Jenseits der Firmen-Astrologie: Die Wissenschaft und Strategie von Persönlichkeitsbewertungen im Einstellungsprozess

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Jason Hreha: Das Problem ist, dass viele dieser Tests aus psychometrischer Sicht schlecht konstruiert sind und schon auf schlechter Wissenschaft basieren. Das ist das Problem bei vielen dieser Bewertungen: Viele von ihnen haben Zuverlässigkeits-Probleme und auch Probleme bei der prädiktiven Validität. Manche Bewertungen können tatsächlich ziemlich zuverlässig sein, aber wenn Sie etwas zuverlässig messen, das keine Bedeutung hat oder nichts Nützliches vorhersagt, wen interessiert das dann?

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Moderator, David Rice. Mein heutiger Gast ist Jason Hreha. Er ist Gründer und CEO von Persona. Wir werden über Persönlichkeitsbewertungen und Verhaltenswissenschaft im Einstellungsprozess sprechen.

Jason, willkommen!

Jason Hreha: Danke. Ja, danke, dass ich da sein darf.

David Rice: Lassen Sie uns mal ganz allgemein starten. Ich möchte Ihre Perspektive dazu hören, warum diese Tools verwendet werden und wo sie eher scheitern oder erfolgreich sind. Was ist also das Problem, das wir mit Persönlichkeitsbewertungen im Arbeitsumfeld und im Bewerbungsprozess wirklich lösen wollen?

Jason Hreha: Ja, ich würde sagen, im Arbeitsumfeld und im Einstellungsprozess sind das eigentlich zwei verschiedene Bereiche oder Probleme. Im Einstellungsverfahren geht es nur darum, eine ehrliche oder genaue Einschätzung zu bekommen, wie sich jemand verhält und wie er sich über die Zeit entwickelt. Das große Problem ist, dass viele Einstellungsverfahren einfach nicht sehr zuverlässig sind.

Zum Beispiel, wenn Sie sich einfach hinsetzen und jemanden interviewen. Wenn Sie einfach ein allgemeines Gespräch führen, ist es sehr schwierig, wirklich ein ganzheitliches Bild von dieser Person zu bekommen und wie sie in verschiedenen Situationen reagieren oder sich verhalten wird, da Sie nur 30 Minuten oder eineinhalb Stunden mit ihr sprechen.

Im Allgemeinen sind die Interviews auch nicht sehr strukturiert. Es läuft häufig auf ein lockeres Gespräch hinaus. Und dadurch wird es schwer, Kandidat:innen miteinander zu vergleichen, weil Sie einer Person einen Satz Fragen stellen und einer anderen Person andere Fragen. Es ist mental schwer zu sagen: Wer passt besser? Wer hat die Fragen besser beantwortet?

Was Persönlichkeitsbewertungen wirklich leisten, ist, ein umfassendes Verständnis der Person im Bewerbungsprozess zu ermöglichen, und sie erlauben einen sehr effektiven Vergleich. Im Arbeitsumfeld ist der Zweck ähnlich: Sie wollen ein genaues oder ganzheitliches Verständnis einer Person gewinnen, der Anwendungsfall ist aber ein anderer.

Das kann zum Beispiel sein, um einer Person mehr Selbstkenntnis zu verschaffen, damit sie an ihren Schwächen arbeiten oder ihre Stärken weiter ausbauen kann. Oder wenn Sie ein neues Team in Ihrem Unternehmen aufbauen und verschiedene Persönlichkeiten kombinieren wollen, sodass Sie ein ausgewogenes Team haben, können Sie dafür ebenfalls Persönlichkeitsbewertungen nutzen.

Also: unterschiedliche Anwendungsfälle, unterschiedliche Bedürfnisse, aber der Kernzweck von Persönlichkeitsbewertungen ist, ein genaues Bild vom gesamten Set an Verhaltens- und Emotionstendenzen einer Person zu bekommen.

David Rice: Als wir vorher gesprochen haben, habe ich den Begriff erwähnt, der mich manchmal schmunzeln lässt: Viele nennen diese Bewertungen ja gerne Firmen-Astrologie. Und Sie sagten im Gespräch, viele dieser Tests seien wirklich nicht besser als Astrologie. Das stimmt. Mich interessiert – was verleiht einem Test wissenschaftliche Gültigkeit und worauf sollten HR-Leiter:innen bei solchen Tools besonders achten?

