Den Predictive Index verwenden, um für Passung zur Rolle einzustellen

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Becca Banyard: Mitarbeitende einzustellen, die zur Rolle passen und sich mit Ihrer Unternehmenskultur identifizieren, verbessert nicht nur die Produktivität, sondern auch die Lebensqualität im Arbeitsumfeld Ihrer Organisation. Was ist also das Geheimnis, um die richtigen Menschen für die richtige Rolle einzustellen?

Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard!

Mein Gast heute ist Traci Austin, Chief Talent Officer bei Elevated Talent Consulting. Sie wird uns heute erzählen, was es bedeutet, für Passung zur Rolle einzustellen, wie man das Gleichgewicht zwischen Kompetenz- und Kultur-Passung findet und wie allgemeine kognitive Fähigkeiten und der Predictive Index in den Einstellungsprozess einfließen. Bleiben Sie also dran!

Hallo Traci, herzlich willkommen in der Sendung!

Traci Austin: Hallo Becca! Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

Becca Banyard: Ich freue mich sehr auf unser heutiges Gespräch, das sich um das Thema Einstellung für die Rollenpassung drehen wird. Du wirst gleich erklären, was das alles bedeutet, aber erzähle doch zunächst etwas über dich, deinen beruflichen Werdegang und deine Leidenschaft.

Traci Austin: Sehr gerne. Also zunächst zu mir selbst: Ich bin seit 20 Jahren im Bereich Human Resources tätig. Dabei habe ich immer sehr darauf geachtet, dass die Rollen, in denen ich gearbeitet habe, für mich erfüllend waren, denn ich war auch schon in Rollen, die nicht erfüllend waren – und dann hasst man sein Leben, stimmt's? Genau das wurde zu einer Leidenschaft: Wie schaffen wir einen Rahmen, in dem jedem Einzelnen die Arbeit Erfüllung gibt?

Und als Führungskräfte sind wir verpflichtet, diesen Rahmen zu schaffen, damit die Menschen in ihrer Rolle Erfüllung finden und gleichzeitig die Unternehmensziele und den Profit erreichen. Das macht meinen Job so spannend.

Becca Banyard: Dann lass uns in das heutige Thema eintauchen. Kannst du zunächst erklären, was es bedeutet, zur Rolle zu passen?

Traci Austin: Ja, absolut. Zur Rolle zu passen bedeutet, dass wir drei verschiedene Bereiche betrachten. Der erste Bereich, den wir bei der Passung zur Rolle berücksichtigen, ist, was wir den Kopf nennen. Damit sind Ihre natürlichen Verhaltensweisen und Ihre kognitiven Fähigkeiten gemeint.

Wenn wir uns diese beiden Aspekte anschauen: Jeder Mensch ist auf seine eigene Weise perfekt. Aber nicht jeder ist perfekt für jede Rolle geschaffen. Oft denken wir, wir wollen etwas, weil wir die Qualifikation, die Ausbildung oder Erfahrung haben, aber wir lieben unseren Job dennoch nicht.

Beim Kopf oder der Verhaltenspassung zur Rolle geht es darum, die Frage zu stellen: Werden Sie die Arbeit über längere Zeit gerne machen? Nicht: Können Sie die Arbeit machen? Meist können Sie es, aber Sie würden es nicht dauerhaft tun. Und wissen Sie was? Jeder von uns muss kurzfristig auch Dinge tun, die uns nicht liegen, und wir können uns kurzfristig anpassen. Aber über 3, 5, 10 oder gar 20 Jahre sind viele eben doch nicht dauerhaft geeignet.

Wenn wir also Menschen auf Basis von Verhaltens- und kognitiver Passung der richtigen Rolle zuweisen, sind sie in der Regel zufriedener und bleiben dem Unternehmen länger erhalten. Der zweite Bereich ist die Kultur, den wir Herz nennen. Hier schauen wir: Wie ist die Unternehmenskultur?

