Warum Expertise immer billiger wird – und was Führungskräfte stattdessen aufbauen müssen

David Rice: Ihre Kennzahlen sind perfekt. Ihre Präsentationen sind immer ausgefeilt. Aber niemand lacht je in Meetings. In Ihrer Organisation herrscht Angst – nicht die offensichtliche Sorte, keine schreienden Manager voller Giftigkeit, sondern eine Angst, die heute als Exzellenz getarnt ist. Hohe Standards, die in Wirklichkeit nur hohe Unsicherheit bedeuten. Teams sprechen von Zusammenarbeit, aber es ändert sich nie wirklich etwas. Menschen kommen schon Sonntagabend mit Bauchschmerzen vor dem Montag zur Arbeit.

Der heutige Gast ist Chris Deaver, Autor des Buches "Brave Together". Wir sprechen darüber, wie die aktuellen Erfahrungen unsere Arbeitswelt prägen – vom Gefühl, wenn Sie angebliche Verletzlichkeit der Führung erleben, bis hin zur Tatsache, dass Sie heute höchstwahrscheinlich jemandem begegnen werden, der gerade eine existenzielle Krise durchmacht.

Denn das betrifft nicht nur die Chefetagen, nicht nur Regierungen, Länder oder weltweite Krisen. Es ist Ihr Leben. Es ist mein Leben. Es ist die Person, der Sie gerade eine Slack-Nachricht geschickt haben. Wir alle fühlen uns wie im reißenden Wildwasser, und Teammitglieder werden täglich aus dem Boot geschleudert. Noch schlimmer wird es, wenn wir weiterhin das Superheldenverhalten und das Bild des einsamen Genies belohnen – die Person, die alles allein schultern will. Das funktioniert kurzzeitig, dann gibt es Beförderung und Sichtbarkeit – aber am Ende belastet es das gesamte System leise und nachhaltig.

Heute sprechen wir also darüber, wie Sie Angst in Organisationen unterbrechen, ohne die Standards zu senken, warum Gehalts- und Beförderungssysteme Sichtbarkeit statt Zusammenarbeit belohnen und wie sich dies ändern lässt. Wir beleuchten das „Superhelden-Angriffsmuster“, also den Glauben, dass Isolation eine Stärke sei, wie man Kultur durch geteilte Weisheit, tiefe Empathie und gemeinsame Prinzipien formt, und warum Hoffnung wieder nötig ist – und wie sie konkret lebbar ist.

Ich bin David Rice. Das ist „People Managing People“. Und falls Ihre Organisation auf dem Papier erfolgreich wirkt, aber niemand wirklich gern dort arbeitet, zeigt dieses Gespräch, wie sich das ändern lässt.

Gut, Chris, willkommen in der Sendung. Schön, dass du da bist.

Chris Deaver: Danke David. Es ist großartig, hier zu sein.

David Rice: Als wir vorab sprachen, ging es um die Idee „gemeinsam mutig“, um eine solche Organisation gemeinsam zu schaffen. Ich glaube, was wir andeuten: Angst ist das versteckte Betriebssystem in vielen Unternehmen.

Genau. Meine Startfrage wäre: Wie sieht Angst in Hochleistungsorganisationen aus, wo sie vielleicht als Exzellenz maskiert ist? Und wie gelingt es Führungskräften wirklich, dies zu unterbrechen, ohne die Standards zu senken?

Chris Deaver: Ich liebe diese Frage, weil darin implizit steckt, dass die meisten tatsächlich besser werden wollen, mehr erreichen mit weniger – gerade jetzt, wo wir mit oder gegen KI und Teams antreten und diese Herausforderungen lösen möchten.

Speziell für Führungskräfte gilt: Wer ergebnisorientiert ist, strebt nach Performance – aber paradoxerweise kann dieser Anspruch sich irgendwann selbst im Weg stehen. Das klassische Beispiel: Coach Bobby Knight hat viele Spiele gewonnen, aber irgendwann hat diese Methode nicht mehr funktioniert. Stühle auf andere zu werfen, brachte langfristig keinen Erfolg. Dann kam zum Beispiel Coach K, der auf Empowerment und Autonomie für sein Team setzte. Vielleicht hatte beides seine Zeit, doch heute sehen wir definitiv, dass jene Führungskräfte erfolgreich sind, die Menschen zusammenbringen.

