Wie wird man eine effektive HR-Führungskraft (mit Andrew Bartlow vom People Leader Accelerator)

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Andrew Bartlow: Ich denke, eine Führungskraft definiert sich dadurch, dass sie die Richtung und Vision für eine Gruppe vorgibt. Ob Sie nun von vorn oder von hinten führen, Ihre Rolle ist es sicherzustellen, dass alle in Ihrem Team wissen, was das Ziel ist und welcher Weg dorthin führt.

Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu bauen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reistma! Und ich bin mir ziemlich sicher, dass Sie, wenn Sie eine Führungskraft sind, effektiv führen wollen, richtig? Es freut mich, mit Andrew Bartlow sprechen zu dürfen, einem führenden HR- und Unternehmensberater, der eine Fülle an Wissen und Erfahrung zu teilen hat.

In dieser Folge sprechen wir gezielt darüber, eine effektive HR-Führungskraft zu werden – aber raten Sie mal? Der Prozess, den er erläutert und teilt, ist für jede Person in leitender Funktion wertvoll. Wir sprechen über Priorisierung, Ziele, Ergebnisse und – meiner Meinung nach am wichtigsten – Neugier und die Kraft der Neugier.

Bleiben Sie also dran, wenn Sie daran interessiert sind, eine effektive HR-Führungskraft oder, nun ja, eine effektive Führungskraft generell zu werden.

Andrew, ich freue mich sehr, dich im People Managing People Podcast zu haben. Wie wir offline besprochen haben, sind wir eine Publikation für HR und Führungskräfte. Und das heutige Gespräch dreht sich wirklich darum, wie man eine effektive HR-Führungskraft wird. Ich weiß, über dieses Thema wurde schon viel geschrieben.

Es gibt auch viele Diskussionen darüber und ich würde gerne deine Perspektive hören, basierend auf deinen mehr als 25 Jahren Erfahrung als HR-Führungskraft und als Leiter deines Programms. Ich bin wirklich gespannt, in dieses Gespräch einzutauchen. Also: Herzlich willkommen in der Show.

Andrew Bartlow: Vielen Dank. Ich schätze es sehr, hier zu sein.

Tim Reitsma: Ja, und ich stelle immer – oder versuche es zumindest – ein paar Fragen, bevor wir ins Gespräch einsteigen. Eine ist: Erzähle uns ein wenig über dich, was machst du zurzeit? Was beschäftigt dich zurzeit besonders?

Andrew Bartlow: Nun, ich überstehe gerade eine Hitzewelle am Ende des Sommers hier in der Bay Area von San Francisco.

Meine kleinen Töchter sind zum Glück wieder in der Schule. Ich bin gerade mitten in der vierten Kohorte von HR-Führungskräften im People Leader Accelerator, aber dazu können wir später mehr sagen. Und ich bereite mich darauf vor, Bewerber für den kommenden Januar zu berücksichtigen. Also, es ist viel los. Heute ist übrigens auch ein Artikel von mir erschienen, ICON Outlook hat etwas veröffentlicht.

Sie haben mich gebeten, über digitale Transformation im Bereich HR-Technologie zu schreiben. Vielleicht ist das ein Themenfeld, das wir noch vertiefen – Plattformvielfalt. Es gibt sehr viel HR-Technologie, für die sich Unternehmen anmelden, aus der sie aber wenig Nutzen ziehen. Das war heute ein Meilenstein für mich: Noch ein weiterer Artikel in einer großen Medienplattform, was mir großen Spaß gemacht hat.

Tim Reitsma: Das klingt nach Spaß! Wir werden auf jeden Fall Links zu deinem Programm, deiner Website und auch zu diesem Artikel unterbringen. Das interessiert mich auch sehr, denn in unserer Publikation haben wir zahlreiche Top-10-Listen und Bestenlisten von Tools. Unser Auftrag bei People Managing People ist, Menschen dabei zu helfen, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen.

Manchmal kann Software dabei helfen, aber wenn wir uns für alles anmelden, wissen wir oft nicht mehr, was eigentlich alles bewirken soll. Dann muss ein Team Integrationen schaffen und zwischendurch – vielleicht kommen wir darauf noch im Gespräch zu sprechen – als wir über die effektive HR-Führungskraft sprechen.

