Führung verlernen: Wie Sie in der neuen Arbeitswelt führen

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Bev Attfield

Also, ich denke, wenn wir die Frage stellen, was wir tun müssen, um zu verlernen, dann fängt es bei einem selbst an – man kann nicht anfangen, indem man versucht, die Struktur um einen herum zu verändern. Es ist nicht die Schuld Ihres Teams. Sie wissen schon, die Art, wie Sie führen, hat nichts mit Ihrem Team zu tun. Es hat alles mit Ihnen selbst zu tun. Deshalb denke ich, dass Verlernen beim Individuum beginnt.

Timothy Reitsma

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen und Ihnen zu helfen, glückliche, produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma, und heute in der Sendung wird Bev Attfield, Partnerin bei Within People, uns inspirieren und herausfordern, das traditionelle Führungsverständnis zu verlernen und einen Schritt zu tun, um zu lernen, wie Führung in dieser neuen Arbeitswelt aussieht.

Spoiler: Es geht nicht darum, eine Viertagewoche zu verordnen, sondern darum, gemeinsam mit unseren Teams zu lernen und zu verstehen. Es geht darum, neugierig zu sein und Feedback zu sammeln. Es geht um Versprechen, nicht um Vorteile.

Hallo Bev. Willkommen beim People Managing People Podcast. Es ist so schön, dich endlich im Podcast zu haben und ja, ich freue mich sehr, dass wir heute ein gutes Gespräch führen können.

Bev Attfield

Hallo Tim. Ja, vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Du weißt ja, wir haben schon viele großartige Gespräche im Vorfeld dieser Aufnahme geführt.

Und ich weiß, dass wir heute wirklich interessante Themen ansprechen werden, und ich freue mich darauf, von dir zu lernen und einige Dinge zu besprechen, die im Moment relevant für die Arbeits- und Führungswelt sind.

Timothy Reitsma

Ja. Wir werden uns auf ein paar spannende und lustige Themen stürzen, über die ich bisher noch nicht im Podcast gesprochen habe.

Und es geht im Grunde ums Verlernen von Führung. Wir hatten zahlreiche Gäste im Podcast und haben gefragt, was es bedeutet, eine Führungskraft zu sein. Wie führen wir? Aber wir werden heute einen anderen Blickwinkel einnehmen. Doch bevor wir loslegen, lass uns einen Moment nehmen, damit unsere Hörer:innen etwas über dich und das, was du machst, erfahren.

Bev Attfield

Ja, danke für die Gelegenheit. Also, ich bin Bev Attfield, Partnerin bei Within People. Within People ist eine Gruppe von Organisations- oder Unternehmensstrategen, die Menschen dabei helfen, Sinn zu finden und zu wachsen. Was das wirklich bedeutet ist, wir arbeiten gerne mit Kund:innen und Führungskräften zusammen, die herausfinden möchten, warum sie hier sind, und dann, wie sie diese Vision und diesen Zweck umsetzen können. Wir glauben daran, die Art, wie wir führen und Unternehmen bauen, zu verändern – und zwar so sehr, dass wir glauben, die Blaupause für das 21. Jahrhundert zu schaffen.

Und wir sagen nicht nur, dass das gut für die Welt ist, sondern leben das auch selbst. Wir haben eine sehr verteilte, selbstorganisierte Art des Zusammenarbeitens aufgebaut. Und das basiert auf dem Prinzip der Freiheit. Wir kommen auf sehr unkonventionelle Weise zusammen. Die Art, wie wir arbeiten, ist nicht der typische Weg, wie Menschen zusammengebracht werden, aber es ist unglaublich lohnend und spannend, Talente, Fähigkeiten und Leidenschaften zu kombinieren und dies auszubalancieren mit dem, was jede:r von uns vom Leben und von Arbeit möchte – denn Arbeit ist ein Teil des Lebens.

Es ist wirklich ein interessanter Ort, um aktiv zu sein. Ein spannender Ort, um zu beobachten, was in der Führungswelt, der Arbeitswelt und der Unternehmenskultur geschieht. Und ich fühle mich sehr privilegiert, in diesem Moment zu sein, in dem sich so viel in der Arbeitswelt verändert hat. Ich glaube wirklich, dass es eine einmalige Gelegenheit ist, bei der Gestaltung der Arbeitswelt und damit auch unserer Umgebung mitzuwirken.

