine besondere Nähe. Wie wird das 1:1 zum gegenseitig wertvollen Austausch und nicht zur Einbahnstraße?

Lia Garvin: Viele Einzelgespräche verkommen zu Statusabfragen. Nach fünf Minuten gibt es nichts mehr zu sagen. Wir sollten stattdessen über Erfolge, Highlights, Herausforderungen und Unterstützungsbedarf sprechen und Statusberichte draußen lassen. Dadurch lernt man das Gegenüber als Mensch besser kennen, versteht seine Sichtweisen und kann Erfolgskataloge aufbauen. Das hilft bei Karriereentwicklung und Feedback. Ich empfehle, Erfolge und Stolpersteine regelmäßig von den Mitarbeitenden notieren zu lassen – so entstehen laufend Diskussionsgrundlagen.

David Rice: Das Einzelgespräch ist kein Leistungsgespräch, hat aber durch konstruktive Rückmeldungen einen Performance-Aspekt. Gerade junge Führungskräfte scheuen sich oft, Kritik zu üben oder schwierige Gespräche zu führen. Wie verhindert man Fehldeutungen und erhält gegenseitige Offenheit?

Lia Garvin: Man sollte zunächst die Motivatoren des Einzelnen verstehen. Erwartungen müssen von Anfang an klar definiert werden. Erst wenn diese Grundlage geschaffen ist, kann Feedback erfolgen. Was sind die Ziele und wie verhält sich das zur Position? Wenn kein Ziel bekannt ist, wirkt Feedback willkürlich oder subjektiv. Viele Konflikte resultieren aus nicht oder schlecht kommunizierten Erwartungen.

David Rice: Sie sprechen später im Buch auch über Lob und Anerkennung. Worauf sollten neue Führungskräfte achten, um Lob motivierend, gezielt und angemessen einzusetzen?

Lia Garvin: Gute Anerkennung ist einfach, spezifisch und umsetzbar – genauso wie konstruktive Kritik. Ich verwende die Methode Situation-Verhalten-Auswirkung. Beschreiben Sie präzise, was in welcher Situation jemand getan hat, was das bewirkt hat und dass dies begrüßt wird. So fühlt sich das Lob echt an. Generelles Lob wie “Gute Arbeit” bleibt zu vage. Es hilft außerdem, wenn Mitarbeitende ihre wöchentlichen Erfolge selbst dokumentieren – etwa in einem Rollendokument, dem “Snippets”-Tool, das sich ideal zur Anerkennung und als Gedächtnisstütze für Leistungsgespräche eignet (zu finden unter liagarvin.com/snippets). Ziel ist, ein kontinuierliches Erfolgstagebuch zu führen.

David Rice: Gerade in Zeiten von Stellenabbau steht man als Führungskraft oft vor großen Teams. Wie behält man den Überblick?

Lia Garvin: Hier ist wichtig, jede Woche den Fokus zu setzen. Viele Führungskräfte greifen aus Unsicherheit oder der Angst, wertlos zu erscheinen, nach immer mehr Kontrolle und packen zu viele Meetings in den Kalender. Ein großes Problem ist fehlendes Delegieren – und damit Entlastung. Man muss lernen, Aufgaben im richtigen Maß zu übergeben.

David Rice: Delegieren ist anfangs schwer. Als neue Führungskraft will man sich beweisen. Aber mit der Zeit lernt man, dass Wertschätzung nicht davon abhängt, alles selbst zu tun. Die eigentliche Führungsarbeit kommt früh genug – wenn Sie nicht überlastet sind, sind Sie die Ausnahme.

Lia Garvin: Das Delegieren ist oft eine Frage des Vertrauens: Vertraue ich mir selbst, zu wissen, was ich abgeben kann? Vertraue ich dem Team? Oft denkt man, sonst fragen sich andere: Was macht sie eigentlich? Aber das ist meistens unbegründet – die Sorge ist größer als die Realität. Wichtig ist, vor der Übernahme der Führungsrolle Rollenklarheit zu schaffen: Was ist jetzt wirklich die Aufgabe?

David Rice: Genau das ist zentral: Wenn ich nicht weiß, wie ich aus meiner Rolle heraus Einfluss nehmen soll, bleibt das Leadership-Mindset auf der Strecke. Viele Unternehmen lassen einen bei dieser Entwicklung allein.

Lia Garvin: Genau.

David Rice: Ich könnte stundenlang mit Ihnen weiterreden.

Lia Garvin: Ich auch.

David Rice: Bevor wir zum Schluss kommen, möchte ich Ihnen die Gelegenheit geben, noch etwas über sich zu erzählen. Wo kann man mehr über Sie erfahren?

Lia Garvin: Über meine Website liagarvin.com finden Sie alle Infos zu mir und dem Playbook, das Sie auch bei Amazon oder im Buchhandel bekommen. Die erwähnte Vorlage gibt es unter liagarvin.com/snippets. Der Podcast “The New Manager Playbook Podcast” enthält viele praxisnahe Tipps. Ich unterstütze Unternehmen aller Größen – vom Großkonzern bis zum Gründer – mit Workshops, Trainings, Offsites und Coachings rund um Team- und Führungskräfteentwicklung. Melden Sie sich gerne, wenn Sie Unterstützung suchen!

David Rice: Super. Bei uns im Podcast ist es Tradition, dass der Gast zum Schluss mir eine Frage stellt. Legen Sie los – fragen Sie mich, was Sie möchten.

Lia Garvin: Ich frage gerne: Wer war Ihr bester oder schlechtester Chef und weshalb hatte er den größten Einfluss auf Sie? Nicht einfach nur schlecht oder gut, sondern nachhaltig prägend.

David Rice: Ich entscheide mich für den Guten, der mich am meisten geprägt hat. Es war ein Vorgesetzter aus dem Hochschulbereich, wo ich zwischen Journalismus und der Unternehmenswelt gewechselt habe. Er war ehemaliger Zeitungsredakteur – ich ehemaliger Journalist – und half mir beim Übergang ins Corporate-Umfeld. Besonders schätzte ich, dass er mich herausforderte, neue Wege zu gehen und neue Möglichkeiten zu entdecken. Beispielsweise habe ich durch ihn Podcasts entwickelt und umgesetzt – etwas, das ich vorher nie ausprobiert hätte. Er zeigte mir außerdem, dass nicht klassische Führung, sondern das Vorantreiben von Innovationen meine Stärke ist. Durch seine Anerkennung und Förderung fühlte ich mich gesehen, wertgeschätzt und blieb im Unternehmen – bis er ging. Dann spürte ich den Unterschied. Diese Erfahrung prägt meinen eigenen Führungsstil sehr.

Lia Garvin: Toll.

David Rice: Es war ein großartiges Gespräch. Vielen Dank!

Lia Garvin: Danke, mir auch.

David Rice: An alle Zuhörer: Abonnieren Sie unseren Newsletter auf peoplemanagingpeople.com/subscribe – Sie erhalten Podcast, Artikel und Neuigkeiten direkt in Ihr Postfach. Schauen Sie auch bei Lias Podcast und Buch vorbei, sie sind informativ und inspirierend.

Und bis zum nächsten Mal: Lernen Sie zu delegieren.

Lia Garvin: Ja!