Denn in diesem Bereich wird sehr vieles an Tools eingeführt. Aber die ersten beiden Fragen, die ich nach der Begrüßung immer stelle, lauten: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein? Deine Perspektive dazu würde mich interessieren.

Andrew Bartlow: Sicher. Ich denke, eine Führungskraft setzt per Definition die Richtung, setzt die Vision für eine Gruppe. Egal, ob man von vorne oder von hinten führt – die Aufgabe ist es sicherzustellen, dass alle im Team wissen, wohin es gehen soll und wie.

Tim Reitsma: Das gefällt mir sehr! Wenn wir nicht wissen, wohin wir gehen, führt das einfach zu Chaos. Im Arbeitsmarkt merkt man es gerade deutlich: Viele Menschen sind nicht wirklich überzeugt von der Richtung ihrer Firma.

Sie wissen nicht, welchen Beitrag sie leisten, und kündigen entweder oder bringen vielleicht nicht den richtigen Wert ins Team ein, den sich der Manager oder die Top-Führungskräfte wünschen. Die Richtung vorzugeben, also alle auf denselben Stand zu bringen – da stimme ich voll und ganz zu.

Die nächste Frage knüpft vielleicht daran an. Wie bereits erwähnt, ist unsere Publikation dafür da, Menschen beim Aufbau einer besseren Arbeitswelt zu unterstützen. Was geht dir durch den Kopf, wenn du diesen Ausdruck hörst?

Andrew Bartlow: Eine bessere Arbeitswelt aufbauen? Da denke ich an die Erfahrung, die Arbeitnehmer bei der Arbeit machen, wenn wir über diese bessere Welt sprechen. Ich denke auch an die Produktivität und Effektivität der Organisationen, für die wir arbeiten. Hoffentlich verbessern wir die Gesundheit und den Erfolg dieser Organisationen und der darin arbeitenden Menschen, einschließlich uns selbst, sodass die Arbeitserfahrung besser wird.

Und vielleicht ist das ein besseres Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben. Vielleicht ist das eine effektivere psychische Gesundheit und Selbstfürsorge. Vielleicht ist es ein existenzsichernder Lohn – das kann vieles bedeuten. Aber ich verbinde die bessere Arbeitswelt primär mit der Erfahrung der Menschen, die in dieser Welt arbeiten.

Tim Reitsma: Ja, ich glaube auch, es gibt kein universell passendes Konzept. Es ist einfach eine sehr offen formulierte Frage. Aber ich höre heraus: Wer eine Organisation leitet oder Teil einer Organisation ist, sollte sich einen Überblick verschaffen: Wo stehen wir? Wie ist die Erfahrung der Mitarbeitenden? Wo gibt es Lücken im Employee Experience?

Und überlegen, wie man ein Erlebnis schafft, das es Menschen ermöglicht, zu gedeihen und erfolgreich zu sein. Das ist großartig.

Andrew Bartlow: Stimme zu. Und Tim, ich sehe da eine enge Verbindung zur ersten Frage über Führung. In einer besseren Arbeitswelt braucht es Richtung. Organisationen sind erfolgreicher.

Die Menschen in den Organisationen sind glücklicher, wenn sie wissen, was sie erreichen wollen. Wenn das Team Klarheit, Fokus und Ausrichtung hat. Vieles von dem, was ich in der Beratung anderer HR-Führungskräfte weitergebe, dreht sich darum, die eigenen Prioritäten klar zu haben.

Das gilt für den Leiter der HR-Funktion, für jeden HR Business Partner und eigentlich für jede Führungskraft. Mach dir klar, worauf du hinarbeitest.

Tim Reitsma: Das ist ein toller Übergang zu unserem Thema heute – alles dreht sich um effektive HR-Führung. Wir hatten vor einigen Wochen über das Thema gesprochen, diesen Podcast – den Ansatz, ein effektiver HR Leader zu werden und was das eigentlich bedeutet.

Was heißt es, ein effektiver HR Leader zu sein? Ein guter Ausgangspunkt.

Andrew Bartlow: Ja, das ist ein Berg voller Bücher und ein großes, schwer zu fassendes Konzept. Fangen wir damit an, was es nicht ist. Effektiver HR Leader zu sein, heißt nicht, alles zu machen.