Denn nie zuvor hatten wir so einen Anstoß, tatsächlich Veränderungen in der Arbeitswelt vorzunehmen, wie es uns die Pandemie ermöglicht hat. Das also kurz zu mir und dem, was ich mache. Ich freue mich darauf, heute einige der Themen mit dir zu besprechen, über die wir nachdenken.

Timothy Reitsma

Ja. Within People ist genau zur richtigen Zeit am richtigen Ort, im richtigen Umfeld. Die Arbeitswelt hat sich so schnell verändert. Ich kenne keine genauen Zahlen, aber vieles, was man liest, sagt, wir hätten unsere Arbeitsweise in den letzten Jahren um 20, 30, 40, 50 Jahre beschleunigt.

Wir haben also keine Wahl, wir müssen uns anpassen. Und wir hören immer wieder Geschichten von Unternehmen, die sich nicht angepasst, nicht verändert haben – auch nicht in ihrer Führung. Wenn du sagst, ihr arbeitet mit dem Prinzip oder der Idee von Freiheit, dann denke ich als Erstes: Gibt es da keinen Nine-to-Five-Job? Wie macht ihr das?

Und ja, ich arbeite auch in einem Unternehmen, in dem wir kürzlich die Arbeitszeiten abgeschafft haben, aber ich weiß, dass einige Zuhörende kaum glauben können, wie das machbar ist.

Bev Attfield

Ja, das ist es. Ich kann bestätigen, dass das möglich ist. Eine Welt ohne Stundenerfassung, ohne Arbeitszeiten, keine Struktur, die verlangt, dass man zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten ist, keine Vorgesetzten.

Das alles ist möglich. Aber es erfordert Disziplin, Intention und ein starkes Umdenken sowie den Wunsch, nicht nur selbst anders zu sein, sondern auch anders zu arbeiten.

Timothy Reitsma

Absolut. Ich hatte kürzlich ein Gespräch zu einem ähnlichen Thema, es ging um Leistungsmanagement – wie das Unternehmen in Richtung Leistungsfähigkeit geht.

Leistungsmanagement bedeutet also nicht einfach, einmal im Jahr eine Checkbox abzuhaken. Es geht darum, Performance zu ermöglichen, gerade im Kontext von hybrider und Remotearbeit überall auf der Welt. Und ich bin bei einem Unternehmen, in dem wir alle fest angestellt sind, aber mein Chef, unser CEO, meinte, er mag feste Arbeitszeiten nicht mehr. Also haben wir sie abgeschafft.

Viele von uns dachten: Wie machen wir das? Aber es funktioniert. Letzten Freitag hatte ich zum Beispiel wenig Energie und mein Chef hat mich angeschaut und gesagt: Du siehst müde aus, geh doch nach Hause. Also habe ich eingepackt und bin gegangen. Ohne Stundenzettel, ohne irgendetwas, ohne Kontrolle.

Das ist ein Weg, Führung zu verlernen und gleichzeitig neue Führung zu lernen. Doch bevor wir tiefer eintauchen, stelle ich meinen Gästen immer gern ein paar Standardfragen. Ich sollte da mal bessere Formulierungen finden.

Wenn du den Satz hörst – „eine bessere Arbeitswelt schaffen“ – das passt doch sehr zu dem, was Within People macht. Was bedeutet das für dich? Was geht dir durch den Kopf, wenn du diesen Satz hörst?

Bev Attfield

Für mich sind das zuerst Arbeitsplätze, in denen Menschen die Freiheit haben, zu arbeiten wann und wie sie wollen und an den Dingen zu arbeiten, die ihnen wichtig sind. Und zum Zweiten ist es für mich ein Ort, wo Menschen voll und ganz als sie selbst akzeptiert werden.

Das erfordert einen Wandel von einer transaktionalen hin zu einer stark beziehungsorientierten Umgebung, die die Menschlichkeit der Arbeit feiert. Das führt für mich zu der Definition menschenzentrierter oder mitarbeiterfokussierter Arbeitsplätze, was auch heute ein zentrales Thema in diesem Gespräch sein wird.