Das holt Teams aus dem Angstmuster heraus. Kommt man montags mit Angst ins Büro, ist das nicht nur ein fürchterliches Gefühl – es sorgt auch für schlechte Ergebnisse.

Wir sehen das auch im Sport: Wer nur aus Angst agiert, hat kaum Erfolg. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist also: Auf Erfolg fokussieren, ja – aber gemeinsam. Gemeinsam auf den Berg steigen, einander helfen anstatt übereinander hinwegzusteigen – das beflügelt Teams.

David Rice: Sieht man derzeit auch bei KI: Menschen reagieren aus Angst; sie denken, sie werden überflüssig. Diese Angst führt zu schlechten Ergebnissen. Exzellenz aus Angst ist immer brüchig. Ein Fehler – und alles bricht zusammen. Oft kenne ich Unternehmen, bei denen die Zahlen super sind, aber es lacht nie jemand im Meeting. Gepolishte Antworten, perfekte Präsentationen – aber keine echten Überraschungen. Es gibt keine echten Widersprüche, niemand widerspricht je im Meeting, alles läuft glatt, doch das ist nicht gelebte Zusammenarbeit. Es gibt einen Unterschied zwischen hoher Anspruchshaltung und hoher Angst.

Chris Deaver: Absolut. Das ist zwar nur anekdotisch, aber wahr. Und die Dimension der Störung ist gewaltig: Massenentlassungen, Führungskräfte, die um ihren Job fürchten – Angst auf ganz neuem Level.

Die Boomer-Generation geht in Rente, die Generation X übernimmt, strategisch, visionär, aber sie versuchen Probleme zu lösen, die sie wirklich spüren. Und wenn das Gefühl vorherrscht, der Himmel stürzt ein, hilft Durchhaltevermögen – das ist eine Stärke. Aber wenn man auf der Straße jemanden fragt, ob er bei einer Organisation mitmachen möchte: „Was ist deine Vision? Umsetzung?“ – Viele laufen da lieber weiter. Aber wenn man sagt: „Mach die beste Arbeit deines Lebens, mit einem Team, das du liebst, mit Produkten und Services, die dir gefallen“ – das kann jede Branche sein – dann ist nicht nur Performance, sondern ein Vielfaches davon möglich.

David Rice: Stichwort ältere Generation – wir erleben eine Rückkehr zu harter, starker Führung, aber auch das Superhelden-Mindset. Einzelkämpfer, Silos. Woher kommt dieses Soloverhalten – Persönlichkeit, Anreizsystem, Vorbildfunktion? Wenn du ein System wie Vergütung, Beförderung oder Meeting-Regeln zuerst ändern dürftest, um diese „gemeinsam mutig“-Mentalität zu fördern, was würdest du wählen?

Chris Deaver: Tolle Frage. Ich sehe das überall – teils bedingt durch den Generationswechsel. Generation X, nach dem Wolfsgesetz groß geworden, nach Hause kommen bis es dunkel wird, Überleben im Dystopischen, es gab wahrscheinlich Bullys, große Chefs überall. Ihre Stärke ist, in schwierigen Zeiten dranzubleiben und mit Hoffnung voranzugehen. Doch das Risiko – die Superheldensache, alles allein machen – kann schaden. Was wären die Avengers ohne Team? Führungskräfte sollten ihre Leistung maximieren, aber auch das Team in seiner Wirkung unterstützen. Nicht „Sei mutig allein“, sondern „Seid gemeinsam mutig“. Wie bei Bands: Die Beatles waren getrennt nie besser als als Band. U2, Coldplay – als Team über Jahrzehnte erfolgreich. Das zeigt: Teamleistung zählt, und das bringt auch wirtschaftlichen Erfolg.

