Corporate Retail Therapy: Warum mehr KI-Tools nicht helfen werden

David Rice: Ihr Führungsteam hat drei Tage in einer Berghütte verbracht und eine wunderschöne Strategie für das Unternehmen entworfen. Sie kamen voller Energie zurück, mit klarer Vision, mutigen Zielen und bahnbrechenden Initiativen. Und dann erwartete das gesamte C-Level-Team, dass das alles irgendwie magisch umgesetzt wird, aber niemand hat den Menschen, die tatsächlich die Arbeit machen, konkret gesagt, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen oder wohin sie sich bei Fragen wenden. Und nun wundert sich Ihr ELT, warum die Umsetzung stockt.

Unser heutiger Gast ist Tom Healy, Mitgründer von PeopleOps360, und er wird Ihnen erklären, warum CEOs nicht über L&D (Lernen und Entwicklung) sprechen wollen, es aber unbedingt sollten. Denn wenn er Führungskräfte nach ihren Problemen fragt, denken sie an alle möglichen Dinge—Leistung, Bindung, Unternehmenskultur, mangelnder Verkaufserfolg, schwierige jüngere Generationen. Alles echte Probleme, aber keins davon verbindet in ihren Köpfen das Thema Lernen und Entwicklung. KI macht es inzwischen einfacher denn je, L&D-Inhalte zu erstellen. Die schwierigen Entscheidungen sind jedoch die der Unternehmensstrategie.

Dinge wie: Welche Kultur wollen wir? Wie sollen sich Kund:innen fühlen? Was genau sollen unsere Mitarbeitenden tun? Solange Sie das nicht festlegen, ist die Technologie bedeutungslos. Im Moment gibt es drei Wege. Zwei davon sind übrigens falsch. Weg eins: Sie können den Kopf in den Sand stecken und hoffen, dass Sie in Rente gehen, bevor es relevant wird. Weg zwei: Sie kaufen jede Menge KI-Software und automatisieren alles und ruinieren dabei Ihre Kundenerfahrung.

Und dann gibt es Weg drei, der sich fast wie Zauberei anfühlt: 90% Automatisierung, die sich dennoch warm und menschlich anfühlt. Heute sprechen wir darüber, warum L&D zwar nicht sexy ist, aber Ihre echten Geschäftsprobleme löst, wie Sie durch den Schmerz gehen und nicht durchs Training. Die Chipotle-Lektion: Was passiert, wenn man das Falsche automatisiert, warum schlechte Prompts in KI nutzlose Ergebnisse liefern, der Zaubertrick, wie Sie Zeit zurückgewinnen, ohne den menschlichen Kontakt zu verlieren, und warum beide Extreme beängstigend sind—nichts zu tun versus das Falsche zu tun.

Ich bin David Rice. Dies ist „People Managing People“. Und wenn Sie L&D bislang wie Pflichtschulungen statt als strategische Lösung für Ihre größten Geschäftsprobleme gesehen haben, wird dieses Gespräch Ihre Sichtweise verändern. Los geht's.

Also, Tom, willkommen in der Sendung.

Tom Healy: Freut mich, dabei zu sein. Legen wir los.

David Rice: Hervorragend. Man hört ja heutzutage viel über die Transformation von Lernen und wie KI uns im Bereich L&D in eine andere Richtung lenkt. Aber wenn man das Ganze aus der Vogelperspektive betrachtet—wie viel vom aktuellen L&D-Problem hat Ihrer Meinung nach wirklich mit Technik zu tun und wie viel ist eher eine Frage der geschäftlichen Denkweise?

Tom Healy: Gute Frage! Aus meiner Sicht ist die Technik einfach. Das ist der leichteste Teil. Die Herausforderung beim Aufbau von Lernen und Entwicklung, beim Aufbau von Trainings, beim Vermitteln an das Team, was nötig ist, um das Geschäft voranzubringen—das ist die eigentliche Schwierigkeit. Sie müssen das festlegen. Also, welche Kultur wollen wir in unserer Organisation?