Für mich ist eine bessere Arbeitswelt also ein Ort, an dem Menschen gefeiert werden – nicht wichtiger als der Profit, denn wir wissen, dass Profit wichtig ist, aber wir erkennen an, dass Menschen das Herz von Organisationen sind und den Profit tatsächlich antreiben. Ich hoffe, das trifft es auch für dich. Ich denke, in unseren bisherigen Gesprächen sind wir nicht in jedem Punkt einer Meinung, aber im Grundsatz wollen wir beide eine menschlichere Welt.

Timothy Reitsma

Ja, ich stimme da grundsätzlich zu. Derzeit liest man viel über Rekordprofite in bestimmten Branchen und gleichzeitig verlassen die Leute reihenweise ihre Jobs. Da fragt man sich, diese Firmen machen riesige Gewinne, aber haben eine unglaubliche Fluktuation. Was läuft falsch?

Ich habe dazu keine Forschung angestellt, aber mein Gefühl ist, hier gibt es die Möglichkeit, den Arbeitsplatz menschlicher zu machen, die menschliche Komponente einzubringen. Wie du sagst: Menschen feiern, einbinden, willkommen heißen – das erlaubt uns, besondere neue Arbeitsweisen zu ermöglichen.

Eine Viertagewoche einzuführen löst nicht unbedingt ein Problem, vielleicht schafft es sogar neue. Aber ein Arbeitsplatz, der willkommen heißt, Klarheit schafft und Menschen feiert – damit können wir einen neuen Weg der Arbeit nachhaltig gestalten.

Bev Attfield

Ja. Und ich denke, du hast einen wichtigen Punkt angesprochen: Es geht nicht darum, Strukturen wie eine Viertagewoche einzuführen oder unbegrenzte Urlaubstage oder besondere Benefits anzubieten. Das kann – wie du sagst – auch mehr Probleme schaffen, als lösen.

Was wir wirklich brauchen, ist ein echtes Engagement und Fürsorge für die Menschen, die täglich dort arbeiten. Daraus entstehen dann auch Prozess, Benefits und Angebote für die Mitarbeitenden.

Es geht also um die Versprechen, die wir unseren Menschen machen, nicht um die Vorteile, die wir ihnen geben, denn die Vorteile können schnell zu Pflastern werden, die Leute anziehen, aber nicht halten. Was zählt, sind die Versprechen, wie wir für die Menschen sorgen, welche Chancen wir bieten, wie wir sie als ganzheitliche Menschen sehen.

Timothy Reitsma

Ja. Ich mag die Idee einer Viertagewoche, aber wenn ich es schon kaum schaffe, meine Arbeit in fünf Tagen zu erledigen, wie soll das dann in vier Tagen funktionieren?

Wenn dann die Leistung darunter leidet, gibt es Probleme… Es steckt viel dahinter, solche Vorteile sinnvoll zu gestalten. Das Gleiche gilt für unbegrenzte Krank- oder Wohlfühltage. Im falschen Kontext führt das vielleicht dazu, dass die Leute gar nicht mehr erscheinen. In der Organisation, in der ich gearbeitet habe, sahen wir tatsächlich weniger Fehlzeiten, weil die Leute sich gesehen fühlten. Wer etwa vier Stunden für einen Mittagsschlaf braucht, trägt das einfach ein – und das war's.

Vier Stunden Pause können vielleicht verhindern, dass jemand vier Tage ausfällt. Es geht also nicht nur um Benefits, sondern darum, einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem Menschen wirklich gern etwas beitragen und sich gehört fühlen.

Und ich mag, dass du sagst: Es geht um die Versprechen, nicht um die Vorteile. Das ist eine tolle Idee.

Ja. Ich wollte noch eine Sache hinzufügen, bevor wir weitergehen. Ich weiß nicht, ob du es auf LinkedIn gesehen hast vor ein paar Wochen. Da gab es einen Trend, dass Unternehmen sich gegenseitig mit ihren Benefits überboten: „Zeigt uns eure Benefits oder eure Urlaubsregelungen“ und jeder wollte den anderen toppen: „Wir machen das, nein, wir machen noch mehr, hier noch ein Benefit ...“. Das ist ja schön und gut, aber die Abwesenheiten sind nur ein kleiner Teil der Arbeitszeit – was passiert in all den anderen Momenten, in alltäglichen Gesprächen, Meetings, mit Chefs und Kolleg:innen? Wie sind diese Beziehungen? Das ist für mich der Kern der Versprechen – was tut ihr wirklich, damit Menschen sich zugehörig fühlen? Welche Sprache benutzt ihr, wie lauft ihr Meetings ab, wie bindet ihr ein? Darüber sollte sich jede Organisation ernsthaft Gedanken machen.