Viele HR Führungskräfte verzetteln sich, indem sie versuchen, alles für alle Anspruchsgruppen zu erledigen. Sie versuchen, für die Mitarbeitenden da zu sein, zugleich Business-Partner, finanziell versiert zu sein, die Gewinn-und-Verlust-Rechnung des Unternehmens zu verstehen. Sie vertreten das größere gesellschaftliche Wohl und die Organisation. Sie versuchen, alle aktuellen Richtlinien, Prozesse und Verfahren umzusetzen. Es geht aber nicht darum, alles zu machen. Es ist unmöglich, dabei erfolgreich zu sein. Effektiv bedeutet, bei der HR-Führung für die richtigen Dinge tätig zu sein.

Was braucht es, um effektiv zu sein? Beschäftige dich mit den richtigen Themen. Was sind die richtigen Themen? Es kommt darauf an. Es hängt davon ab, was die Organisation erreichen will. Für Google sind die richtigen Dinge vermutlich andere als für ein Seed-Series SaaS Startup etwa, oder, mit uns als kleine Unternehmer, wieder etwas anderes.

Der Punkt ist: Es geht um Führung, Klarheit, Fokus und Ausrichtung. Was macht eine effektive HR-Führungskraft aus? An den richtigen Dingen zu arbeiten. Dazu gehört zu verstehen, was die Organisation und die wichtigsten Stakeholder für die wichtigsten Dinge halten. Stelle sicher, dass es eine klare Verbindung zwischen den Aktivitäten, Projekten und Initiativen gibt, die du vorantreibst, und den wichtigsten Zielen der Organisation.

Tim Reitsma: Das ist entscheidend. Ich habe viele HR-Leiter kennengelernt und bin gewissermaßen selbst zufällig im Laufe meiner Karriere ins HR gekommen. Ich war auch mal dieser Mensch, und ich kenne Leute, von denen erwartet wird, alles zu machen. Werteorientierung unterstützen, Kulturaufbau, Führungskräfteentwicklung.

Ach, und wir müssen diesen Monat 30 Leute einstellen und uns global erweitern. Und, nebenbei, wir stellen auf Hybridarbeit um – prüfe bitte die lokalen Gesetze zwecks Compliance. Ich weiß und habe es gehört: Viele HR-Leitungskräfte sind ausgebrannt, weil es einfach zu viel ist.

Wie entscheidet man? Wie bestimmt man, was richtig ist? Wie spricht man das beim CEO oder COO an – je nach Berichtslinie? Wir könnten sagen: Wir sind ausgebrannt, wissen nicht, worauf wir uns konzentrieren sollen. Wie beginnt man überhaupt das Gespräch, um effektiver zu werden?

Andrew Bartlow: Gute Frage.

Wo startet man? Ich sage: Beginne mit den Stakeholdern im Kopf. Wer sind die Stakeholder? Klassisch MBA: Stakeholderanalyse, um herauszufinden, wer die Arbeit der Organisation interessiert. Vielleicht sind es die Investoren – was wollen sie erreichen?

Vielleicht gibt es Gründer, Eigentümer, CEO. Was bewegt diese Person oder Gruppe von Personen? Das Führungsteam, mit eigenen Motivationen und Zielen. Vielleicht gibt es Karrierechancen oder Erfolgsmetriken, die sie erreichen wollen. Die breite Belegschaft ist Stakeholder.

Man kann noch nach Außen aufteilen. Was will die Community – je nach Tätigkeit des Unternehmens, gibt es mehr oder weniger gesellschaftliches Interesse. Kunden interessieren sich ebenfalls für die Leistungen. Denke also an die verschiedenen Stakeholder.

Man kann das nach eigenem Ermessen abbilden. Wer hat Macht und Einfluss? Wer entscheidet, ob du erfolgreich bist? Wer zeigt Interesse? Ein Macht-Interessen-Raster kann man grob auf einer Serviette skizzieren: Wer sind die Stakeholder, wer hat Macht, wer ist interessiert?

Typischerweise stehen CEO, Eigentümer, Gründer, Investoren in der rechten oberen Ecke: hoher Einfluss, viel Interesse. Da solltest du als HR-Führungskraft besonders gut wissen, was diese erreichen wollen. Umsatzsteigerung? Verdoppelung der Unternehmensgröße? Senkung der Kosten, weil Fundraising schwierig ist? Neues Marktsegment? Neue Produkte? Du musst es als HR-Leader herausfinden.

Wie? Man muss kein Sherlock Holmes sein, um an All-Hands-Präsentationen oder Investorenfolien ranzukommen. Spreche mit CEO, Finanzchef oder bitte um aktuelle Board- / Investorenpräsentationen. Es gibt viele Quellen.