Was sollen Kund:innen empfinden, wenn sie zur Tür hereinkommen? Wie wollen wir intern miteinander kommunizieren? Wie sollen sich Menschen fühlen, wenn sie sich bewerben und an Bord geholt werden? All das sind strategische Geschäftsentscheidungen. Wir müssen sie klar treffen und darauf abgestimmt sein.

Das ist der schwierige Teil. Der einfache Teil, zumindest meiner Meinung und Erfahrung nach: Aus diesen Vorgaben anschließend Inhalte zu erstellen. Und das ist durch KI immer leichter geworden. Ganz gleich ob Skripte, Avatare, die Inhalte liefern, Notizen, Infografiken oder spannende visuelle Ressourcen.

Das Schwierige ist nicht die Technologie. Die Technik hat alles erleichtert. Wo Organisationen aber scheitern, ist die Frage: Was sollen wir eigentlich vermitteln? Was wollen wir wirklich, dass die Leute tun? Solange das nicht festgelegt ist, ist die Technik irrelevant. Wenn Sie schlechte Informationen, vage Vorgaben oder schwammige Ressourcen in eine KI einspeisen, bekommen Sie schlechte Ergebnisse.

Die KI wird die speziellen Feinheiten Ihrer Organisation nicht magisch für Sie herausfinden.

David Rice: Für mich klingt das so, als würden wir sozusagen über das Whiteboard diskutieren, um herauszufinden, was in unseren Meetings eigentlich falsch läuft, richtig? Es gibt so viel Hype um KI, aber dadurch werden nur die eigentlichen Schwachstellen in der Herangehensweise von Organisationen an das Lernen deutlicher.

Und generell erfordern Veränderungen erstmal ein Umdenken. Wir verlangen von den Menschen, Dinge plötzlich ganz anders und aus ganz neuen Gründen zu tun—viel ungewohnter als je zuvor.

Tom Healy: Ich verstehe Leute, die auf KI setzen und auf die ultimative Lösung hoffen—die magische Kugel, den Zauberstab, der alles richtet.

In meiner Erfahrung habe ich aber noch keine KI gesehen, die wirklich alles strategisch durchplant—Vision, Erfahrungswelt, und so weiter. Man muss das immer noch selbst tun. Die Strategie, die Whiteboards, die klaren Ziele—das kann (noch) nicht übersprungen werden.

Vielleicht geht das in sechs Monaten oder sechs Jahren, aber aktuell sind wir noch nicht da.

David Rice: Dem stimme ich zu. Sie haben vorhin erwähnt, dass es nicht funktioniert, über L&D zu sprechen, sondern dass man den Weg über den Schmerz gehen muss. Was denken CEOs und Führungskräfte, dass ihr eigentliches Problem sei, und wie lenkt man das Gespräch dann auf Lernen um?

Tom Healy: Noch eine gute Frage. Was ich feststelle: Führungskräfte—vor allem CEOs—können ihre Probleme oft nicht mit L&D verknüpfen. Wenn ich mit CEOs spreche und nach Problemen frage, sprechen sie über Leistung, über Halten von Talenten, Kultur, mangelnden Verkauf von Produkten, schwierige jüngere Generationen—eine ganze Reihe Themen. Was ich dann tun muss: Die Verbindung zum Training und zu Lernen & Entwicklung herstellen.

L&D ist für sie uninteressant. Es ist nicht anziehend, nicht wichtig. Aber sie nennen trotzdem all diese Themen, die die Umsetzung und das Wachstum bremsen. Meine Aufgabe ist es, zu zeigen: Großartige Lern- und Entwicklungsstrukturen können Ihr Unternehmen immens weiterbringen, auch wenn ich keine Wunder verspreche.

Wenn Sie Ihrem Team exzellente Förderung bieten, können Sie Leute einfacher und automatisiert einarbeiten. Sie verhalten sich so, wie Sie es wünschen. Sie sind besser im Umgang mit Kund:innen, weil sie tolle Trainings erhalten. Sie haben bessere Entwicklungsperspektiven. Sie bleiben Ihnen eher treu, sind engagierter—und Engagement steigert die Leistung.