Ja, absolut. Ich erinnere mich daran, wie die Leute in meinem Umfeld immer sagten, das Beste am Job sind die Wochenenden. Leben wir also nur für die Wochenenden? Was wäre, wenn wir das umdrehen und sagen: Ich kann es kaum erwarten, zur Arbeit zu gehen.

Ich arbeite gern im Homeoffice oder gehe gern ins Büro, mag die Menschen um mich herum, fühle mich gehört und verstanden, habe Gelegenheiten zur Weiterentwicklung, zum Hinterfragen – und das hilft uns, als Menschen zu wachsen. Im Gegensatz dazu: „Hier sind deine To-Dos, erledige sie einfach.“

Bev Attfield

Ja, total. Mein Mann und ich haben am Wochenende noch darüber gesprochen, wie wir früher im Job für die Wochenenden gelebt haben, weil wir vielleicht nicht wirklich Freude an unserer Arbeit hatten. Es gab diesen klaren Unterschied zwischen „Wochentag“ und „Wochenende“.

Man hat den Freitagabend genossen und den Sonntagabend gehasst. Jetzt sind wir beide – er in der Tech-Branche, ich jetzt bei Within – an dem Punkt, dass es keinen Unterschied mehr macht, ob Samstag oder Dienstag ist. Vielleicht arbeiten wir, vielleicht nicht. Aber wir lieben beide, was wir tun, so sehr, dass es keinen Unterschied mehr gibt, kein Tag besser ist als der andere. Vielleicht ist das gefährlich, man kann ins Burnout rutschen oder Grenzen verlieren.

Ich sehe das, aber es ist interessant, dass du den Punkt mit dem „Für-das-Wochenende-leben“ ansprichst. Früher habe ich das getan, heute bin ich sehr dankbar, dass ich mein Leben jetzt so gestalten kann, dass jeder Tag Fülle hat und nicht nur das Wochenende.

Timothy Reitsma

Ja, es gibt ja das Sprichwort – ich weiß nicht, ob du damit übereinstimmst – aber ich glaube nicht an „Work-Life-Balance“. Für mich ist es einfach Leben, und wir entscheiden, wie wir die Zeit darin aufteilen. Es ist eine Mischung, keine Balance.

Vielleicht stimmt die Mischung gerade nicht, vielleicht muss man mehr Arbeit oder mehr Freizeit einbauen … Nach der Abschaffung der Arbeitszeiten hatte ich z.B. ein 1:1-Gespräch mit meinem Chef, der fragte: Was habt ihr am Wochenende gemacht? Meine Familie, meine Frau und ich, wir sind neue Schneeschuh-Fans. Und er holte sein Handy raus – ich dachte schon, er hört nicht mehr zu – und sagt: „Hey, Dienstag soll das Wetter schön werden, nimm dir doch den Tag frei für Schneeschuhwandern.“

Das war ein komisches Gefühl … Ich hab es am Ende nicht gemacht, weil ich wichtige Meetings nicht verschieben konnte, aber einfach die Idee, an einem regnerischen Samstag zu arbeiten, um dann Dienstag bei schönem Wetter rauszugehen, ist Teil dieses Führungsverlernens. Es geht darum, in diese Richtung zu führen, nicht in verstaubten Modellen wie Nine-to-Five, Anwesenheitskontrolle durch Software. Früher sagte man: „Im Büro weiß ich, dass du da bist, auch wenn du nur der Profi-Kaffeetrinker bist.“ Aber das heißt heute nichts mehr.

Ja, das war doch: Wie oft kann man ums Gebäude laufen, ohne dass es auffällt? Wie viele Kaffees? Ich kenne Tage, da habe ich zwölf Tassen Kaffee getrunken, weil ich total erschöpft war, es aber Freitag war und ich halt im Büro sein musste, weil – du weißt schon, Arbeit halt.

Bev Attfield

Ja. Hauptsache Platz besetzt.