Wenn du dich nicht traust, direkt zu fragen, höre, worüber gesprochen wird. Höre zu, was die Schlüsselpersonen fragen und tun, und versuche die Brücke zu schlagen. Es ist eine kreative Aufgabe, als HR das Top-Line-Umsatzwachstum zu beeinflussen, aber nicht unmöglich.

Du kannst in viele HR-Projekte und Aktivitäten einen Beitrag von Personalseite ableiten. Starte mit Fragen – das sind Ansatzpunkte, schau, was bereits schriftlich vorliegt. Was besprechen die Stakeholder untereinander?

Tim Reitsma: Es ist so wichtig, Fragen zu stellen. Nicht einfach reingehen und glauben, alle Antworten zu haben. Wenn man die Fragen nicht stellt, weiß man gar nicht, ob man auch die richtigen Antworten kennt.

Ich stimme zu: Schau auf die Unternehmensziele. Ob als neue HR-Leitungskraft, frisch befördert oder seit 5-10 Jahren an Bord – effektiv zu werden bedeutet, sich nochmal die Ziele anzuschauen.

Was ist unsere Vision? Wie kann mein Team – oder ich als Ein-Personen-Team – zum Erfolg der Organisation und zum Erreichen dieser Vision beitragen? Das ist, glaube ich, der Ausgangspunkt, egal auf welcher Karrierestufe man ist.

Andrew Bartlow: Hüte dich davor, mit einer Lösung zu kommen, die noch nach einem Problem sucht.

Das ist eine Falle, in die man leicht tritt: Man liest von einer neuen HR-Technologie. Ein Performance-Management-Tool, Mitarbeiterbefragung oder Kulturbarometer. "Das klingt toll, das müssen wir machen!" Ich habe Montage gehasst, als ich festangestellt war, weil der CEO immer mit "fantastischen neuen Ideen" kam, direkt aus dem Buch oder dem letzten Investoren-Dinner.

"Lasst uns das alles umsetzen!" Aber das ist, wie gesagt, eine Lösung auf der Suche nach einem Problem. Also: Starte bei dem, was erreicht werden soll. Das ist letztlich wieder Führungsarbeit: Richtung und Vision vorgeben, Fokus und Ausrichtung schaffen und das Team mitnehmen.

Definiert zuerst, was ihr erreichen wollt, arbeitet daran – etwa nach dem FranklinCovey-Prinzip der "großen Steine". Was sind die großen Steine? Kies und Sand kann sich drumherum legen. Im HR gibt es viel Kies und Sand: Dinge, die passieren müssen, aber möglichst im Hintergrund und ohne große Aufmerksamkeit. Erledige das, aber setze klare Prioritäten bei den großen Steinen, die wirklich viel für dein Unternehmen bewegen.

Tim Reitsma: Ja, das gefällt mir. Die großen Steine. Wir haben die bei mir im Team und in anderen Organisationen genutzt. Das hält alle auf Kurs. Wir verlinken das Framework gern mit in den Show Notes. Aber was mir gerade durch den Kopf geht: Es reicht nicht, einfach alles anzunehmen, was die Führung mitbringt. Insbesondere im HR gibt es so viele Softwaretools, Modelle und Dinge, die man ins Unternehmen holen könnte. Vielleicht kannst du kurz darauf eingehen – wie sagt man höflich Nein zu einer guten Idee?

Andrew Bartlow: Das ist tatsächlich Bestandteil unseres Kohorten-Programms und unserer 1-zu-1-Mentorings mit HR-Leitungen. Wir üben die Formulierungen, spielen die Szenarien durch.

Es ist echt unangenehm für viele, wird gern vermieden. Aber es hilft, sich die Worte zurechtzulegen. Man kann Nein sagen, oder „Noch nicht", oder „Lass uns später darüber sprechen" – es gibt verschiedene Wege. Wir könnten das auch direkt mal durchspielen, Tim!

Welche großartige neue Idee hast du, zu der ich höflich Nein sagen könnte?

Tim Reitsma: Okay, lass mich überlegen ...

Andrew Bartlow: Los geht's. Wirklich spontan jetzt.

Tim Reitsma: Wir sind dabei, aber bleiben wir einfach beim Thema Technologie. Es gibt ja diese Micro-Nischen an Software.