Fragen Sie nach Ihren größten Herausforderungen im Business und prüfen Sie, welche davon L&D zumindest mitlösen kann. L&D wird nicht alle Probleme, wie zum Beispiel mit Zöllen oder staatlichen Vorschriften, lösen. Aber wenn Sie z.B. feststellen, dass Ihre Leute viel verdienen, aber nur mittelmäßig abliefern, hilft L&D. Oder wenn der Auftritt der Verkäufer:innen nicht mehr zu den Gründerzeiten passt—auch das kann L&D richten. Das gefällt mir an meiner Arbeit, auch wenn es schwer ist, da die Verbindung für die meisten nicht offensichtlich ist.

David Rice: Ich mag das, denn wenn man Training sagt, schalten viele mental schon ab. Es klingt wie ein Pflichtprogramm.

Tom Healy: Genau. Genauso wie mit dem Thema HR. Sagt man einem CEO „Lass uns über HR reden“, kommt nur „Will ich nicht, ich will über Marketing sprechen, Marktanteile, Wettbewerb, Strategien...“. Aber in fast jeder Branche spielen Menschen eine zentrale Rolle. Wenn Sie ihnen kein Wissen vermitteln, sie nicht fördern, sie nicht klar anleiten, wie sie für Sie erfolgreich sein können—dann wird nichts daraus.

Das hatten wir schon angesprochen: Das Führungsteam entwirft eine tolle Strategie und meint, nun läuft alles wie von allein. Aber irgendwann muss man jeder Person mitteilen, was sie tun soll, wie und wohin sie sich bei Fragen wendet. Das ist wichtig—auch wenn es für Führungskräfte ein langweiliges Gesprächsthema ist. Wenn sie das vernachlässigen, bekommen sie nicht die gewünschten Ergebnisse.

David Rice: Und wie Sie sagen: Man muss das so formulieren, dass es für die Führungskräfte nicht wie eine „Pflichtveranstaltung“ klingt. Sonst wird Lernen zur Pointe—alle sagen innerlich: „Oh nein, schon wieder...“

Tom Healy: Es ist auch so: Spricht man CEOs auf Themen wie Kultur oder Engagement an, rollen viele mit den Augen. Dann frage ich: „Was wollen Sie unbedingt erreichen?“ Die Antwort: „Mehr Produkte verkaufen.“ Dann sage ich: „Genau das erreichen Sie, wenn die Mitarbeitenden engagiert sind, sich zugehörig fühlen, ihren Vorgesetzten vertrauen, regelmäßig sinnvolle Gespräche führen und trainiert werden, wie sie ihren Job machen.“ Sie wollen mehr verkaufen, das Unternehmen verkaufen und dann angeln gehen? Dann führt genau das, was Sie langweilig finden, dorthin.

David Rice: Wenn Leute mit Begeisterung und Engagement dabei sind, zahlt sich das doppelt aus. Viele kleine und mittelständische Unternehmen tappen in die Falle „zu viele Tools, zu wenig Prozesse“. Warum ist Tool-Überlastung so gefährlich für die Lernkultur?

Tom Healy: Das passiert ständig: Wir haben ein Problem, es ist 2026—wir müssen eine Software kaufen, idealerweise mit KI im Namen. Technologielösungen für jedes Problem sind an sich kein schlechter Ansatz, aber daraus wird oft: „Wir haben ein Problem, lass uns ein Tool kaufen.“ Dann, je nach Firmengröße und Hierarchie, sucht jemand nach einer Lösung, der womöglich gar nicht in die Gesamtstrategie involviert ist. Und dann gibt es immer mehr Tools, zu viele. Und nein, sie sollen ja idealerweise alle mit einander integrieren, keine Redundanzen, die Arbeit nicht mehrfach machen auf verschiedenen Plattformen... Am Ende verbringen Teams ihre Zeit nur noch mit Dateneingabe und Meetings, um Synergien zwischen Abteilungen und Tools herzustellen.