Timothy Reitsma

(Dabei mache ich gerade Luft-Anführungszeichen.) Wenn wir über die heutige Welt sprechen, was bedeutet es in diesem Moment, Führungskraft zu sein? Denn mit all den Benefits ohne Führungswandel, droht in meinen Augen sogar noch mehr Frust und Herausforderungen. Was heißt es also, heute Führungskraft zu sein?

Bev Attfield

Das ist wirklich ein besonderer Moment in der Geschichte menschlicher Zusammenarbeit.

So lange ist es her, dass wir die Möglichkeit hatten, Dinge grundlegend zu ändern, um die Arbeitsbedingungen für Menschen zu verbessern. Die durch die Pandemie beschleunigte Entwicklung ist nur ein Teil davon. Schon vorher gab es eine Bewegung zu anderer Führung.

Die Pandemie hat uns getestet, aber auch schwierigen Gesprächen Raum gegeben und uns zum Nachdenken gezwungen: Was bedeutet es, als Führungskraft in einem zukünftigen Unternehmen zu arbeiten?

Wir haben uns dazu viele Gedanken gemacht bei Within und eine eigene Forschung durchgeführt. Welche Eigenschaften brauchen Führungskräfte für die Zukunft? Daraus haben wir acht Qualitäten identifiziert, die die Führenden der Zukunft brauchen:

Verletzlichkeit, Kreativität, Mut, Überzeugung, Empathie, Neugierde, Geduld und Liebe. Gemeinsam ist diesen Eigenschaften: Nichts davon deutet auf Kontrolle hin. Es gibt nichts, das auf starre Strukturen oder autoritäre Vorgesetzte hindeutet.

Sogar Liebe ist dabei, was im Business-Kontext sonst selten Thema ist.

Das ist eine tolle Gelegenheit zu erkunden, was sich ändern muss, damit wir alte Strukturen abbauen und neue Führung ermöglichen – dazu kommen wir gleich nochmals beim Thema „Führung verlernen“. Wichtig ist dabei auch: All diese Qualitäten setzen auf den Menschen im Zentrum. Führung beginnt bei sich selbst, sich selbst kennen und sich seiner Wirkung auf andere bewusst sein.

Das klingt egoman oder egoistisch, ist es aber nicht – im Gegenteil. Denn nur, wenn wir unsere Stärken, Schwächen und blinden Flecken kennen, können wir andere führen. Jetzt geben wir Führungskräften weit mehr Freiraum zur Selbstreflexion und dafür, an sich zu arbeiten und Schwächen zuzugeben.

Das ist es für mich, was Führung heute bedeutet.

Timothy Reitsma

Da gibt es einige Dimensionen, die mir auffallen. Neugier zum Beispiel ist einer meiner Werte – immer etwas Neues lernen, tief recherchieren. Liebe, ja, das wird selten mit Arbeit in Verbindung gebracht, aber eigentlich gehört das näher zusammen. Verletzlichkeit ist für manche, und frühere Mentoren von mir, ein Zeichen von Schwäche. Du sollst als Chef keine Emotionen zeigen…

Wenn wir über Verletzlichkeit sprechen, was bedeutet das? Manchmal gilt das ja als Schwäche. Wie macht es uns zu besseren Führungskräften?

Bev Attfield

Ich denke darüber nach, inspiriert auch durch die Arbeit von Lance Secretan, der sehr viel über Liebe in Führungsrollen geforscht hat. Er stellt die Frage, wie wir gegenüber Familie und Freunden auftreten — in der Regel verletzlicher, neugieriger und liebevoller, als in der klassischen Chefinnenrolle.

Warum also im Arbeitsleben eine Maske tragen? Verletzlichkeit heißt für mich, keine Rolle einzunehmen, je nach Situation, sondern authentisch zu sein – auf der Arbeit wie im Privatleben. Das bedeutet, bereit zu sein, Gefühle zu zeigen, auch mal zu scheitern, keine Antwort zu kennen. Das ist das Gegenteil der alten Prägung, immer stark, immer kontrolliert sein zu müssen. Brené Brown zum Beispiel spricht davon, Mut zu zeigen, die „Rüstung“ abzulegen. Wir müssen nicht alles wissen, wir müssen nicht immer stark wirken, wir dürfen Emotionen am Arbeitsplatz zeigen.