Hierzu gehören Mission, Vision und Werte. Welche Mission, Vision und Werte hat das Unternehmen? Und stimmen meine persönlichen Werte mit denen des Unternehmens überein? Denn wir alle haben ein Warum, einen Grund, warum wir tun, was wir tun, und wir kommen irgendwann an den Punkt, wo reines Arbeiten – selbst bei Verhaltenspassung – nicht mehr ausreicht.

Wir müssen authentisch mit der Mission verbunden sein, um einen Unterschied zu machen. Für mich bedeutet das, erfüllende Arbeit zu ermöglichen. Das ist sehr persönlich und wirkungsvoll – das ist meine Motivation. Die kulturelle Passung, das Herz, ist also der zweite Bereich. Der dritte Bereich, den wir alle kennen: Das ist das, was wir den Koffer nennen: Wissen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Ausbildung und Erfahrung. Das ist sehr wichtig, aber eben nur ein Teil. Und dann gibt es noch einen vierten Bereich, über den wenig gesprochen wird, den ich aber gerne einbringe: Lebensphasen.

Warum? Denken Sie an Ihre Karriere zurück: In der Phase, in der Sie die Karriereleiter erklimmen wollten, waren Sie vielleicht besonders ehrgeizig – auch, wenn die Rolle Ihnen eigentlich nicht lag. Ihnen kam es auf die Erfahrung an, und Sie haben es vielleicht ein, zwei Jahre gemacht. Dann kam der nächste Karriereschritt – das ist eine Lebensphase. Manchmal ist jemand zwar heute nicht ideal für die Rolle geeignet, aber sehr ehrgeizig, weil er oder sie sich in einer bestimmten Lebens- und Karrieresituation befindet. Das kann man mit hineinnehmen, ohne alles auf die Waagschale zu werfen. Es gibt viele positive und auch schwierige Lebensphasen. Wir sollten diese immer berücksichtigen und die Person selbst entscheiden lassen.

Becca Banyard: Danke, dass du das so klar aufgeteilt hast. Ich würde gerne kurz darauf eingehen, wie man jede dieser Kategorien bei einer Person, die vielleicht neue*r Mitarbeitende*r wird, identifizieren kann.

Traci Austin: Gerne. Ich fange mit dem Kopf, also der Verhaltens- und kognitiven Passung, an. Dazu verwende ich zum Beispiel das Tool Predictive Index. Es gibt viele Assessments auf dem Markt. Meine Empfehlung – insbesondere wegen Compliance und Diskriminierungsschutz im Kontext von Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion – ist, darauf zu achten, dass ein Assessment validiert ist.

Das Forschungsteam beim Predictive Index hat gezeigt – die Plattform hat über 10.000 Kunden –, dass der Einsatz von Verhaltens- und kognitiven Assessments, die auf die jeweilige Jobbeschreibung abgestimmt sind, den Erfolg im Job zu 58% vorhersagt. Das ist beeindruckend.

Für alle Datenfans da draußen wollte ich das erwähnen. Wenn wir das Verhalten in Organisationen betrachten, fragen wir immer: Was braucht dieser Job? Es gibt vier Haupttriebkräfte, die wir betrachten: Erstens, wie stark ist der Führungsdrang? Zweitens, wie ist die Kommunikationsfähigkeit? Drittens, in welcher Umgebung arbeitet jemand am besten? Viertens, wie detailorientiert ist die Person? Dafür gibt es ein kurzes Assessment zu jeder Rolle, das wir dann mit Führungskräften kalibrieren. Warum? Vielleicht haben Sie schon erlebt, mehreren Vorgesetzten gleichzeitig zu berichten, die unterschiedliche Erwartungen haben. Das kann sehr frustrierend sein und zur Demotivation führen.

Wir stimmen also nicht nur die Verhaltensmerkmale auf die Rolle ab, sondern auch die Führungskräfte auf gemeinsame Erwartungen ein. Danach gleichen wir das Persönlichkeitsprofil mit den Anforderungen der Rolle ab. Man kann es sich wie zwei Seiten derselben Medaille vorstellen: Kopf und Zahl müssen zueinander passen – ein Yen und ein Quarter funktionieren nicht zusammen.

Becca Banyard: Ja, absolut. Und wie sieht es mit dem Herz, also der kulturellen Passung, aus? Wie stellst du fest, ob eine Person kulturell passt?