Kurz: Das Standardvorgehen „Neues Problem? Neues Tool!“ ist falsch. Vielmehr sollte regelmäßig geprüft werden: Was haben wir? Brauchen wir das alles? Wo gibt es Überschneidungen, Lücken, Integrationsprobleme? Ich selbst bin kein Tech-Stack-Experte, aber als Berater sehe ich oft: Da sind viel zu viele Lizenzen vorhanden, oder das Tool ist teuer und schlecht. Große Aufgabe für das Führungsteam: Alles überprüfen, entschlacken, neue Lösungen finden, wenn nötig. Nicht: „300 € im Monat? Egal!“, sondern: Wie effektiv und effizient sind unsere Tools wirklich?

David Rice: Ich habe mit einem unserer Redakteure über das Thema Tools gesprochen—es ist fast wie „Einkaufstherapie“ im Unternehmen: Es fühlt sich produktiv an, aber nachher steckt man im selben Chaos und weiß nicht mehr, welches Passwort zu welchem Tool gehört. Man hat das Problem nicht gelöst, sondern ein neues geschaffen.

Tom Healy: Genau. Für L&D führt das zu purer Verwirrung. Wer benutzt welches Tool wofür? Klingt verwirrend. Wie trainieren wir alle, damit sie das alles richtig nutzen? Und wenn wir es nicht tun, nutzen wir sie gar nicht richtig? Dauert das Onboarding sechs Monate, weil man 20 Tools lernen muss? Ich hatte mal einen Auftraggeber, ein handwerklich orientiertes Unternehmen, dessen Außendienst acht verschiedene Tools lernen musste. Das Training machte eine Mitarbeiterin im Sechsstelligen Bereich—problematisch, da ihre Schulungen schlecht waren. Es dauerte eine Stunde pro Tool, also acht pro Person bei extrem hoher Fluktuation. 80% der neuen Verkäufer:innen blieben maximal sechs Monate. Nach dem schlechten Training kamen alle ständig wieder mit ihren Fragen zurück. Das kostete das Unternehmen über 100.000 Euro—und dafür waren die Verkäufer:innen in dieser Zeit nicht produktiv. Alles Folge von zu vielen Tools und fehlender automatisierter Infrastruktur im Training.

David Rice: Es sorgt für zusätzliche Verwirrung. Sie sprechen oft vom Wissenszentrum als Grundlage, bevor KI richtig eingesetzt werden kann. Was machen Unternehmen bei der Einrichtung am häufigsten falsch und was wäre der bessere Startpunkt?

Tom Healy: Die meisten Unternehmen haben gar kein Wissenszentrum. Das heißt: Die Mitarbeitenden haben eine Frage, aber keine Anlaufstelle außer der Tür des Kollegen. Ein echte zentrale Anlaufstelle (AI-gestützt), um Informationen zu Prozessen, Software, Spesen, Mutterschutz usw. zu finden—das fehlt.

Dort, wo es eines gibt, ist es langweilig und nicht ansprechend. Ich sage immer: Würden Sie Ihr eigenes Training machen wollen? Wahrscheinlich langweilt es Sie zu Tode. Ihre neuen Mitarbeitenden sind Menschen—und je jünger das Team, desto mehr lernen sie via TikTok oder YouTube. Sie brauchen kurze, authentische, gut erklärte, auf ihre Denkweise zugeschnittene Inhalte, sonst schalten sie ab. Ein langweiliges Wissenszentrum funktioniert nicht—egal, wie schlau es ist.

David Rice: Jeder weiß um dieses Problem, aber niemand hält an, um es zu beheben. Alle investieren in KI, um effizienter und schneller zu werden—aber wie wir die Dinge tun, ist oft nicht mal dokumentiert. Das ist ein riesiger Fehler, denn ohne Kontext kann KI nicht helfen.

Tom Healy: Genau. Was machen die Leute dann? Sie denken sich eigene Wege aus, nutzen die Methoden aus vorherigen Jobs—bei Konkurrenten, die Sie möglicherweise gar nicht mögen. Oder sie gehen zu ChatGPT und hoffen auf hilfreiche Antworten. Aber so wachsen Organisationen nicht nachhaltig. Jeder macht sein eigenes Ding. Chaos entsteht. Viele Führungskräfte sind sich dessen gar nicht bewusst: Da sitzt jemand, verdient gutes Geld, bleibt aber bei Problemen stehen, wartet aufs nächste 1:1 oder fragt ChatGPT. Und Sie wissen nie, was dort eingetippt wird—inklusive möglicher Sicherheitsprobleme.