Aber es ist nicht so leicht einfach zu sagen: „Sei verletzlich.“ Man muss das lernen…

Timothy Reitsma

Ja. Apropos Lernen und Verlernen, man muss die Panzerung ablegen, verlernen, immer recht haben zu wollen oder zu müssen, immer positiv nach außen zu erscheinen. Was bedeutet es für dich, wenn du den Begriff „Führung verlernen“ hörst?

Bev Attfield

Auf Makroebene denke ich gerade viel darüber nach. Ich bin kürzlich auf Frederic Laloux gestoßen.

Timothy Reitsma

Nein, kenne ich nicht.

Bev Attfield

Eines seiner Werke ist „Reinventing Organizations“. Er hat die Entwicklung menschlicher Zusammenarbeit untersucht, also wie Menschen sich zum Arbeiten zusammenfinden. Er hat die Entwicklung der menschlichen Arbeit nachgezeichnet und einzelne Etappen – vom Clan der Ältesten über Hierarchien, Befehl und Gehorsam, Zuckerbrot und Peitsche, Matrixorganisationen bis jetzt zu etwas Neuem: Beziehungen über Prozesse, sinn- und zweckgetriebene Organisationen. Die „Teal Organisation“ ist sein Idealbild: Eine selbstgeführte Organisation mit evolutionärem Zweck.

Dabei zeigt sich: Je nach Stufe, auf der wir uns befinden, benötigen verschiedene Führungsqualitäten. Viele alte Strukturen sind aber immer noch von Hierarchie und Kontrolle geprägt – Führungsqualitäten, die dort erfolgreich sind, passen nicht mehr in die neue Arbeitswelt.

Darum ist „Führung verlernen“ nicht einfach, von einem auf den anderen Tag weniger zu kontrollieren oder die Führung einfach „flüssiger“ zu gestalten. Es bedeutet, dass wir Organisationen und ihre Strukturen grundsätzlich umgestalten müssen. Laloux‘ Arbeit gibt uns dazu spannende Perspektiven.

Within ist dabei, neue Wege der Selbstführung als „Teal Organisation“ auszutesten. Was bedeutet es, selbstgeführt zu agieren? Wie bringt jede:r Einzelne Führung ein, lebt Ganzheitlichkeit? Es gibt kein Work-Life-Balance, es ist ein Ganzes. Und alles – Rituale, Kommunikation – muss sich auch grundlegend verändern. All das gehört zum Verlernen von Führung, denn unser Auftreten, Ton, Körpersprache, unsere Einstellungen und Vorurteile beeinflussen, wie wir führen.

Es ist kompliziert, aber auch spannend. Erstmals gibt es die Chance, echte Veränderungen anzugehen.

Timothy Reitsma

Ja. Organisationen müssen das auch aufnehmen. Viele sind ja jetzt im Homeoffice, führen remote … Führung muss sich verändern. Ich erinnere mich daran, dass es mal hieß: Lauf durch alle Büroreihen und kontrollier, was die Leute machen. Das geht heute nicht mehr.

Wie verlernt man Führung, wie geht man in Richtung Vertrauen? „Hier ist unser Ziel, das ist deine Verantwortung und ich vertraue dir zu 100 %.“ Es reicht nicht zu sagen: „Ich höre heute mal mehr zu und rede weniger.“ Der Reflexionsmuskel muss trainiert werden. Welche der acht Eigenschaften will ich heute zeigen?

Bei Within People: Wie geht ihr an das Thema heran? Wie funktioniert das Verlernen von Führung in der Praxis?

Bev Attfield

Das ist eine gute Frage – ich denke nicht, dass es reicht, sich eine To-Do-Liste zu machen und abhaken zu wollen.

Timothy Reitsma

Das wäre wirklich einfach.

Bev Attfield

Das stimmt, aber wir helfen unseren Kund:innen dabei, sich ein Zukunftsbild zu überlegen: Wie wäre es, wenn ihr als Unternehmen X aufgestellt wärt? Wie fühlt sich Erfolg in diesem Kontext an? Wie fühlt ihr euch in dieser Zukunft?