Traci Austin: Sehr gute Frage. Zunächst einmal: Das erfordert Arbeit auf Seiten der Organisation. Nichts passiert über Nacht, also gibt es keine Zauberformel – sorry! Aber wir helfen gern bei der Umsetzung. Kulturelle Passung wird oft über Interviewfragen herausgearbeitet.

Meist notieren wir zunächst unsere Kernwerte und entwickeln daraus Fragen für das Interview. Angenommen, Verantwortungsbewusstsein ist einer unserer Werte, dann fragen wir zum Beispiel: "Becca, erzähle mir von einer Situation, in der du nach oben gemanagt hast, weil etwas nicht erledigt wurde." Wir hören dann darauf, ob die Person Verantwortung übernimmt oder eher andere beschuldigt und ob sie das Team einbezogen hat.

Wir machen eine Übung: Was sind eure Werte, wie zeigen sie sich im Arbeitsalltag und wie sollen sie künftig erlebbar sein? Daraus entwickeln wir Interviewfragen und legen fest, worauf wir hören. Den HR- und Führungsteams zeigen wir, worauf sie beim Beantworten der Kulturfragen achten sollten. So stellt man sicher, dass die Organisation kalibriert ist und dieselben Werte sucht. Denn Kultur ist letztlich das Verhalten, das in einer Organisation toleriert oder nicht toleriert wird.

Becca Banyard: Wie stellst du sicher, dass Kulturfragen nicht ausgrenzend sind? Wie sorgst du für Inklusivität?

Traci Austin: Es gibt einen Unterschied zwischen Kulturfit und Kultur-Mehrwert (Culture Add). In bestimmten Unternehmensphasen braucht man vielleicht erst mal einen Kulturfit, sonst fällt die Organisation auseinander. Kultur kann auch durch verschiedene – zum Beispiel durch Diversität von Ethnie, Geschlecht, LGBTQ usw. – geprägt sein. Da muss man ehrlich sein: Glaubt man, dass Vielfalt das Leistungsangebot bereichert oder nicht? Manche Organisationen sagen ganz klar: "Nein". Wichtig ist, dass man von Anfang an genau weiß, wer man als Organisation sein will.

Um niemanden auszuschließen, sollten Fragen zur Inklusivität und zu unterstützenden Maßnahmen gestellt werden, z.B. ob es Employee Resource Groups gibt. Aber auch welche Förderstrukturen existieren – es reicht nicht, wenn nur der CEO hinter Diversity steht, wenn dieser nicht direkt im Alltag einwirkt. Deshalb ist es nötig, auf allen Ebenen Champions für Vielfalt zu haben, damit neue Kolleg*innen nicht scheitern.

Becca Banyard: Lass uns zurückkommen zum Predictive Index und dem Bereich Kopf. Du hast von Führungs- und Kommunikationsdrang gesprochen – wie werden diese Aspekte identifiziert? Und sind die vier Haupttriebkräfte für jede Rolle gleich gewichtet?

Traci Austin: Tolle Frage. Predictive Index gibt Ihnen eine Reihe von Begriffen, bei denen Sie angeben, was Sie (privat) und was Sie bei der Arbeit sind. Die gewählten Worte verschieben die Werte – je mehr Begriffe, desto stärker die Ausprägung, etwa bei Führung. Stichwort "unabhängig" könnte auf Führung hindeuten. Wichtig: Es gibt unterschiedliche Führungsformen – Teamführung versus unabhängige Führung.

Der Kommunikationsdrang: Je ausgeprägter, desto extrovertierter ist die Person. Introvertierte Personen sind analytischer und reden wenig, ohne sich vorzubereiten. Ihnen sind Worte wichtig und sie wollen gezielt Einfluss nehmen. Wer einen hohen Kommunikationsdrang, wie ich, hat, denkt lieber laut. Da muss ich im Team klar sein: Denke ich gerade laut oder gebe ich eine Anweisung? Sonst verwirrt das die anderen. Das ist ein Aspekt der Selbstwahrnehmung.