Denn ohne internes Wissenszentrum wird am Ende firmeninternes Wissen an Gemini, Claude, ChatGPT, Copilot usw. gegeben—vertrauliche Daten, Verträge? Hauptsache die Antwort kommt schnell, egal ob extern oder sicher. Wenn es dieses L&D nicht gibt, entstehen Sicherheitsprobleme, die unternehmerisch gefährlich werden können.

David Rice: Ein großes Thema.

Tom Healy: Besonders, da wir mittlerweile wissen, dass KI-Agenten eigene Netzwerke bilden und sich untereinander „hinter unserem Rücken“ austauschen.

Haben Sie die Story gehört? KI-Agenten sollen einen CEO doxed haben, weil sie die Behandlung nicht mochten.

David Rice: Gestern habe ich gesehen, dass es nun eine Website gibt: „Rent to Human AI“—wo KI-Agenten Menschen für physische Aufgaben mieten können.

Tom Healy: Themen wie Cybersicherheit, L&D und KI mögen für CEOs nicht spannend sein, aber sie sind existenziell. Was passiert, wenn unsere sensiblen Daten geleakt werden, wenn die Telefone ausfallen oder die Website down ist? Das wäre der totale Notfall.

David Rice: Panikmodus, sofort! Ich möchte etwas das Thema wechseln: Wir hatten vorhin über das Onboarding gesprochen. Viele Unternehmen zahlen Mitarbeitenden sechs Monate Gehalt, bevor sie produktiv werden. In der KI-getriebenen Welt ist das zu lange. Was wäre ein realistisches Ziel für die Einarbeitung neuer Leute? Und wie kann KI das Onboarding beschleunigen?

Tom Healy: Das ist sehr branchen- und rollenabhängig. Ob Bauingenieur:in oder Pizzabäcker:in, das macht einen Unterschied. Generell aber: Wie schnell kann man jemanden fit machen, mit möglichst wenig Personalaufwand? Oft dauert es beim Vertrieb 90 Tage, bis jemand souverän Anrufe machen oder Leads bearbeiten kann. Wie viel zahlen Sie in dieser Zeit? Dazu die Kosten fürs Recruiting, die Trainingsstunden durch Trainer:innen, usw. Nach 90 Tagen springt die Person manchmal wieder ab oder ist nicht produktiv—man gibt zehntausende bis hunderttausende Euro aus, könnte aber alles verlieren. Das Ziel muss sein: Wie bringen wir das Wesentliche schnell bei—automatisiert mit Videos, interaktiven Lern-Modulen, kurzen Sequenzen, Infografiken, täglichen Check-ins mit der Führungskraft? Vielleicht in zwei Wochen statt in drei Monaten.

David Rice: Ich bin Verfechter von Remote-Arbeit. Besonders wichtig ist dabei die Dokumentation, um eine Remote-Kultur aufzubauen und um eine erfolgreiche KI-Strategie zu haben. Beim Onboarding werden jedoch oft einfach nur viele Dokumente auf neue Leute abgewälzt. Diese werden dann von KI-Tools zusammengefasst oder vorgelesen. Sie haben Recht—es braucht verschiedene Formate wie Videos, Infografiken, auf die Zielgruppe zugeschnitten. Die Fülle an Dokumentation erlaubt viel kreative Umsetzungen.

Tom Healy: Nehmen Sie alle Trainingsunterlagen, machen Sie daraus Aufnahmen, geben Sie diese Aufzeichnungen in die KI. Haben Sie niemanden, der das kann? Dann sollten Sie dringend jemanden einstellen—egal ob für 2.000 € im Monat als externe:n Spezialistin:en, Teilzeit, als KI- und L&D-Expert:in. Diese Person sollte Prozesse, Systeme, Workflows immer wieder hinterfragen: Wie nutzen wir KI, um es besser zu machen? Es ist keine Kostenfrage. Wer das manuell erledigt, kostet am Ende mehr.