David Rice: Gerade jetzt, wo „System Arbeit“ extrem fragil ist, KI alles verändert, silos entstehen schnell. Unsere Kultur feiert den Heldenmythos, das einsame Genie, den Retter. Im kurzfristigen belohnt, langfristig belastet es das System. Ich habe mit sehr fähigen, aber isolierten Leuten zusammengearbeitet, die das für Stärke halten. Es ist faszinierend, wie oft Führungskräfte das vorleben: „Ich mach's schnell alleine.“ Oft werden Vergütungs- und Beförderungssysteme auf Sichtbarkeit statt Zusammenarbeit ausgerichtet – die Kultur folgt dem. Sich zu öffnen, „Ich will das nicht allein machen“, ist verletzlich, aber jetzt zwingend notwendig.

Chris Deaver: Diese Gefahren werden in einer Geschwindigkeit und Ausprägung sichtbar wie nie zuvor – fast wie „Des Kaisers neue Kleider“. Ironischerweise: Superheldenverhalten wirkt vermeintlich heldenhaft. Ja, man muss Opfer bringen, als Führung Vorbild sein – aber nicht auf Kosten des Gemeinsamen, es schließt sich nicht aus. Wenn es nur auf technische Expertise, das, was keiner kann, hinausläuft – KI wird das morgen milliardenfach besser können. Wissensarbeit ist zur Ware geworden. Also: Technisches Knowhow bleibt wichtig, aber ausschließlich darauf zu setzen, reicht nicht mehr. Erfolgreiche Führungskräfte wie Steve Jobs, Elon Musk – sie kannten die Details, mussten aber auch lernen, Teamwork und Empathie zu kultivieren. Jobs etwa wurde zu Beginn zum Einzelgänger – wurde gefeuert –, doch indem er sich zurücknahm und Empathie lernte, gelang es ihm, Apple und Pixar so nachhaltig zu prägen. Das ist keine unternehmensspezifische Ausnahme, das gilt überall: Bleiben wir beim alten Ego-Modell oder bauen wir gemeinsam etwas auf? Im Team entsteht die echte Kraft auf allen Ebenen: Menschen, Ertrag, Wirkung.

David Rice: Du meintest vorhin: Wenn ChatGPT Wissen ausschüttet und Beratung disruptiert – dann wird Expertise billig. Was macht dann Führung heute wirklich aus? Wie lautet das neue Leadership-Angebot in einem Satz, und auf welche falschen Annahmen müssen Top-Leader verzichten?

Chris Deaver: Co-Kreation ist das Schlagwort. Als Führungskraft ist man nicht mehr Boss gegenüber Mitarbeitern, sondern Co-Schöpfer im Team. Die Verbindung steht im Mittelpunkt – gemeinsames Einchecken in den ersten zehn Minuten, echtes Interesse am Menschen. Viele denken, dafür sei keine Zeit, aber das Gegenteil ist wahr: Ignoriert man es, wird später mehr Zeit „versteuert“. Zwei Schritte zurück, um zehn voranzugehen. Es geht um Verbindung und Zusammenarbeit, Horizontalität. Wenn KI all dies leisten kann – und wir stehen erst am Anfang –, dann wird etwas anderes besonders: Was bleibt rar? Was macht uns einzigartig? Es sind diese Elemente: Connection, Collaboration, Co-Creation. Das alles gemeinsam mit KI und im Team entwickeln – das hat Zukunft, so wie bei „Avatar“ die Technik mit Menschlichem verbunden wurde. Die besten Teams (wie z. B. Apples Kamera Brain Trust) schaffen solche horizontalen Netzwerke, in denen ohne Ego und mit Spielsteinen gearbeitet wird. Das erhöht die Agilität und schafft starke „Muskelstränge“ im Unternehmen – das muss mit neuer Zielstrebigkeit eingeübt werden. Denn Silos gibt es seit Jahrzehnten – man muss sehr bewusst dagegen ansteuern.