Ich finde, wir sollten unser Performance Management neu strukturieren und von SMART-Zielen auf OKRs umstellen und das in ein neues Maßnahmenplanungs-Framework überführen.

Andrew Bartlow: Klingt spannend! Unser Hauptfokus liegt derzeit darauf, das Unternehmen durch intensive Rekrutierung zu verdoppeln.

Wir haben gerade erst die SMART-Ziele über Lattice eingeführt und sind noch nicht einmal einen vollen Zyklus durch. Unsere dritte Priorität ist gerade X, Y, Z. Daher wäre es sinnvoll, dieses neue Modell erst nach Abschluss des laufenden Zyklus anzuschauen und dann ein After-Action-Review zu machen, bevor wir Prozesse umwerfen. Was meinst du dazu?

Tim Reitsma: Klingt sinnvoll. Ich habe ganz vergessen, dass wir gerade erst SMART-Ziele aufgesetzt haben. Lass uns dieses Investment erst einmal nutzen.

Andrew Bartlow: Also, total spontan und unvorbereitet.

Ich habe im Wesentlichen zwei Argumente gebracht: Erstens – wir machen schon sehr viel, wollen wir noch mehr erledigen? Oder, wenn wir etwas Neues aufnehmen, was nehmen wir dann von der Liste?

Und zweitens – wir wechseln oft das Pferd im Galopp, bevor ein Prozess sich bewähren kann. Das kommt im HR häufig vor: Man hat immer die Idee des Tages. Wir sollten dem widerstehen und bei Bewährtem und für unseren Reifegrad passenden Maßnahmen bleiben.

Tim Reitsma: Ja, langfristig bedeutet effektiv zu sein nicht, allem direkt abzusagen, sondern innezuhalten und zu fragen: Was wollen wir erreichen? Wird diese neue Idee wirklich unsere Ziele voranbringen?

Vielleicht lohnt es sich zu wechseln, z. B. von SMART-Zielen zu OKRs, oder ein anderes Performance Management – wenn es das Wachstum unterstützt. Aber es ist eine Kunst, mit Selbstbewusstsein zu sagen: Lass uns das genau prüfen.

Andrew Bartlow: Das Selbstbewusstsein ist wirklich entscheidend. Wie siehst du dich als HR-Leitungskraft? Bist du der „Kellner", der freundlich Bestellungen entgegennimmt und einen tollen Eindruck hinterlässt?

Oder bist du der- oder diejenige, der das ganze Restaurantkonzept entwickelt? Strategie, Karte, Sitzordnung usw.? Das kann HR sein – eher ein Managementberater als ein Dienstleister. Klar, Service ist wichtig und man soll stolz darauf sein, aber strategische HR-Führung heißt: Wie strukturierst du das Unternehmen? Woran arbeitest du? Es ist nicht nur „Bestellungen aufnehmen", sondern das Menü bestimmen.

Tim Reitsma: Sehr schön! Und ja, das Menü festlegen. Bei kleinen Teams oder Start-ups ist das oft beides: Man entwirft das Menü – und kocht dann selbst. Ich war auch schon der einzige HR-Mensch, zusammen mit großem Wachstum, Plattformwechsel usw.

Irgendwann musste ich sagen: Stopp. Wir müssen das Team umstrukturieren. Zum Glück hatte ich einen CEO, der mitgezogen hat. Viele, die ich kenne, sind alleine in HR und müssen beides machen: die Leitung, aber auch „Kurzkochküche".

Andrew Bartlow: Ja, Kurzzeitkoch.

Tim Reitsma: Und versuchen trotzdem, möglichst effektiv zu arbeiten. Welchen Rat gibst du solchen Alleinkämpfern?

Andrew Bartlow: Ja. Es gibt mehrere Hinweise. Erstens: Du bist nicht allein. Finde eine Peer-Community. Ich bin Mitglied bei startup experts, startupexperts.us – das ist eine Gruppe von etwa 400 HR-Leitungen, meist Teams von 1 bis 3 Personen, die das alles auch zum ersten Mal machen.

In kleinen, wachsenden Unternehmen. Also: Vernetze dich. Zweitens: Definiere deine großen Steine, die wichtigen Aufgaben. Achte auf eine gute Balance – für dich selbst und deine Stakeholder, egal, wem du berichtest. Und dass dein:e Vorgesetzte:r weiß, woran du arbeitest und das unterstützt.