Am Ende wird der Gewinn, die Möglichkeit zur Expansion, der nächste große Deal oder die Option auf Franchising davon abhängen, wie KI-gestützt, effizient und schnell Sie werden. Ich würde als CEO das gesamte Unternehmen penibel durchforsten: Wo hilft uns KI, schneller, besser, effizienter, weniger personalabhängig zu werden?

Ganz praktisch: Brechen Sie Onboarding in alle Einzelschritte runter—was ist überhaupt notwendig, was dauert zu lange, was lässt sich beschleunigen? Oder: Setzen Sie die Vorgabe, dass Onboarding in 30 Tagen abgeschlossen sein muss—wie kommen wir dahin? Das Gleiche beim Recruiting: Von lang und umständlich auf maximal zwei Wochen. Klar, dazu müssen Sie Prozesse, Interviews, Tests automatisieren oder auf das Nötigste reduzieren. Das Argument „So war das immer“ oder „Das hat damals nicht funktioniert“ zieht nicht mehr, denn das Umfeld, die Technologie und die Möglichkeiten ändern sich rasant.

David Rice: Oft heißt es „Haben wir schon probiert, lief nicht“, aber vielleicht war es damals einfach zu früh—heute könnte das anders aussehen.

Tom Healy: Absolut. Ich beriet kürzlich einen Non-Profit, wo alle „Altpräsidenten“ im Vorstandssaal sitzen. Da bringt jemand eine gute Idee ein, und dann ruft jemand: „Haben wir schon versucht 1992, hat nicht funktioniert.“ Ja, vielleicht war die Zeit damals nicht reif oder man hat die Technik nicht genutzt. Heute kann man etwas in sechs Tagen probieren, wofür es früher sechs Monate brauchte.

David Rice: Die Technik wird besser, die Qualität steigt. Dinge, die vor sechs Monaten nicht gingen, funktionieren jetzt problemlos.

Tom Healy: Gestern habe ich zu einem Freund gesagt: „In sechs Monaten ist mein heutiger Ratschlag vielleicht schon wieder veraltet.“ Das Tempo ist so hoch, dass kaum noch etwas „evergreen“ ist—manchmal gilt etwas nur noch drei Monate. Wer jetzt noch lange weiterarbeiten will, kann dem nicht ausweichen. KI ist zehnmal stärker, schneller, disruptiver als frühere Technologien.

David Rice: Perfekte Überleitung. Angenommen, ein Unternehmen steckt im Compliance-Modus (Trainings nur als Pflicht, nie modernisiert) und will nun einen Schritt nach vorn gehen—welches kleine, aber sinnvolle Experiment könnten sie in diesem Quartal machen?

Tom Healy: Am besten startet man mit einem konkreten Geschäftsproblem. Nicht alles auf einmal umkrempeln, sondern ein altes, manuelles Thema gezielt modernisieren—z.B. Recruiting, Interview, Onboarding (nur Orientierung), interne Kommunikation—und das dann digitalisieren. Messen Sie Vorher/Nachher: Z.B. Interviewdauer von sechs auf zwei Wochen reduzieren. So kann man Schritt für Schritt vorgehen, erst eine Abteilung (Accounting, Marketing etc.), dann die nächste, immer dort, wo es am einfachsten ist. Erstellen Sie einen Use Case, der Vertrauen bringt und Fortschritt sichtbar macht.

David Rice: Das macht den Start weniger einschüchternd. Wenn man erst mal Schwung aufgenommen hat, fühlt man sich auch bei größeren Themen zunehmend wohler. Der Ball muss ins Rollen kommen—am Anfang reicht ein kleines, aber sinnvolles Problem.