Jason Hreha: Das Problem bei vielen dieser Tests ist, dass sie einfach sehr alt sind und inzwischen veraltet. Das ist ein Problem. Ein weiteres Problem: Viele dieser Tests wurden irgendwann mal von jemandem entwickelt, der eine Theorie über menschliches Verhalten oder Leistung hatte und einen Test dazu gebastelt hat, um diese Lieblingstheorie zu untermauern.

Das Problem ist, dass diese Theorien oftmals einfach falsch waren. „Garbage in, garbage out“, wie man sagt. Wenn die Ausgangsthese über menschliche Natur oder menschliches Verhalten falsch oder veraltet ist, nützt auch die genaueste Messung nichts. Insgesamt sind viele dieser Tests psychometrisch gesehen schlecht konstruiert und basieren schon auf schlechter Wissenschaft oder schlechten Theorien, wie ich erwähnt habe.

Worauf sollte man bei einer Persönlichkeitsbewertung also achten? Es gibt zwei entscheidende Variablen: Zuverlässigkeit und prädiktive Validität. Zuverlässigkeit bedeutet: Wenn eine Person heute den Test macht und nächste Woche oder in einem Monat oder in einem Jahr nochmal – sind die Ergebnisse ungefähr gleich? Weichen sie nicht zu stark ab? Zweitens: prädiktive Validität – sagen die Ergebnisse tatsächlich Dinge voraus, die in der echten Welt relevant sind? Das Problem vieler Tests ist, dass sie genau bei diesen beiden Kriterien schlecht abschneiden.

Manche Tests sind zwar recht zuverlässig, aber wenn sie etwas messen, das keine Rolle spielt oder nichts Nützliches vorhersagt, ist das irrelevant. Das sind die beiden Variablen, die Sie bei Tests immer analysieren sollten.

Suchen Sie nach Forschungsergebnissen zum Test. Finden Sie Whitepapers, prüfen Sie, ob der Test zuverlässig ist – wie sind die Zuverlässigkeitsstatistiken – und wie wurde die prädiktive Validität belegt; also wie wurde bewiesen, dass die Resultate tatsächlich künftiges Verhalten vorhersagen?

Auf den meisten Ebenen schneiden diese Tests bei beiden Faktoren nicht besonders gut ab. Ein Beispiel: Myers-Briggs. Nicht sehr zuverlässig und sagt auch nicht wirklich etwas zuverlässig voraus. Es gibt viele Studien dazu. Das Hauptproblem ist, dass Menschen ihren Typ oft wechseln.

Jemand ist zum Beispiel beim ersten Test ENTP, beim nächsten Mal kann es E zu I, oder auch beim anderen Typ eine Verschiebung geben. Das ist ein Problem. So einen Test kann man ruhig machen, um etwas Selbsterkenntnis zu gewinnen oder weil es Spaß macht oder Teambuilding fördert oder für interessante Gespräche sorgt.

Aber ich würde darauf keine ernsten Personalentscheidungen stützen.

David Rice: Ja, das ist fast so, als hätte jemand gesehen, dass Menschen gerne Buzzfeed-Tests machen – wie „Welcher Schmetterling sind Sie?“ oder „Welches Tier sind Sie?“ – und dann gedacht: Können wir das auf den Arbeitsplatz übertragen? Ich stimme Ihnen zu, die große Frage ist: Was wird gemessen und ist das relevant? Meine Frage wäre daher: Wie viel Gewicht sollte ein:e Einstellungsleiter:in dem Ergebnis eines Persönlichkeitstests beimessen?

Jason Hreha: Persönlichkeit selbst ist ziemlich wichtig, aber nicht das Allerwichtigste. Wenn ich eine Zahl nennen müsste, würde ich sagen: etwa 25 % der Gewichtung im Einstellungsprozess sollte auf die Persönlichkeit entfallen.

Ein anderer wichtiger Faktor ist die kognitive Fähigkeit – ist die Person generell intelligent, kann sie schnell lernen, kann sie neue Probleme lösen? Das halte ich für das Wichtigste, denn egal in welcher Rolle – Arbeit bedeutet, dass man immer wieder mit neuen Problemen und Herausforderungen konfrontiert ist, die man noch nicht kennt. Man muss sie analysieren und lösen – das ist reine intellektuelle Leistungsfähigkeit und Lernfähigkeit.

Das ist also das Wichtigste, danach würde ich Persönlichkeit setzen. Danach kommen weitere Faktoren: Sympathie – kommt man mit der Person aus, kann man tagtäglich mit ihr arbeiten? Passt sie zum Team, sodass alle gern zusammenarbeiten?

Das sind weitere Aspekte. Am zweithöchsten würde ich aber Persönlichkeit ansetzen. Prozentual gesehen vielleicht ein Viertel.