David Rice: Was mir am Co-Creation-Ansatz gefällt: Man muss verlernen, immer der Klügste sein zu wollen. Längst ist nicht mehr Information Macht, sondern Interpretation. Wenn jeder Zugang zu allem hat, wird Führung zur Aufgabe der Klugheit: auswählen, priorisieren. Weisheit ist letztlich unbezahlbarer als Intelligenz.

Der Status wird auf den Kopf gestellt: Beherrsche ich als ruhiger Synthesizer die Situation besser als der laute Experte?

Chris Deaver: Genau, es kommt auf Kontext an, auf Narrative und Muster. Das kann KI (noch) viel weniger als der Mensch. Wir sind von Natur aus Experten für Weisheit, wenn wir uns darauf konzentrieren. Daran müssen wir anknüpfen, zeitlose Prinzipien pflegen. KI kann davon (noch) nur eine Annäherung liefern. Viele Sorgen bezüglich KI gründen darin, dass ihr moralisches Zentrum fehlt – das müssen und können wir mitbringen. Was sind unsere „First Principles“, unsere Grundwerte im Unternehmen und für unsere Produkte? Wer sich bewusst diese Prinzipien gibt, kann ein Unternehmen erschaffen, das sich wirklich differenziert. Die meisten Organisationen haben keine echten Werte, sondern Sätze an der Wand – aber es geht um wirklich gelebte, zeitlose Prinzipien und Kultur als perpetuum mobile, als echten Differenzierer. Firmenkultur ist der eigentliche Wettbewerbsvorteil. Und aktuell ist es wie auf den Kopf gestellt: Großunternehmen wollen plötzlich wie Start-ups sein.

David Rice: Sie wollen schlanker werden.

Chris Deaver: Genau, all der Ballast, all diese Layer – Wissen ist zur Massenware geworden, Strukturen werden verschlankt, was für viele schmerzhaft ist. Die aktuelle Disruption betrifft also die Organisation selbst. Viele, besonders Wissensarbeiter, erleben das als Krise. Die Frage ist aber: Wie finden wir tiefe Weisheit – die Skills, die uns und unsere Fachkompetenzen in besonderer Weise verstärken? Wer z. B. Technik kann, aber auch Zusammenarbeit und mit KI arbeitet, vervielfacht seinen Effekt. Dazu gehören Intuition, Mitgefühl und eine Vision mit Dringlichkeit, mit Nachdruck.

David Rice: Mir gefällt, dass das „in unserer Hand liegt“. Eigentlich erleben wir eine Vertrauenskrise: Nicht die Technologie macht Angst, sondern die Menschen und Institutionen, die sie steuern. Das ist der wahre Grund des Unbehagens.

Chris Deaver: Absolut, und das betrifft alle Generationen. Als KI aufkam, reagierten viele sofort mit Jobabbau und dachten, KI löst nun alles. Das sehen wir, ist längst nicht so klar. Denn ohne Menschen, die als Architekten, Integratoren und Synthesizer agieren, geht es nicht. Gerade diese übergreifenden Fähigkeiten waren früher oft unterschätzt. Es geht um Einfluss, Horizontales wie Vertikales verbinden. Das wird heute mehr gebraucht als je zuvor – Führungskräfte müssen diese Talente fördern und selbst entwickeln.

David Rice: Es gibt viele mentale Veränderungen, etwa beim Thema psychologische Sicherheit. Viele meinen damit vor allem Komfort. Es geht aber vielmehr darum, einen „Brave Space“ zu schaffen, einen Raum für Wahrhaftigkeit. Welche Methoden machen so einen Raum real? Was sind Warnzeichen, dass es nur noch um Angst oder performative Verletzlichkeit geht?