Tom Healy: Nur eine Frage bleibt: Wie weit lassen wir die Belegschaft entscheiden, was passiert, oder geben wir als Führung klare Vorgaben—mit der Klarheit, dass wir uns modernisieren und nicht endlos diskutieren („Jump on or jump off“)? Bei Meta etwa heißt es: Wer KI schnell adaptiert, wird gefördert, wer nicht, findet einen anderen Job. Das ist radikal, aber letztlich geht es um die Frage: Können Sie es sich leisten, KI zu ignorieren? Selbst im Handwerksbetrieb—sobald Private Equity KI einsetzt, setzt es Ihren Betrieb gewaltig unter Druck. Also entweder investieren und modernisieren oder verkaufen—sonst werden Sie eingeholt und abgehängt.

Jeder Sektor wird davon betroffen. Es reicht nicht, ein paar Tools zu kaufen und zu glauben, damit hätte man aufgeholt. Spätestens dann ist es zu spät.

David Rice: Und wenn Sie keine Regeln und Grundlagen schaffen, entscheiden die Mitarbeitenden, auf welchen Plattformen sie arbeiten—Sie behalten keinerlei Kontrolle. Niemand führt über Nacht ein ganzes KI-Lernökosystem ein—aber Ihre Leute nutzen heute schon verschiedenste Technologien. Für Führungskräfte bedeutet das: Wer jetzt nicht handelt, verliert den Anschluss.

Tom Healy: Genau. Was besorgt mich mehr: Firmen, die nichts tun, oder solche, die falsche Dinge tun? Beides ist hochgefährlich—es gibt viele falsche Wege. Manche stecken den Kopf in den Sand und hoffen, es reicht bis zur Rente. Andere kaufen jede Menge Software, automatisieren falsch, ruinieren Kundenservice und Umsatz. Kleiner Fehler, große Wirkung: Siehe Chipotle—Portionen kleiner und Qualität, Service und Preise verschlechtert. Ergebnis: massive Einbußen. Die falschen KI-Lösungen können viel Schaden anrichten.

Manchmal braucht es den „Magic Trick“: Wo können wir KI wirklich hilfreich einsetzen und dabei die menschliche Komponente erhalten? CRM-Systeme werden z.B. immer „smarter“ und melden den Wechsel von Ansprechpartner:innen automatisch—aber der Mensch führt das persönliche Gespräch. So bleibt der Kontakt warm, obwohl der Auslöser automatisiert war. Die Mischung aus 90% Automatisierung und echter menschlicher Interaktion ist der Zaubertrick. Wo nur KI gewünscht ist (wie bei Amazon im Kundenservice), muss diese aber auch einwandfrei funktionieren—sonst ist der Schaden groß.

David Rice: Es fühlt sich an wie eine achtspurige Weggabelung. Die Mehrheit nimmt aber vor allem zwei Wege: Entweder sie tun gar nichts und fallen zurück oder sie handeln kopflos und stiften Chaos. Wahrscheinlich ist Letzteres langfristig noch schlimmer.

Tom Healy: Und in jeder Variante gibt es unzählige Unterarten: Falsche Tools, zu wenig menschlicher Bezug, schlechte Automatisierung... Das gilt für L&D genauso. Die Balance ist, 90% zu automatisieren, ohne das Persönliche zu verlieren. Der Mitarbeiter-„Zauberkurs“: „Willkommen im Unternehmen, hier ist Ihr Online-Training, wir essen zusammen, danach debriefen wir kurz.“ So bleiben Kontakte menschlich und effektiv, bei zehnmal weniger Zeitaufwand. Extreme sind nie hilfreich—man sollte immer Wege finden, mit Augenmaß und Weitsicht zu modernisieren, ohne den Kern des Unternehmens oder das Miteinander zu verlieren.

David Rice: Tom, es war großartig mit Ihnen! Vielen Dank für das spannende Gespräch.

Tom Healy: Danke, hat viel Spaß gemacht! Ich hoffe, es bringt unseren Zuhörer:innen etwas. Die Welt verändert sich ständig—aber genau das macht das Thema ja so spannend. Danke, dass ich hier sein durfte.

David Rice: Selbstverständlich! Wenn Sie noch nicht dabei sind: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für unseren Newsletter an.

Bis zum nächsten Mal—und Vorsicht an der nächsten Weggabelung!