Das ist sehr wichtig. Vielleicht ein Beispiel: Gerade vor diesem Podcast hatte ich eine Mentoring-Session mit einer HR-Leiterin eines Healthtech-Unternehmens mit 45 Mitarbeitenden. Wir besprachen laufende Themen, besonders Personalfragen und Herausforderungen.

Ich fragte: Was sind die wichtigsten Themen für Ihre Organisation aktuell? Sie seufzte und sagte: Ich weiß es nicht. Ich arbeite an allem möglichen, habe aber den Überblick über die Prioritäten verloren – ich habe mal für den Vorstand eine Folie mit den Top-3-HR-Prioritäten erstellt, die nie präsentiert wurde. Eine davon war Führungskräftestärkung – aber seit drei Monaten habe ich dafür nichts getan.

Ich arbeite immer nur an operativen Tagesgeschäft. Das sollten wir uns merken. Du solltest dir selbst klar machen, was deine Top-Prioritäten sind, niemand anderes kann das tun. Übernimm diese Verantwortung! Und: Such dir eine Community, ein Netzwerk.

Finde jemanden, der dich unterstützt, einen Mentor oder Coach. Der erinnert dich daran, Prioritäten zu checken – das hilft, den Kurs zu halten.

Tim Reitsma: Ja, das Gespräch hat einen roten Faden, finde ich – und das ist das Thema Neugier.

Für mich ist Neugier eine selten genutzte Superkraft. Aber es hilft so sehr, gute Fragen zu stellen. Etwa mit der „5 Warum“-Methode – oder fünfmal Was / Wie. Beispiel: Wir brauchen ein neues Performance-Management-System. Warum glauben wir das? Warum nicht schauen, ob das Problem auch anders gelöst werden kann? Neugier, Kommunikation, Ownership – egal, ob Ein-Personen-Team oder große HR-Abteilung.

Eigentum für die Aufgaben wie für die großen Steine übernehmen. Stimme du zu, oder willst du noch etwas ergänzen?

Andrew Bartlow: Absolut. Ownership beinhaltet auch, zu kommunizieren, woran man arbeitet. Das sorgt für Ausrichtung und Klarheit bei den Stakeholdern.

Gerade im HR neigen wir dazu, einfach loszuarbeiten und zu hoffen, dass die Ergebnisse für sich sprechen. Dem ist leider nicht so – in keinem Bereich, speziell nicht im HR. Kommuniziere klar, was deine Prioritäten sind. Sorge dafür, dass diese sich mit den wichtigsten Unternehmenszielen decken.

So verhinderst du Burnout, bekommst mehr Respekt und auch Ressourcen, weil die Arbeit offensichtlich im Sinne der Organisation geschieht – statt nur das Alltagsgeschäft wie „Kies und Sand" zu erledigen.

Tim Reitsma: Ein Beispiel – fiktiv oder real:

Nehmen wir an, ein HR-Ziel ist es, chaotische Mitarbeiterakten zu ordnen, und das ist für dieses Quartal Priorität. Aber das Unternehmen ist voll auf Internationalisierung ausgerichtet – da passt das nicht zusammen. Akten sind wichtig, aber wenn nur das im Fokus steht, wie bringen wir das Unternehmen voran, wie finden wir Talente für neue Märkte?

Mit Stakeholdern sprechen, Managementziele erfassen. Es ist nicht so, dass HR seine Prioritäten ganz zuletzt setzen soll, aber verstehen, was die anderen wollen – sonst landet man neben der Spur.

Andrew Bartlow: Sehr realistisch, Tim. In derselben Konversation wie eben, erwähnte meine Mentee: Sie arbeitet an Standardprozessen, weil ihr immer wieder gesagt wird, wie befördert man jemanden, wie ändert man Gehälter?

Da hab ich zurückgefragt: Geht es nicht eigentlich um die Top-3-Prioritäten? Das Unternehmen hat gerade einen Großauftrag gewonnen, der die Mitarbeiterzahl verdreifacht. Wow! Von 40 auf 120 in einem Jahr. Sind SOPs da hilfreich? Sicher. Aber wäre es nicht wichtiger, z. B. über Outsourcing-Optionen, Organisationsdesign, Stellenbesetzung, Auswahlverfahren für Führungskräfte nachzudenken?