Chris Deaver: Für mich hilft es, das zu vereinfachen. Psychologische Sicherheit ist grundsätzlich gut, aber in der Ausprägung von „Safe Space“ wird es schnell zum Schweigen – niemand traut sich mehr. Der wahre Gewinn liegt darin, den Safe Space in einen „Brave Space“ zu transformieren. Dieser entsteht durch ein Gleichgewicht von Verstand, Herz und Prinzipien. Oft geht es in Unternehmen nur um den Verstand, das Wissenschaftliche, Checklisten und Silo-Denken. Die Menschlichkeit, das Herz, wird aber immer wichtiger. Brené Brown etwa hat diesen Bereich groß gemacht, doch auch die Herz-Seite braucht Balance. Nur Echtheit, ohne Rücksicht auf das Thema oder die Businessziele, hilft nicht weiter. Wirkliche Verbindung entsteht, wenn wir Prinzipien als verbindendes Element etablieren: „Wir wollen die besten Produkte für das Leben der Menschen schaffen.“ Gefühle und Vision vereinen, aufeinander hören – das ist der Weg zu echter, produktiver Zusammenarbeit. Die besten Teams sind darin stark – egal, was für private oder politische Unterschiede es gibt, sie arbeiten an gemeinsamen Zielen.

David Rice: Ich denke auch, dass niemand sein „volles Ich“ mit zur Arbeit bringt – das wäre zu viel. Bei performativer Verletzlichkeit entsteht das Schlimmste: Der Anschein von Fortschritt, aber es bleibt hohl. Es schädigt das Vertrauen und das gemeinsame Ziel. „Brave Space“ fühlt sich manchmal angespannt an, es gibt Reibung, aber man kann Wahrheiten im Dienst der gemeinsamen Arbeit aussprechen. Das ist Reife – der Unterschied zwischen roh und verantwortungsvoll.

Chris Deaver: Das kennt jeder: Wer echten Flow erlebt, etwa beim Musikmachen, Sport, Kunst, Lesen mit anderen – der weiß, wie es sich anfühlt, als Team zu verschmelzen. Wann war das zuletzt so? Solche Flow-Erlebnisse gibt es nicht durch einzelne Leuchttürme, sondern durch Teams, die zusammen etwas schaffen – auch ohne Superstar. Wie im Sport, wenn Namenlosigkeit zum Vorteil wird, weil keine Einzelkämpfer alles bestimmen. Nicht der „Rockstar“ zählt, sondern das Team, das gemeinsam rockt.

David Rice: Du hast vorhin zwischen Hard Skills, Soft Skills und sogenannten Deep Skills unterschieden, die im Kern gestärkt werden müssen, um ein mutiger Leader zu sein. Was wären für HR zwei bis drei Deep Skills, die wirklich weiterbringen – und wie kann man sie wirklich aufbauen, anstatt ein weiteres Trainingsprogramm, das ignoriert wird?

Chris Deaver: Zuerst: Bloß nicht der stereotype „Toby von The Office“ sein – alles von oben herab, reine Compliance. Gute HR-Leader bringen kreative Lösungen MIT den Führungskräften, nicht über sie hinweg. Die besten Erfahrungen habe ich mit HR-Führungskräften gemacht, die zusammen mit anderen Leads Lösungen co-kreieren. Dann entsteht echte Ownership. Die beste HR-Arbeit ist unsichtbar – wie das Antennen-Team fürs iPhone, deren wertvoller Beitrag sich in der Qualität widerspiegelt, auch wenn man das Ergebnis nicht direkt an sie bindet. Es geht also darum: Wie kann ich als HR den nächsten Berg erklimmen – die Menschen-Strategie zur Zukunftsfähigkeit gestalten, individuell und gemeinsam? Nach der industriellen Revolution (Effizienz durch Maschinen) und dem Informationszeitalter (Kompetenz, Effektivität) sind wir jetzt im Zeitalter der Co-Kreation: Integration, Zusammenarbeit, Innovationskraft zählen mehr denn je, auch um immer neue Herausforderungen zu meistern. „Leader’s Dilemma“: Bleibe ich beim einst Bewährten, oder wage ich Neues? Jüngere Generationen sind kollektiv und kulturfokussiert sozialisiert. Altes Command-and-Control zieht nur noch bedingt. Die Talente von morgen suchen Vision, Umsetzung und Partnerschaft – sehen sich als Mitgestalter. Mein Lieblings-Lead hat mich immer um meine Sicht gebeten, hat gemeinsam mit mir Lösungen entwickelt – und mich so empowered. Genau darum geht es.