Dann schauen wir zurück: Was muss sich ändern, um von heute dorthin zu kommen? Es geht um eine Reise der Selbsterkenntnis – wo wollen wir hin, was müssen wir dafür tun? Es ist komplex und hat viele Ebenen, aber das sollte uns nicht davon abhalten, Wandel zu wagen und bessere Versionen unserer selbst zu werden.

Laloux sagt dazu: „Das Bewusstseinsniveau einer Organisation kann das ihrer Leitungspersonen nicht überschreiten.“ Wenn wir Organisationen verändern wollen, müssen wir also bei den Einzelpersonen anfangen – mit persönlicher Intention. Sie müssen selbst anders arbeiten wollen, sonst funktioniert Selbstführung nicht. Man kann nicht „Command & Control“ in einer hierarchielosen Organisation sein.

Mehr Unternehmen erkennen inzwischen, dass ihr eigentlicher Wert nicht (nur) im Profit liegt, sondern darin, was sie für die Mitarbeitenden, ihre Kunden und die Gesellschaft tun. Das Momentum für Wandel ist da und es bleibt spannend, wie künftig auch große Konzerne im Sinne Laloux‘ als „Teal“-Organisationen agieren könnten.

Timothy Reitsma

Ja, spannendes Thema. Ich habe mich kürzlich mit jemandem unterhalten, wie viele Branchen in den Remote-Modus wechseln konnten – aber was ist zum Beispiel mit Hotellerie oder Banken? Wie können Branchen, die bisher als „unveränderlich“ galten, auch neue Modelle zulassen? Vielleicht blicken wir in ein paar Jahren zurück und sehen, was sich getan hat. Ich finde deinen Ansatz gut: Zuerst den idealen Zustand definieren! Wenn das Ziel Selbstführung, flache Hierarchie und unbegrenzte Urlaubstage ist: Wie führen wir dann? Diese Fragen müssen sich Organisationen stellen, bevor sie Benefits einführen – das hilft auch, das richtige Talent ins Unternehmen zu holen.

Bev Attfield

Ja. Ein wichtiger Schritt wird in Zukunft sein: Weg von Vorgaben hin zum Miteinander mit den Mitarbeitenden. Wird zum Beispiel eine Viertagewoche verordnet, ohne zu fragen, ob das überhaupt gewünscht ist?

Viele Firmen wollen Gutes tun, erreichen aber oft das Gegenteil, wie du gesagt hast: Wer in fünf Tagen schon überlastet ist, fühlt sich dann in vier Tagen erst recht gestresst oder ausgebrannt. Entscheidend ist deshalb: Nicht auferlegen, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden gestalten. Das wird künftig von Führung verlangt: Nicht Ergebnisse vorgeben, sondern mit dem Team zusammen Ziele erreichen.

Ich bin sehr gespannt, wie das in fünf oder zehn Jahren aussieht und wie viel Teilhabe Mitarbeitende in der Organisationsentwicklung haben werden.

Timothy Reitsma

Genau das müssen wir verlernen: Die Vorstellung, als Chef einfach aus einem Buch oder Leitfaden etwas zu übernehmen. Die Mitarbeitenden erwarten oft etwas anderes als das, was man selbst für sinnvoll hält. Man muss den „Ich-bin-der-Schlauste-im-Raum“-Ansatz ablegen. Ich bin sicherlich nicht der Schlauste im Haus oder Unternehmen – aber gemeinsam entstehen die besten Ideen.

Diese Offenheit und Kreativität zu fördern, ist wichtig. Auch Design Thinking: „Was wäre wenn…?“ Ich habe auf meinem eigenen Führungsweg viele Fehler gemacht, z.B. als ich erstmals Führungskraft wurde, ohne zu wissen, wie das überhaupt funktioniert. Viele Fehler … Wie ändern wir das? Was kann man sofort tun, wenn man alte Führung gelernt hat – Kontrolle, Misstrauen usw. – wie kommt man da raus?

Bev Attfield

Auch ich habe diese Entwicklung durchlebt, musste lernen und mich anpassen. Früher dachte ich, als CEO hätte man Macht und Kontrolle – das hat mich gereizt. Leider habe ich genauso meine eigenen Teams geführt, was schnell zu Problemen führte, weil ich zu kontrollierend war und glaubte, nur meine Ideen zählten. Zum Glück hatte ich Menschen, die mir Feedback gegeben und mich auf meine Fehler hingewiesen haben – dadurch habe ich begriffen: So bringt man weder sich noch andere weiter.

