Datenbasierte Entscheidungsfindung, ihre Bedeutung & wie Sie sie in Ihre Unternehmenskultur integrieren

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Darren Person: Ich denke, ein großer Teil von Führung besteht darin, die eigenen Mitarbeiter wirklich zu verstehen. Einerseits zu begreifen, dass man eine enorme Menge an Arbeit generieren kann, andererseits aber auch zu erkennen, was die Herausforderungen sind, was im Leben der Menschen vorgeht, was ihnen wichtig ist. Und dann herauszufinden, wie man eine Umgebung schafft, die all diese Attribute unterstützt.

Tim Reitsma: Willkommen zum People Managing People Podcast. Wir verfolgen die Mission, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Und heute ist Darren Person bei mir, ein Tech-Manager mit über 20 Jahren Erfahrung, der derzeit CIO bei der NPD Technology Group ist. Dies ist ein führendes Unternehmen, das die Bedürfnisse seiner Kunden durch Innovationen im Bereich Daten und Analytik erfüllt.

In unserem heutigen Gespräch sprechen Darren und ich über die Bedeutung einer datengetriebenen Unternehmenskultur und wie wir an den Aufbau einer solchen herangehen sollten. Und wissen Sie was? Es beginnt bei uns, den Führungskräften. Eine Kultur von Sicherheit, Innovation und Vertrauen zu schaffen. Es geht dabei nicht zwangsläufig um die Erstellung von Tabellen oder Formeln. Klar, auch das gehört dazu, aber es geht wirklich darum, Systeme zu schaffen, die unseren Menschen ermöglichen zu wissen, was wichtig ist, welche Kennzahlen Sinn machen und wie man dabei auch Spaß haben kann. Bleiben Sie also dran.

Darren, schön, dass du heute beim People Managing People Podcast dabei bist. Ich freue mich auf unser heutiges Gespräch. Wir werden uns mit der Frage beschäftigen, wie datenbasierte Entscheidungsfindung funktioniert. Und ich weiß, für manche ist das vielleicht kein unterhaltsames oder einfaches Thema, aber es ist so wichtig, insbesondere wenn wir an unsere Unternehmen denken und daran arbeiten, die Arbeitswelt besser zu machen.

Ich freue mich also darauf, einzutauchen. Herzlich willkommen und danke, dass du dabei bist. Vielleicht magst du, bevor wir einsteigen, kurz erzählen, was du zurzeit machst? Was beschäftigt dich momentan?

Darren Person: Zunächst einmal herzlichen Dank, Tim, dass ich dabei sein darf. Es ist großartig, mit dir und deinen Zuhörern zusammen zu sein. Nochmals vielen Dank. Ich erzähle kurz etwas zu meiner Person.

Mein Name ist Darren Person, ich bin CIO bei einem Unternehmen namens The NPD Group. Wir sind ein Marktforschungsunternehmen. Wir spezialisieren uns darauf, POS-Daten (Point of Sale) aus der ganzen Welt zusammenzutragen, mit dem Ziel, Einzelhändlern und Herstellern zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen – sowohl in Bezug auf Preise und Promotions für ihre Produkte als auch in Bezug darauf, welche Produkttypen und Eigenschaften sie integrieren sollten.

Das ist in Kürze etwas zu meiner Person. Ich freue mich, heute dabei zu sein.

Tim Reitsma: Ja, das ist eine wirklich faszinierende Rolle, die du einnimmst. Und als wir im Vorgespräch deinen Job bei The NPD Group und die Art, wie ihr Daten sammelt, um bessere Entscheidungen zu treffen oder Unternehmen zu helfen, bessere Entscheidungen zu fällen, thematisierten …

Bevor wir darauf eingehen, stelle ich meinen Gästen immer ein paar einleitende Fragen – einfach weil ich neugierig bin. Und ich mache quasi meine eigene Forschung, wenn man so will. Ich stelle diese Frage immer gerne als Erstes: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Darren Person: Ja, also wenn man über Führung nachdenkt, ist das immer ein sehr wichtiges Thema – was ist eine Führungskraft? Was sind die Merkmale und Eigenschaften von Führung? Ich denke, das Wichtigste ist: Führung bedeutet, seine Teams zu verstehen und sich mit ihnen auseinanderzusetzen sowie zu begreifen, dass die Bedürfnisse der Menschen in der Organisation unterschiedlich sind – jeder auf seine Weise. Was den einen motiviert, motiviert den anderen nicht unbedingt.