David Rice: Deep Skills sind entscheidend. Denn Hard oder Soft Skills bringen mich ins entscheidende Gespräch, Deep Skills prägen mein Verhalten dort. Sie lassen sich nur wie ein Muskel trainieren, nicht per PowerPoint. Die besten Führungskräfte, die ich kenne, haben emotionale Bandbreite, sind stabil, aber nicht monoton. Sie zeigen unter Druck Haltung. Wie bauen wir das gezielt auf? Denn sonst entstehen Kultur und Arbeitsweisen zufällig.

Chris Deaver: Ja, das Paradoxe dabei: Die erste Frage für Führungskräfte sollte nicht sein, „Wie wirke ich?“, sondern: „Wie gehe ich regelmäßig in die Tiefe?“ Das muss zur Routine werden. Die eigene Praxis – Meditation, Reflexion („Spiegeltest“, wie im Buch „Brave Together“ beschrieben: Was kann ich selbst anders machen?). Damit beginnt Empowerment. Wer nur „an den Hebeln zieht“, bleibt an der Oberfläche – und zieht damit auch sein Team nach unten, alle tickboxen nur noch ab. Man lässt enormes Potenzial ungenutzt. Gehe ich aber selbst in die Tiefe (spirituell, körperlich, intellektuell, in Beziehungen), spüren das die Menschen wirklich – das kann man nicht faken, siehe Pandemie. Exzellenz bedeutet „eins sein“: Die eigene Authentizität überträgt sich auf das Team und das Produkt. Mit Liebe an Kultur und Meetings herangehen – klingt banal, heißt aber: kümmere dich wirklich. Wer das tut, wandelt 90% ungenutztes Potenzial in Energie um. Tiefes Zuhören und kluge Fragen sind entscheidende Deep Skills. Für Meetings: Statt nur eine Agenda zu schicken, eine Leitfrage vorab formulieren – so wie es Pixar handhabt. Dann kommen die Menschen vorbereitet ins Gespräch, und kollektive Weisheit entsteht.

David Rice: Du hast ein Beispiel gebracht: Der Leadership-Vorgesetzte stellt dir Fragen, ihr entwickelt gemeinsam Lösungen („Lead with the question“). Das ist sehr kollaborativ. Es gibt aber Momente, da erwartet der Vorstand Sicherheit, das Team Richtung, der Markt brennt. Wie sieht dann „Fragen-geführte Führung“ aus, ohne vage oder unentschlossen zu wirken?

Chris Deaver: Es gibt das richtige Timing: Die „Expansion–Kontraktion“-Methode der Disney Imagineers ist sinnvoll: Erst alles zulassen, dann Richtung geben. Oft als zwei Meetings gestaltet, aber auch als Prinzip hilfreich. In der Kontraktion kommt die Richtung – als Führungskraft eingreifen, nachdem alle gehört wurden. Wer weiß, dass sein Beitrag ernstgenommen wurde, kann leichter mittragen („Disagree and commit“). Es kostet Zeit, aber zahlt sich durch stärkere Akzeptanz und Beteiligung aus. Als Führungskraft die Rolle des Coaches einnehmen, inspirieren UND steuern – so entsteht Orientierung.

David Rice: Es gibt auch einen Unterschied zwischen „ich weiß es nicht“ und „ich forsche nach“. Eine gute Frage schafft Alignment schneller als eine voreilige Entscheidung. Sicherheit ist angenehm, aber Klarheit viel hilfreicher – ob als Writer oder Leader: Es geht darum, das Problem klar zu definieren, bevor man es löst. Inquiry kann sehr entscheidend wirken, wenn sie auf Absicht und Werte gegründet ist.