David Rice: Interessant ist ja auch: Ich spreche mit vielen Leuten aus dem Recruiting, insbesondere aktuell im Tech-Bereich. Die Interviewprozesse sind oft aufgebläht, es ist kollaborativ. Eine große Herausforderung ist, Kandidat:innen über verschiedene Interviews hinweg zu vergleichen, denn manchmal reagieren sie auf eine Person gut, auf eine andere nicht – vielleicht hatten sie einfach einen schlechten Tag, oder die Chemie war nicht da. Wie helfen psychometrische Tools, diese Vergleichbarkeit über verschiedene Interviews hinweg zu schaffen?

Jason Hreha: Gute Frage. Das kommt auf die Organisation, die Ziele und das Bewerberaufkommen an, etc.

Zum Beispiel: In unserem Unternehmen erhalten wir jeden Monat über hunderttausend Bewerbungen. Da kann ein:e Recruiter:in nicht mit jeder Person sprechen, dafür bräuchten wir ein riesiges Team. Wir nutzen diese Tests also am Anfang, um einzugrenzen: Könnte die Person zu Rolle und Unternehmenskultur passen? Wird sie die Rolle als sinnvoll und passend erleben? Das lässt sich mit solchen Bewertungen recht gut abschätzen.

Bei sehr hohem Bewerberaufkommen platzieren wir die Tests am Anfang. Bei weniger Bewerbungen – etwa bei Führungspositionen oder wenn es nur 10-20 ernsthafte Kandidat:innen gibt – würde ich die Tests weiter hinten einsetzen, zum Beispiel als Entscheidungshilfe zwischen den letzten zwei, drei Favoriten, die alle grundsätzlich interessant sind, aber man braucht noch ein Unterscheidungskriterium. Dann können diese Bewertungen als „Tiebreaker“ helfen, die Kandidat:innen genauer zu vergleichen: Wie denken sie, was machen sie gern – passt das zur Aufgabe?

David Rice: Das scheint ja für Struktur und Konsistenz zu sorgen.

Jason Hreha: Genau. Das Hauptproblem bei Einstellungsprozessen ist die fehlende Struktur, was die Vergleichbarkeit erschwert. Strukturiertes Interviewing ist deutlich besser als unstrukturiertes. Es ist besser, wenn für jede Position festgelegt wird: Welche Fragen stellen wir? Und die gleichen Fragen an jede:n Bewerber:in.

So wird die Bewertung vergleichbar: Man kann antworten direkt nebeneinanderstellen und sehen, wer die beste oder tiefgehendste Antwort gegeben hat, wer wirklich Kompetenz gezeigt hat. Diese Tests bringen strukturierte Bewertung auf die Spitze: Vergleichbarkeit ist wesentlich leichter, da man Zahlen oder Werte miteinander vergleichen kann statt nur ungefähre, von Gefühl geprägte Intervieweindrücke.

Bei Problemlösungs- oder kognitiven Tests erhält man eine Zahl, bei Persönlichkeitsbewertungen mehrere Zahlen, deren Zusammenspiel zählt – aber Vergleichbarkeit ist trotzdem besser als zehn Zwei-Minuten-Antworten verbaler Art.

David Rice: Bei Führungspositionen – Sie bauen eine neue Persönlichkeitsbewertung mit Schwerpunkt Führung. Welche Muster aus der Praxis sehen Sie bei aktuellen Leadership-Tests? Wo bestehen Lücken, und was möchten Sie besser machen?

Jason Hreha: Ja, das ist spannend. Ich habe in meiner Karriere noch keinen wirklich guten Test gesehen, der sich eigens auf Führung konzentriert. Das ist in jüngerer Zeit zu meinem persönlichen Projekt geworden: Was macht eine:n großartige:n Führungskraft aus, wie kann man das messen und vorhersagen? Ich glaube, ich bin kurz davor, das Rätsel zu lösen – aber noch nicht ganz.

Ich lese und forsche viel dazu, ursprünglich auch aus Eigeninteresse: Ich bin selbst Führungskraft und wollte wissen, wie ich meine eigene Führungsfähigkeit messen, Stärken ausbauen und Schwächen beseitigen kann.

Ich habe in großen Unternehmen, Start-ups gearbeitet, viele verschiedene Typen großartiger Führungskräfte erlebt: Top-Gründer:innen kleiner Start-ups genauso wie exzellente Führungskräfte bei Walmart, wo ich eine Weile war. Es gibt schlicht sehr unterschiedliche Typen: Wer etwa bei Walmart brilliert, wäre vermutlich nicht für ein Vier-Personen-Start-up im Silicon Valley geeignet – und umgekehrt.