SOPs sind wichtig, aber im Vergleich zu Maßnahmen wie „Wie skalieren wir das Unternehmen auf das Dreifache?" eben nur Sand oder Kies.

Tim Reitsma: Gutes Beispiel. Ich kenne das – bin selbst im Alltag oft gefangen zwischen den To-Do’s für die nächste Woche.

Man sieht die eigenen Schmerzpunkte, will sich selbst entlasten – trotzdem ist entscheidend: Wo geht das Unternehmen hin? Was ist mein Zuständigkeitsbereich? Welche Verantwortung kann ich ins Team geben? Wie messen wir Erfolge und stellen Verantwortlichkeit her? Das bleibt wichtig, auch wenn der Alltag drängt.

Andrew Bartlow: Zwei Visualisierungen könnten da für das Publikum hilfreich sein: Zum einen das Eisenhower-Prinzip, Matrix für Wichtigkeit und Dringlichkeit. Ob Dwight D. die nun erfunden hat oder nur populär gemacht – es ist jedenfalls eine Art Matrix: Was ist wichtig, aber nicht dringend? Das ist die Planung, langfristige Entwicklung, die großen Steine, die wir meist vernachlässigen, weil wir zu sehr im Tagesgeschäft sind.

Wir hatten auch die Stakeholder-Matrix: Einfluss und Interesse. Hier geht’s um Aufgaben/Projekte. Je wichtiger und weniger dringend, desto sinnvoller ist es für HR-Leute, genau dort mehr Zeit zu verbringen. Und noch eine „Wasserfall“-Visualisierung: Oben stehen die Unternehmensziele, darunter die HR-Aktivitäten/Programme/Initiativen, und dann: Wie misst man das? Alles baut auf den Top-Level-Prioritäten auf.

Tim Reitsma: Finde ich klasse! Die Visualisierung hilft. Im E-Mail-Alltag verheddert man sich leicht, aber schafft das wirklich Wert? Wer nur noch damit beschäftigt ist, hat vermutlich ein anderes Problem. Oft braucht es dann ein Gespräch mit der Führung: Ich brauche Unterstützung oder wir müssen etwas anpassen. Wer den Podcast unterwegs hört und denkt „Ich würde gern effektiver sein, schaffe es aber nicht über den Alltag hinaus" – wie kommt man da raus?

Andrew Bartlow: Gute Frage. Es beginnt mit Ehrlichkeit zu sich selbst – wie in jedem guten Zwölf-Stufen-Programm. Erstmal anerkennen, wo man steht, und den Wunsch haben, es zu ändern.

Dann gilt es, sich für eine Veränderung zu verpflichten. Also: Klare Prioritäten identifizieren, neugierig bei den Stakeholdern nachfragen. Dann: Verantwortung übernehmen, sich eine Art Erinnerung schaffen – ob durch Visualisierungen, Kalender-Blocker o. Ä., um wirklich an den wichtigen Dingen zu arbeiten.

Nicht jedes Umfeld wird offen oder unterstützend auf eine strategisch denkende HR-Führungskraft reagieren, vor allem, wenn man bisher sehr operativ geschätzt wurde. Manche wachsen so sogar über ihre Rolle hinaus – das ist nicht schlimm, sondern okay.

Kurzum: Erst Bewusstsein schaffen, dann Prioritäten wählen, dann Verantwortung übernehmen – ein:e Mentor:in hilft ggf. beim Feedback oder dem Testen von Sprachmustern. Und: Situatives Gespür haben – welche Erwartungen hat das Umfeld? Was ist realistisch und möglich?

Tim Reitsma: Das ist ganz wichtig: Was lässt das Umfeld zu? Wer jetzt enthusiastisch zum Chef rennt und sagt: Ich will viel strategischer arbeiten – es gibt Vorgesetzte, die möchten etwas anderes. Manche HR-Leute blühen im Operativen voll auf – und das ist völlig in Ordnung. Andere wechseln in strategischere Positionen – auch das ist okay. Wichtig ist die Selbstreflexion, auch zu schauen, ob die Organisation das trägt.

Vielleicht hören ja auch Nicht-HR-Leute zu – Führungskräfte, die ihr Unternehmen ausbauen wollen. Ermöglichen Sie Ihren HR-Kollegen mehr Verantwortung! Sie sind eine große Ressource für strategische Ideen.