Was ich immer zu betonen versuche: Je weiter man in einer Organisation aufsteigt, desto mehr sind die eigenen Worte wie durch ein Megafon verstärkt. Ein ehemaliger Chef sagte mir einmal: Je weiter man aufsteigt, desto mehr wird jedes Wort, das man sagt, tausendfach verstärkt. In der CEO-Position ist es erstaunlich, dass schon die kleinste Bemerkung ein enormes Maß an Aktivität im Unternehmen auslösen kann.

Ein Teil von Führung bedeutet also auch, sich bewusst zu machen, dass die eigenen Aussagen viel Gewicht haben und man achtsam damit umgehen sollte – man kann unbewusst eine Menge Arbeit auslösen, ohne es wirklich zu wollen.

Ein großer Bestandteil von Führung ist wirklich, seine Mitarbeitenden zu verstehen: Man kann zwar sehr viel Arbeit erzeugen, muss aber auch deren Herausforderungen sehen, was ihnen gerade wichtig ist, was sie bewegt – und dann überlegen, wie man eine unterstützende Umgebung für all diese Dinge schaffen kann.

Tim Reitsma: Ja, was ich herauslese, ist das Schaffen einer inklusiven Kultur, eines inklusiven Raums – denn du hast völlig recht: Unsere Organisationen bestehen aus Individuen, einzigartigen Menschen, alle mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen. Was ich höre, ist auch, dass ein wesentlicher Teil von Führung das Verstehen ist: Wo stehen die Menschen? Was brauchen sie? Wie kann ich ihnen ein Umfeld bieten, in dem sie aufblühen können?

Denn wenn Menschen florieren, floriert auch das Unternehmen. So einfach ist es zwar nicht, aber …

Darren Person: Absolut. Und ich finde, die Pandemie hat – so schlimm sie war – Organisationen zumindest gezeigt, wie wichtig es ist, mit Menschen in Kontakt zu treten, für das gesamte Ökosystem.

Ich habe z. B. während der Pandemie eine Session namens „Was geht dir durch den Kopf?“ ins Leben gerufen. In dieser Session erkläre ich den Leuten, dass ich als CIO über verschiedene Kommunikationsmittel verfüge – Townhalls, Mails usw. – mit denen ich mit der ganzen Organisation teile, was ich denke.

Dabei wollte ich vor allem eine Möglichkeit schaffen, dass andere mit mir teilen, was sie bewegt. So lade ich jede Woche eine kleine, funktionsübergreifende Gruppe von 6–7 Personen ein, damit sie hören, was in anderen Bereichen los ist und sich austauschen.

Manchmal sind die Themen sehr ähnlich, manchmal schärfen sie das Verständnis für andere Teile des Geschäfts, die man davor nicht kannte. Das Feedback vom Team war großartig: Die Leute mussten erkennen, dass ich als CIO eben auch Vater bin, Ehemann, Hundefreund usw. Vielleicht macht es mich etwas menschlicher und nahbarer als das reine Bild eines Uber-Leaders oder ein paar Worte auf einem Organigramm.

Tim Reitsma: Das finde ich toll. Einen sicheren Raum schaffen, Vertrauen, funktionsübergreifende Teams, Kommunikation in beide Richtungen – wenn das die eine Sache wäre, die jemand aus dem Podcast mitnimmt: Was für eine tolle Initiative, die du da gestartet hast.

Das baut sehr zur Kultur der Organisation auf.

Darren Person: Ja, definitiv. Vielleicht noch etwas, das du interessant findest: Führung hat zwei Perspektiven – „von innen nach außen“ und „von außen nach innen“. Führungskräfte denken oft über die eigene Führung nach: Bin ich ein guter Manager? Setze ich Vision und Strategie um? Mobilisiere ich?

Der andere Aspekt ist: Wie kann man in seiner Rolle (z. B. als CIO) näher am Business sein, mehr Partner auf Augenhöhe und stärker auf die Organisation ausgerichtet werden? Intern habe ich die „Was geht dir durch den Kopf?“-Session gestartet; extern habe ich ein CIO-Outreach-Programm für Kunden etabliert.