Meiner Ansicht nach gibt es einen fließenden Übergang, aber zwei große Pole: Transformational Leadership und Operational Leadership. In der Wissenschaft werden diese Begriffe ebenfalls genutzt. Operational Leader gehen in ein bestehendes Unternehmen, mit existierenden Prozessen und bewährtem Produkt-Markt-Fit, und sorgen dafür, dass alles möglichst gut und effizient läuft. Sie optimieren, skalieren, halten den Betrieb am Laufen.

Transformational Leader – wie Steve Jobs – sagen: Wir bauen jetzt nicht nur Computer, sondern auch Smartphones; sie revolutionieren Organisationen, bauen Neues von Grund auf, erschaffen neue Produkte, beginnen im Nichts (Start-up-Gründer:innen).

Beides sind sehr unterschiedliche Anforderungen: Transformational Leader müssen kreativer, visionärer sein, mit Chaos und Unsicherheit umgehen können. Operational Leader hingegen müssen analytisch, strukturiert, systemorientiert sein, kulturelle Parameter verstehen und sich darin einbringen. Das sind unterschiedlichste Menschen.

Mein Ziel: Mithilfe wissenschaftlicher Literatur und eigener Studien tiefer verstehen, wie die jeweiligen Dispositionen gemessen werden können, um sich selbst, Führungskultur und den richtigen Fit für Unternehmen besser zu erkennen. Letztlich möchte ich Firmen damit helfen, entscheidende Führungspositionen gezielter und sicherer zu besetzen – indem die „25 % Persönlichkeitsanteil“ an der Entscheidungsfindung wirklich präzise gefüllt werden. So kann man sagen: Unter den drei Finalist:innen passt die Persönlichkeit dieser Person optimal zur Führungsaufgabe – wir sollten sie einstellen und das Risiko minimieren.

David Rice: Die unvermeidliche Frage, weil es allgegenwärtig ist: Künstliche Intelligenz – wie passt sie ins Bild? Sind wir nah an einer Zukunft, in der sich die Personalauswahl per Psychometrie und KI automatisieren lässt?

Jason Hreha: Psychometrie und KI sind grundsätzlich verschieden. KI ist probabilistisch; stellt man einer KI dreimal die gleiche Frage, bekommt man drei minimal verschiedene Antworten. Das Schlüsselelement bei psychometrischen Tests ist jedoch der exakte Vergleich: Jede:r macht denselben (mehr oder weniger standardisierten) Test. Die Antworten sind eindeutig vergleichbar.

Mit KI entwertet man diese Vergleichbarkeit, weil die Ergebnisse immer leicht verschieden sind. Deshalb glaube ich, dass klassische Psychometrie weiterhin relevant und wichtig bleibt. KI kann sie ergänzen, zum Beispiel mit Analysen oder Bewertungstools, aber die bewährten Tests werden, was den Wert für Auswahlentscheidungen betrifft, bestehen bleiben. KI wird das meines Erachtens nicht ersetzen.

David Rice: Was machen Unternehmen am häufigsten falsch, wenn sie versuchen, verhaltenswissenschaftliche Prinzipien auf Personalentscheidungen anzuwenden? Wo liegt der praktische Fehler?

Jason Hreha: Ich arbeite mein gesamtes Berufsleben im Bereich angewandte Verhaltenswissenschaft. Was mir immer wieder auffällt – sei es bei Personal, Produktdesign oder Verhaltensänderung – ist: Die Leute sind nicht spezifisch genug bei Verhaltensfragen und machen sich keine wirkliche Klarheit darüber. In diesem Kontext bedeutet das: Wenn Sie eine neue Führungskraft suchen – beispielsweise bei Amazon für eine neue Robotik-Abteilung –, sagt man schnell: Wir brauchen eine Person mit technischem oder Fertigungshintergrund. Aber das ist zu unspezifisch, zu allgemein und hilft bei der Auswahl wenig.

Man muss viel genauer beschreiben, was diese Person tun soll; ein detailliertes Verhaltensprofil anlegen: Muss er/sie ein Team rekrutieren (10, 20, 50 Leute)? Muss er/sie neue Produktionsanlagen planen, Prozesse führen, Projekte leiten? Sobald man die gewünschten Handlungen und Tätigkeiten konkretisiert, weiß man auch, was man fragen und bewerten muss – auch in Persönlichkeitstests.