Zu sagen „Wir verdoppeln einfach unseren Umsatz mit mehr Vertriebspersonal!" – aber wer stellt denn die Leute ein? Einfach „HR macht das" ist zu kurz gedacht. Gerade bei globaler Expansion ist HR mit Know-how, Ideen und Erfahrung im Boot.

Andrew Bartlow: Ja. Vielleicht ein abschließendes Wort. Ich glaube, wir kommen zum Ende der Zeit.

Strategisch und operativ ist kein Entweder-Oder. Strategisch zu sein bedeutet nicht, das Operative aufzugeben. Wir alle machen operative Aufgaben und sollten das auch tun. Strategisch zu sein bedeutet, bewusst und überlegt zu wählen, was wirklich wichtig ist.

Man tut nicht nur das, was im Postfach liegt. Man arbeitet nicht nur ab, was gerade gefragt wird, sondern entscheidet sich gezielt für Prioritäten. Und dann liefert man – Umsetzung ist dann das „Taktische". Programme bauen. Dinge umsetzen. Leute einstellen. Das ist, glaube ich, das Fazit: Wie kann man eine effektive Führungskraft sein? Man hat eine klare Richtung, gute Prioritäten – und dann geht man es an.

Tim Reitsma: Klasse! Klare Richtung, Prioritäten, machen. Es gibt tausend Ausreden wie „Ich habe keine Zeit" oder „Zu viel zu tun". Aber Sie selbst kontrollieren Ihren Kalender und Ihr Postfach. Planen Sie sich gezielt Zeit ein, um strategisch zu arbeiten. Ich habe dies kürzlich in LinkedIn-Posts thematisiert. Sie sind der Hüter Ihrer Zeit. Also: Seien Sie auch darin strategisch. So wird man eine effektive HR-Führungskraft.

Andrew, danke für all deine Weisheit. Tolles Schlusswort nochmal zu strategisch und operativ. Danke für deine Teilnahme.

Erzähl uns doch noch etwas zu deinen Kohorten und was du demnächst anbietest.

Andrew Bartlow: Aber gern! Für alle HR-Profis im Publikum: Ich leite Programme unter dem Namen People Leader Accelerator.

Unser Flaggschiff ist ein 16-wöchiges Accelerator-Programm, nur für ausgewählte HR-Leitungen in schnell wachsenden, meist gründergeführten Unternehmen, in sehr kleinen Kohorten. Wir handeln es als das weltweit beste Weiterbildungsprogramm für HR-Führungskräfte im Wachstum. Zwei Kohorten pro Jahr, je 10 Teilnehmer.

Man lernt sich sehr gut kennen und teilt viel miteinander. Dazu gibt es Trainings, Leitfäden und Arbeitsbücher zu vielen HR-Themen. Ich habe etwa einen Strategie-Guide für die Personalplanung – Tim, ich kann deinem Publikum gern ein kostenloses Exemplar anbieten.

Es ist ein 56-seitiges Arbeitsbuch zu allem, was strategische Planung ausmacht: Das Wasserfall-Prinzip, Stakeholderanalyse usw. Normalerweise verkaufen wir das, aber ich stelle dir einen Code zur Verfügung, damit deine Hörer das kostenlos bekommen.

Und vieles mehr, was HR-Profis helfen kann. Viele in HR könnten einen Personal Trainer brauchen – sei es ein Mentor, eine Gruppe – Hauptsache, man bleibt am Ball.

Tim Reitsma: Herzlichen Dank, auch für die Großzügigkeit unserem Publikum gegenüber! Wir nehmen den Code in die Show Notes auf unter peoplemanagingpeople.com im Podcastbereich. Ich freue mich schon selbst auf das Workbook.

Und nochmals danke, Andrew, für deine Zeit, Großzügigkeit und deine Einblicke zu HR-Führung und effektiver Leitung – das gilt auch für alle anderen Führungskräfte oder solche, die es werden wollen.

Nochmals vielen Dank für deinen Besuch!

Andrew Bartlow: Vielen Dank, Tim. Es war mir eine Freude.

Tim Reitsma: Und an alle Zuhörer: Wir freuen uns wie immer über Feedback – besuchen Sie peoplemanagingpeople.com, hinterlassen Sie einen Kommentar, schauen Sie auf LinkedIn vorbei oder senden Sie eine E-Mail an tim@peoplemanagingpeople.com.

Vielen Dank fürs Zuhören – machen Sie es gut!