Technologie ist ein neutraler Bereich – ob Konkurrenz oder nicht, es gibt immer Themen wie „funktioniert dein Windows-Rechner oder nicht?“. Das CIO-Outreach-Programm soll deshalb Gespräche mit anderen CIOs ermöglichen. Die meisten sind Kunden, da ich da leicht Kontakt aufnehmen kann. Durch diese Gespräche erfahre ich, mit welchen Problemen unsere Kunden kämpfen und bringe diese Themen ins Leadership zurück. Führung bedeutet also: nicht nur Top-Down, sondern auch, wie kann ich ein besserer CIO für das Unternehmen und Partner für andere Geschäftsbereiche sein.

Tim Reitsma: Ich liebe das, was du schilderst: das Außen-Innen-Denken, den Austausch mit der Community und wie du diese Verbindungen aufbaust. Das ist nicht nur fürs Geschäft gut, sondern auch für die Kunden, und es schafft einen gemeinsamen, sicheren Raum.

Das führt sehr schön zu meiner nächsten Frage, denn unser Ziel bei People Managing People ist, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Was bedeutet dieser Satz für dich?

Was löst dieser Begriff bei dir aus?

Darren Person: Verschiedene Dinge. Am besten ist wohl: Wie helfen wir uns gegenseitig? Wir leben, um zu arbeiten, wir arbeiten nicht, um zu leben – oder vielleicht andersherum. Sie wissen, was ich meine. Der Großteil unserer Zeit findet im Arbeitsleben statt. Wir bilden darin eine Art „Familie“ und ein Netzwerk an Menschen, mit denen wir lernen, teilen und kollaborieren.

Beim Aufbau einer besseren Arbeitswelt geht es auch darum, für sich und das Unternehmen alle Ressourcen zu mobilisieren. Als ich zu NPD kam, sagte ich: Ihr bekommt nicht nur mich und meine Erfahrungen, sondern auch mein Netzwerk an Leuten, die ich in Jahren aufgebaut habe, die ich bei Problemen um Rat fragen kann.

Das ist Teil dieses größeren Konzepts, wie wir eine bessere Arbeitswelt aufbauen: Nutzung interner Ressourcen, aber auch des gesamten Netzwerks, um Modelle zu finden, Stress zu mindern, effizienter und besser zu werden. Am stressigsten ist meist eine unbekannte Situation. Der Druck sinkt, wenn man jemanden mit Erfahrung hat, der einen hindurchführt.

All diese Aspekte helfen, das zu schaffen, was ich unter einer besseren Arbeitswelt verstehe.

Tim Reitsma: Ja, dieses Unterstützungsnetzwerk führt auch fast direkt zum Thema datenbasierte Entscheidungen. Unterstützung als Mensch, aber auch Vertrauen: Ich darf sagen, wenn ich etwas noch nie gemacht habe, und ich werde nicht ausgeschlossen oder bestraft, weil ich es noch nicht weiß. Es braucht diesen geschützten Raum des Ausprobierens.

Wenn jemand zu dir kommt, würdest du dich sicher mit ihm oder ihr zusammensetzen und denken: „Okay, lass uns das gemeinsam herausfinden, ich coache dich. Beim nächsten Mal weißt du es.“

Das ist super. Das schwenkt auch schon zum Hauptthema – datenbasierte Entscheidungen. Es gibt ja zwei Extreme: Zum einen glaubt man, man brauche keine Daten („mein Bauchgefühl sagt mir alles“), zum anderen setzt man ausschließlich auf Daten. Wie unterstützt dieser datengetriebene Ansatz dabei, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen?

Darren Person: Daten sind ein Wegweiser. Sie informieren über unsere Entscheidungen und helfen zu erklären, warum wir sie treffen. Nehmen wir z. B. die Produktentwicklung – was könnte in einem neuen Fernseher wichtig sein? Man könnte meinen, HDMI-Anschlüsse sind wichtig. Aber man kann sich auch die Verkaufszahlen und die enthaltenen Merkmale anschauen.

Was verkauft wurde, ist kein Garant für die Zukunft, aber man kann sie als Basis nehmen: Was wurde tatsächlich gekauft? Bei TVs zum Beispiel sieht man: LED vs. LCD, HDMI-Anschlüsse, Bildschirmtypen … Man erkennt Muster – welche Features gewählt wurden, wieviel dafür ausgegeben wurde. Das hilft bei Entscheidungen, macht sie aber nicht automatisch richtig. Erfahrung und Kundengespräche ergänzen das Bild.