Man kann gezielt nach Kompetenzen oder Eigenschaften suchen, die entscheidend für die tatsächlichen Aufgaben sind. Ist soziale Fähigkeit wichtig, weil 30 Mitarbeitende eingestellt werden müssen? Dann wählt man entsprechende Personen anhand ihrer Ergebnisse gezielter aus. Fehlt diese Anforderung, ist auch das irrelevant. Der Schlüssel liegt darin, sich über das konkrete (tägliche) Verhalten und die Aufgaben des/der Kandidat:in vollkommen im Klaren zu sein – darauf sollte die Auswahlstruktur aufbauen. Das ist bei Bewertung wie Veränderung von Verhalten gleichermaßen der erste Schritt.

David Rice: Absolut. Bevor wir aufhören, noch ein, zwei Dinge: Ich gebe Ihnen die Gelegenheit, etwas zu bewerben – woran arbeiten Sie, wie kann man Sie kontaktieren, wo findet man mehr über Sie?

Jason Hreha: Ich habe eine Firma namens Persona, wir sind ein Recruiting- und Personalvermittlungsunternehmen und meines Erachtens das beste, wenn es darum geht, Talente wirklich fundiert auszuwählen und die besten nicht-technischen Fachkräfte weltweit zu finden.

Wir konzentrieren uns auf nicht-technische Remote-Stellen – Projektmanager:innen, Assistent:innen, etc. Wir arbeiten mit vielen Tech-Firmen zusammen und leisten dort ausgezeichnete Arbeit. Wer solche Stellen sucht, ist bei uns richtig. Außerdem schreibe ich regelmäßig auf meiner Website:

„thebehavioralscientist.com“. Dort findet man viele Beiträge dazu. Wer Interesse hat, kann mir auf LinkedIn folgen – mein Name ist Jason Hreha (ungewöhnliche Schreibweise: H-R-E-H-A), ein alt-tschechoslowakischer Name. Folgen Sie mir dort oder auf meiner Website. Ich werde mich mein ganzes Leben lang mit angewandter Verhaltenswissenschaft beschäftigen, insbesondere zu Themen rund um Persönlichkeit und Persönlichkeitsbewertungen. Wer darüber mehr lernen möchte, findet dort alles.

David Rice: Schön! Am Ende jeder Folge bekommt jede:r Gast die Gelegenheit, mir eine Frage zu stellen. Nur zu.

Jason Hreha: Im Zusammenhang mit unserem Gespräch: Sie haben gerade eine Persönlichkeits-Test-Empfehlungsmaschine oder ein Quiz gebaut – mich interessiert, was Ihre Lieblingstests sind und wie Sie sie eingesetzt haben?

David Rice: Ich habe sie noch nicht extensiv genutzt. Der Grund für das Quiz war, Erkenntnisse von Expert:innen zurück an die Zielgruppe zu spiegeln und selbst auch dazu zu lernen, weil ich viele Tests noch kaum kannte – den Enneagramm und Myers-Briggs schon, weil ich sie machen musste oder weil sie beliebt waren, auch etwa in LinkedIn-Profilen usw.

Mich hat an der Kontroverse fasziniert, wie unterschiedlich die Sichtweisen sind: Die Sicht der HR-Person unterscheidet sich stark von der Sicht der Kandidat:innen. Ich lerne immer noch – Sie erwähnten etwa OCEAN und Kolbe, über die habe ich erst vor kurzem erstmals gehört. Es ist spannend, verschiedene Perspektiven und Einsatzszenarien zu hören: Es gibt kein Patentrezept – von großer Skepsis bis zu festen Überzeugungen ist alles vertreten. Mich interessiert, was die Leute nach dem Quiz sagen – ob sie Neues entdeckt haben, was ihnen effektiver vorkommt als bisheriges, usw.

Jason Hreha: Ja, verstehe. Gute Antwort.

David Rice: Danke, dass Sie heute dabei waren. Über diese Themen könnte ich den ganzen Tag reden.

Jason Hreha: Gerne, ich spreche jederzeit gern darüber und habe mich gefreut.

David Rice: Wenn Sie es noch nicht getan haben, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an.

Probieren Sie auch das Personality Assessment Quiz aus. Sagen Sie uns gern, wie Sie aktuell Persönlichkeitsbewertungen im Recruiting erleben – ich sammle keine privaten Daten, teile Ihre Story nicht öffentlich. Mich interessiert einfach, wie effektiv die Tools für Sie sind, wie Sie sie in Ihren Einstellungsprozessen nutzen – und nach dem Quiz: Passt die Empfehlung, oder nicht?

Bis zum nächsten Mal, genießen Sie den Sommer.