Um Führung zu verlernen, muss man aber bei sich selbst anfangen, nicht bei der Struktur oder dem Team. Die Art, wie du führst, liegt an dir selbst. Mein Glück war, dass ich diese Erfahrung sehr früh gemacht habe. Ich bin nicht perfekt – manchmal verfalle ich wieder ins Kontrollmuster –, aber man muss stets bereit sein, sich korrigieren zu lassen.

Feedback in alle Richtungen einholen, denn wir haben alle blinde Flecken. Manche Verhaltensweisen sind einem gar nicht bewusst, aber für das Team hochproblematisch. Wer will schon für jemanden arbeiten, der kontrolliert, nicht feiert, nicht einbezieht und unterbricht?

Timothy Reitsma

Ja, das kenne ich nur zu gut. Das ist zwar manchmal unbequem – aber genau das ist das Spannende an der Führungsreise. Auch wer kein formelles Team führt, übernimmt irgendwo Führung – in der Familie, beim Sport, im Freundeskreis. Ein Coach hat mich mal gezwungen, bei meinem Team um Feedback zu bitten. Das habe ich auch gemacht – und es ist manchmal hart, aber es hilft, sich selbst zu reflektieren.

Nicht sofort das Team verantwortlich machen, sondern erst bei sich selbst hinschauen. Absolut.

Unlearning Leadership heißt, an sich selbst zu arbeiten und Feedback zu sammeln.

Bev Attfield

Ich glaube, es hilft, nicht davon zu sprechen, „Führung zu verlernen“, sondern: Wie können wir bessere Menschen sein?

Setzen wir den Leadership-Stempel nicht zu eng – letztlich sind es die Eigenschaften guter Menschen, die auch Führung ausmachen. Auch wer sich nicht als Führungskraft sieht, kann daran arbeiten, alte hinderliche Verhaltensmuster abzulegen. Die acht Qualitäten, die wir als Führung definieren, sind eigentlich Eigenschaften guter Menschen. Das ist die Chance unserer Zeit: an uns selbst zu arbeiten!

Timothy Reitsma

Genau. Führung ist kein Status, sondern die Energie, die man einbringt. Wir sind alle, mich eingeschlossen, unperfekt; meine Kinder machen mich regelmäßig darauf aufmerksam. Auch in der Kindererziehung möchte ich diese acht Dimensionen vermitteln: Neugier, Liebe, Selbstliebe, Verletzlichkeit. Gefühle zuzulassen und Feedback anzunehmen, macht uns „perfekt unperfekt“ – und das ist gut so.

Bev Attfield

Absolut. Ich bezeichne mich gerne als „wieder genesende Perfektionistin“. Täglich arbeite ich daran, Imperfektion zu akzeptieren. Jemand sagte mal: Ich will der Mensch sein, den meine Hunde in mir sehen. Die halten mich für das Beste auf der Welt – dieser Anspruch inspiriert mich.

Timothy Reitsma

Das ist ein schönes Schlusswort: Der Mensch sein, für den dich deine Hunde halten. Oder das Kleinkind, das dich anlächelt und für perfekt hält. Wie können wir jeden Tag etwas mehr dieser Mensch werden?

Bev, es war wie immer eine Freude. Ich weiß, wir könnten noch stundenlang reden. Vielen Dank, dass du da warst.

Bev Attfield

Vielen Dank, Tim. Es war schön, zu plaudern. Lass uns in Kontakt bleiben, beobachten, was sich entwickelt, darüber reden und gemeinsam ehrlich mit unseren Unvollkommenheiten umgehen.

Timothy Reitsma

Unbedingt! Für unsere Zuhörer:innen verlinken wir, wie ihr Bev findet – LinkedIn, Within People, E-Mails.

Wenn ihr Fragen zu Führung, Führung verlernen, Menschsein habt, ist Bev eine tolle Ansprechpartnerin.

Und wie immer: Wenn euch der Podcast gefallen hat, abonniert ihn, gebt eine Bewertung ab oder schreibt mir an tim@peoplemanagingpeople.com. Ich freue mich über Feedback.

Danke nochmals, Bev. Danke fürs Zuhören und euch allen einen tollen Tag!