So sehe ich Daten als Leitfaden für informierte Entscheidungen – aber nicht als Antwort. Maschinelles Lernen wird zwar besser, aber bis jemand den Aktienmarkt vorhersagen kann, bleiben Daten doch ein nur begrenzter Ratgeber. Historien helfen, um die besten Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Ob Aktien oder Fernseher – Daten können einen unterstützen.

Tim Reitsma: Ich glaube, das gilt branchenübergreifend – egal ob digitale Publikation, Produkthersteller etc. Firmen haben Unmengen an Daten und können davon fast gelähmt sein – oder sie verlassen sich nur aufs Bauchgefühl. Ich habe erlebt, dass bei Entscheidungen aus reinem Bauchgefühl Millioneninvestitionen verloren gingen. Man will also weder durch zu viel noch zu wenig Daten handlungsunfähig werden. Gibt es Beispiele aus der Praxis für gelungene oder missratene datengetriebene Entscheidungen?

Darren Person: Das ist eine Fähigkeit, die viele Unternehmen immer besser beherrschen. Hersteller, Einzelhändler, Medienhäuser – überall wird der Umgang mit Daten zur Kernkompetenz. Entscheidend ist, die richtigen Metriken zu wählen und zu wissen, welche Datenpunkte fürs Geschäft in der jeweiligen Marktsituation wichtig sind.

Nach der Pandemie – einem großen Einschnitt – folgte die nächste Herausforderung mit der „Great Resignation“, der Kündigungswelle. Viele ökonomische Faktoren wirken hinein, aber die Basis ist eine gute Metrik-Auswahl. Vielleicht war vor der Pandemie allein das Umsatzwachstum zentral, jetzt sind Margen, Profitabilität, EBITDA wichtiger.

Ich glaube, viele Unternehmen sammeln mittlerweile viele Daten. Die Kunst ist jedoch, die richtigen Kennzahlen für das jeweilige Geschäft zu wählen – und das kann von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Aber ich sehe, dass die Unternehmen sich in dieser Disziplin immer mehr verbessern.

Unternehmen, die das sehr schlecht machen, kenne ich kaum – sie verschwinden meist ohnehin vom Markt, da Daten heute ein strategischer Vorteil sind.

Tim Reitsma: Es gibt immer mehr Firmen, die Kennzahlen und Daten nutzen. Aber die Frage bleibt: Welche Kennzahlen sind für das eigene Geschäft relevant? Das ist bei gemeinnützigen Organisationen anders als im Verlag. Es geht also nicht nur um Umsatz oder die Zahl an Inhalten. Wie bringst du das Thema Bauchgefühl vs. harter Daten ins Gleichgewicht?

Wir haben gesagt, Daten sind der Wegweiser – aber manchmal braucht es auch Mut zur Entscheidung. Das ist für viele schwierig. Wie gehst du damit um? Gibt es bei dir auch mal einen inneren Konflikt zwischen Datenlage und Bauchgefühl?

Darren Person: Oh ja. Das kommt regelmäßig vor, zum Beispiel bei komplett neuen Möglichkeiten. Es gab keine Daten, die Apple direkt auf die Idee des iPods gebracht haben. Es gab Daten zum Musikkonsum, aber das innovative Produkt erforderte ein Stück Mut, einen Sprung ins kalte Wasser.

Das kann großen Erfolg bringen (wie beim iPod) – es hätte aber auch schiefgehen können. Das Timing und das Kundenverständnis spielen eine Rolle – und da hilft oft das Bauchgefühl, das durch vielfältige Gespräche und Erfahrungen genährt ist.

Das ist der Unterschied: Die Daten bringen einen dahin, aber die Differenzierung entsteht durch die letzte Meile an Erfahrung, Bauchgefühl, Innovation.

Tim Reitsma: Ich sah neulich ein Bild eines völlig verformten Fahrrads – mit der Bildunterschrift: Unternehmen lösen manchmal Probleme, die es gar nicht gibt. Das ist das Gegenteil eines Daten-Ansatzes – einfach etwas entwickeln, nur weil man glaubt, es könnte in zwei Jahren gebraucht werden, ohne wirklich zu wissen, was das Problem ist.