Chris Deaver: Genau. Mut heißt nicht, extrem zu polarisieren. Es reicht, so wahrhaftig wie möglich zu sein, den Haken zu setzen, aber nicht künstlich zuzuspitzen oder nur um der Andersartigkeit Willen zu widersprechen. Die Anforderungen an Führung verschieben sich: Kreativität und Vorstellungskraft gewinnen, Wissen wird commodisiert. KI konsolidiert das Bestehende, aber die originelle Perspektive bleibt menschlich. Besonders beim Schreiben – KI kann Hilfestellung leisten, aber die eigene Stimme ist unersetzbar. Und die kollektive, originelle Stimme des Teams ist die wahre Kraft.

David Rice: Du hast „The Fourth Turning“ erwähnt – das ist derzeit sehr aktuell. In Generationen bringen unterschiedliche Grundhaltungen – etwa Grit oder Gemeinschaftssinn. Die Gefahr ist, dass sich Leader ins Altbewährte zurückziehen. Wie etabliert man generationsübergreifend eine „brave leadership culture“, ohne ins „früher war alles besser“-Gerede zu verfallen?

Chris Deaver: Die Eigenbiografie darf nicht die ganze Richtung bestimmen. Daten dienen der Orientierung. Verschiedene Generationen haben Stärken: Bei Gen X Grit und Beharrlichkeit, Gen Y extreme Gemeinschaft, Gen Z will riesige Probleme schnell lösen und Kultur prägen. Jede Stärke hat ihre Schattenseite – zu viel Grit kann unsozial sein, zu viel Einigkeit zu wenig Vielfalt. Doch als Bausteine ergeben sie gemeinsam das Zeitalter „Gen Brave“. Diese Elemente zusammen ergeben die neue Kultur. Unternehmen können wie ein Mensch betrachtet werden – z. B. Disney traditionell, Pixar verjüngt – Kulturen beeinflussen einander. Im „Fourth Turning“ stecken wir gerade in der Krise, aber danach kommt Wiedergeburt. Wer jetzt tiefe Weisheit, Empathie und Prinzipien verinnerlicht („Brave Together“), formt künftige Organisationen mit.

David Rice: Alle Elemente ergänzen sich – die Generationenspannungen werden überhöht, können aber zu strategischen Vorteilen werden, wenn man sie richtig angeht. Anpassungsfähigkeit zählt mehr als Alter. Gemeinsame Standards sind wichtiger als gemeinsamer Stil. Am Ende zählt das Ergebnis, aber auch der Weg dorthin. Prinzipien sind entscheidend für Führungskräfte.

Chris Deaver: Genau. Wir sind alle im Wildwasser, aber wer nach jedem Rückschlag wieder einsteigt, ist beim nächsten besser vorbereitet. Das gibt Zuversicht, denn die Welt ist verrückt geworden. Viele Menschen denken über einen Jobwechsel nach oder werden gekündigt – es ist für alle existenziell. Die Krise ist nicht nur auf System-Ebene – sie betrifft jeden persönlich.

David Rice: Jeder, dem man am Parkplatz begegnet, steckt in einer existenziellen Krise.

Chris Deaver: Ja. Es gibt ein Zitat: Gehen Sie davon aus, dass jeder, dem Sie begegnen, gerade eine Krise durchlebt – wahrscheinlich zu 80, vielleicht sogar zu 100 Prozent. Wie gehen wir dann miteinander um? Und wie mit uns selbst? Darin steckt der Schlüssel für unsere Zusammenarbeit. In „X-Men: Zukunft ist Vergangenheit“ sagt Professor X aus der Zukunft zu seinem jüngeren Ich: „Wir brauchen, dass du wieder hoffst.“ Das ist die Botschaft: Wieder Hoffnung wagen, gezielt handeln, jede Kleinigkeit als neuen Anstoß nehmen – daraus entsteht Energie für Sie, das Team, die Organisation und das Unmögliche wird möglich.

David Rice: Chris, danke, dass du heute da warst. Das war ein sehr gutes Gespräch.

Chris Deaver: Danke, David. Hat mir viel Freude gemacht.

David Rice: Hörerinnen und Hörer: Schaut bei „Brave Together“ vorbei und meldet euch für den Newsletter auf peoplemanagingpeople.com/subscribe an. Und denkt daran: Bringt ein bisschen mehr Empathie und Prinzipien in eure Arbeit.