Am Ende kaufen Kunden, um Probleme zu lösen – siehe TV-Beispiel: Ein HDMI-Anschluss, aber 13 Geräte? Das reicht nicht für den Kundenbedarf. Es braucht also diese Balance.

Darren Person: Was ich noch ergänzen würde: Unternehmen brauchen Raum zum Experimentieren. Neue Technologien, neue Ideen – kaum jemand fragt heute noch, ob ein TV farbig sein sollte. Manche Merkmale werden Standard („Table Stakes“). Früher war das nicht so. Heute geht es um Smart TVs: Werden integrierte Systeme akzeptiert oder lieber externe Geräte genutzt? Hier helfen keine Daten weiter – das ist die Sprunginnovation. Erst wenn das Produkt da ist, gibt es Datenpunkte. Unternehmen brauchen Freiraum zum Scheitern – und zum Lernen daraus. Das schließt an das Thema Führung an.

Tim Reitsma: Schön, dass du diesen Bogen schließt. Ohne psychologische Sicherheit, Innovationskultur, den Mut zum Ausprobieren klappt das nicht. Fehler müssen erlaubt sein. Die Frage ist: Wie schaffen wir es, aus allen Inputs einen Raum – eine Kultur – zu schaffen, die Innovation ermöglicht?

Darren Person: Sehr gute Frage. Jedes Unternehmen geht damit anders um. Für mich haben sich iterative Ansätze gut bewährt (manche nennen es Agile, ich nenne es iterativ): Wie viel muss ich investieren, um zu prüfen, ob meine Hypothese stimmt? Man startet mit einer Idee (100 % Risiko) – dann gilt es, das Risiko Schritt für Schritt zu senken.

Muss ich vielleicht nur 100 Euro investieren, um festzustellen, ob das Vorhaben tragfähig ist? Dann kann man Projekte viel besser im Unternehmen präsentieren: greifbar, überschaubar. Man beantragt kein Millionen- oder Mehrjahresprojekt, sondern denkt in kontinuierlicher Innovation. Wenn nach der ersten Investition Zweifel bestehen, kann man abbrechen oder die Hypothese wechseln.

Oft geraten Projekte ins Stocken, weil man zu früh große Versprechungen macht, aber unterwegs merkt, dass Annahmen falsch waren – dann ist man gefangen und muss trotzdem liefern. Iterative Ansätze schaffen Freiräume: besser schnell und günstig scheitern als spät und teuer.

Tim Reitsma: Ich mache mir gerade Notizen, denn für ein neues Produkt stehen auch bei uns bald große Investitionen an. Wie können wir das Risiko minimieren? Es geht ja darum, diese Innovationskultur zu schaffen. Einer unserer ersten Gäste, John Carter (Mitgründer der Bose-Kopfhörer), sprach davon: „Man sammelt Daten, probiert aus, und fragt nicht nach Fehlern, sondern nach dem, was man gelernt hat.“ Klar kostet das – aber 100 Euro sind besser als 100.000.

Darren Person: Es gibt viele Erfolgsgeschichten dafür – zum Beispiel Zappos. Wer die Story kennt: Das erste Zappos.com war nur eine Website ohne E-Commerce-Engine. Bei einer Bestellung ist jemand tatsächlich persönlich los und hat die Schuhe im Laden gekauft, um zu sehen, ob Kunden Schuhe online kaufen würden und was sie dafür bräuchten. Auch viele andere Firmen starteten mit ganz einfachen Hypothesen. Ich kann nur raten, sich solche Geschichten zur Inspiration zu suchen – auch als Argumentationshilfe im eigenen Unternehmen.

Viele Ideen sind gar nicht so neu, wie sie auf den ersten Blick wirken – oft iterieren wir nur über das, was andere Leute schon probiert haben. Selbst wenn wir neue Branchen erschließen.

Tim Reitsma: Das fasst unser Thema wunderbar zusammen: datenbasierte Entscheidungsfindung ist wichtig, aber gekoppelt mit einer Kulturveränderung. Von oben nach unten, aber auch in Richtung Team: Wie schaffst du für deine Mitarbeitenden Raum für Wachstum, Innovation und auch Fehler – sodass das Ganze am Ende wieder Spaß machen darf? Wie leben du und dein Team das im Alltag?

Darren Person: Ich fange immer mit den Ergebnissen bzw. Outcomes an. Viele Projekte starten mit „was“ und „wie“. Das lenkt falsch. Wichtig ist, das Ziel zu definieren, was erreicht werden soll, und den Teams zuzutrauen, die Lösung zu finden. Vielleicht finden sie einen besseren Hebel oder schlagen einen kleinen Kurswechsel vor. Damit bricht man das Problem der „group think“-Mentalität auf.

Wenn man das Ziel vorgibt und das „Wie“ in die Teams gibt, kommt kollektive Innovationskraft zum Tragen. Und das ist Leadership: Jeder weiß gerne das Ziel, aber den Weg sollten die Teams bestimmen – eine wesentliche Stärke guter Führung.

Tim Reitsma: Das bringt es so schön auf den Punkt. Für Führungskräfte, Fachleute oder C-Level-Entscheider, die zuhören: Datenbasierte Entscheidungsfindung ist mehr als nur Zahlen sammeln. Es ist Kultur, Führung und das Schaffen des Raums, um Daten wirklich zu nutzen – und zwar angstfrei, nicht angstgetrieben. Habe ich das richtig verstanden?

Darren Person: Genau, Tim. Unsere Menschen sind das wichtigste Kapital. Ich sage immer zu meinem Team: Ich stehe auf den Schultern von Riesen. Ich kann selber keine Technik einführen, keinen Code allein schreiben. Inzwischen stellen wir Leute ein, die besser sind als wir selbst. Unsere Aufgabe ist, die besten Teams zusammenzubringen.

Ich war im College im Ruderteam ("Achter"). Acht Leute im Boot – aber die Reihenfolge entscheidet, ob das Boot „klappert“ oder „gleitet“. Jeder Sitz hat besondere Merkmale. Die richtige Kombination lässt das Boot „übers Wasser schießen“. Das ist für mich der beste Vergleich: Führung heißt, die richtigen Menschen an den richtigen Platz im Boot zu setzen, damit es optimal läuft.

Tim Reitsma: Tolles Bild – danke, dass du das teilst! Ein letzter Tipp an unsere Hörer: Wo soll man anfangen? Was ist das eine, was jeder heute tun kann, um den ersten Schritt zu einer datengetriebenen Organisation mit sicherem Raum zu machen?

Darren Person: Zwei Aspekte: 1. Leadership – jeder kann Führung übernehmen, unabhängig vom Titel. Starten Sie z. B. mit Ihren eigenen "Was beschäftigt dich?"-Sessions. Ich bin nur Moderator, die Sitzungen entwickeln sich von selbst, besonders im Remote-Umfeld. Es gibt vielleicht keinen physischen Wasserspender mehr, aber virtuelle kann man selbst einrichten. Also nicht immer nach oben schauen – Eigeninitiative zählt.

2. Datengetriebene Organisation: Sprechen Sie mit Ihrer Geschäftsleitung, Ihren Vorständen, um zu erfahren, welche Kennzahlen sie als entscheidend erachten. Nutzen Sie das, um Ihren Teams Orientierung zu geben. Die Pandemie hat uns Fokus gelehrt – privat wie beruflich. Unternehmen mussten erkennen, was wirklich zählt, das hat vielen enorm geholfen.

Schaffen Sie Fokussierung und arbeiten Sie an den ein bis drei wichtigsten Maßnahmen, die das Geschäft voranbringen – und geben Sie das an Ihr Team weiter.

Tim Reitsma: Fokussierung – das nehme ich mir für die nächste Zeit besonders vor. Jeden Tag gibt es unzählige Aufgaben, aber was treibt wirklich das Geschäft? Wie können wir die Teams dazu befähigen, genau das mit voranzubringen?

Darren, herzlichen Dank für deinen Besuch im Podcast. Ich nehme viel übertragbare Erkenntnisse mit. Ich danke dir sehr für deine Offenheit und Unterstützung.

Darren Person: Vielen Dank, Tim. Es war ein tolles Gespräch und ich habe es sehr genossen.

Tim Reitsma: Danke.

Und an alle Zuhörer: Wir freuen uns immer über Ihr Feedback! Gehen Sie einfach auf unsere LinkedIn-Seite oder die Website und senden Sie mir eine Nachricht. Teilen Sie uns gerne mit, wie Ihnen diese Folge gefällt. Und wie immer: Bitte abonnieren und bewerten Sie den Podcast.

Ich wünsche Ihnen einen großartigen Tag.