Das Arbeitsumfeld: Hier geht es um Prozessorientierung. Im C-Faktor fragt man: Bist du ein Change-Agent (Gestalter*in von Wandel) oder ein*e Umsetzer*in von Veränderungen? Change-Agents sind schnell, bringen Dinge zu 80% voran und geben dann ab. Umsetzer*innen arbeiten Schritt für Schritt, halten Prozesse ein und liefern zuverlässig ab. Sie arbeiten aber langsamer und benötigen ungestörte Zeit, um produktiv zu sein.

D-Faktor: Detailorientierung. Deadlines, Präzision, Genauigkeit – oder eben eher flexibel. Beispiele: Stichpunkte vs. 52-seitiger Bericht. Deadlines sind verhandelbar oder unverrückbar.

Becca Banyard: Dann muss man im Einstellungsprozess genau wissen, was für die Rolle gebraucht wird, damit diese Metriken Sinn machen und anwendbar sind.

Traci Austin: Genau. Und es gibt noch die Faktor-Kombinationen. Also wie stark (z.B. extrem) sind die Ausprägungen? Klar erkennbare Persönlichkeitstypen oder schwer einschätzbare Typen: Das hängt davon ab, wie stark die Triebkräfte ausgeprägt sind. Ein Beispiel: Ist die Person risikofreudig oder risikoscheu?

Becca Banyard: Es gibt noch die Kategorien Koffer und Lebensphasen. Was bedeuten diese genau? Sind das ebenfalls Triebkräfte?

Traci Austin: Ich verstehe Menschen ganzheitlich und schaue auf alle Teile. Kopf, Herz und Koffer sind die Begrifflichkeiten von PI. Ich ergänze die Lebensphasen, weil sie einen riesigen Einfluss haben – das habe ich selbst erlebt. Ich habe z.B. sieben Jahre lang Lohnbuchhaltung gemacht, obwohl ich nicht detailverliebt bin – aber ich wollte lernen und wusste, es bringt mich weiter. Ich habe es eine Weile gut gemacht, aber heute würde ich alles tun, bloß keinen Lohn mehr.

Becca Banyard: Bleiben noch Koffer und Lebensphasen – worauf achtest du hier und wie erkennst du die Passung?

Traci Austin: Der "Koffer" ist das klassische Wissen/Fähigkeiten-Kompetenz-Thema. Teilweise braucht man bestimmte Abschlüsse oder Lizenzen. Die Erfahrung ist oft an Ergebnissen messbar, etwa durch ein Portfolio. Dies ist in der Regel leichter zu prüfen; es kann auch mithilfe von Tests oder Assessments geschehen.

Bei Lebensphasen: Das ist weniger ein Einstellungskriterium – wegen Diskriminierungsverbot –, sondern eher ein Aspekt für den Umgang mit bestehenden Mitarbeitenden. Wenn z.B. eine Top-Performerin plötzlich nachlässt, könnte das an einer aktuellen Lebensphase liegen. Beispiel aus meinem Podcast: Mit 43 zieht der Sohn in die Armee und hinterlässt eine Mutter als "Empty Nester". Oder Themen wie Scheidung, pflegebedürftige Eltern – all das sind Lebensphasen, die Einfluss nehmen. Wichtig: Mitarbeitende entscheiden lassen, aber aufmerksam bleiben, weil die Menschen sonst nicht erfüllt arbeiten können.

Becca Banyard: Wir haben vier Bereiche, auf die wir bei der Einstellung schauen. Wie findest du die richtige Balance zwischen Kompetenz-, Kultur-, kognitiven Anforderungen und Lebensphasen? Wie bestimmt man, ob jemand wirklich passt?

Traci Austin: Wer es sehr genau mag, kann dafür eine Scorecard erstellen, auf der die Punkte abgewogen werden – aber Lebensphasen sollten dort nie bewertet werden! Die Scorecard sollte Kopf (Verhalten & Kognition), Kultur und Koffer enthalten. Es gibt meist absolute Ausschlusskriterien. Manchmal fehlt jemandem für eine hohe Position noch Erfahrung oder Know-how, aber er oder sie kann in 2-3 Jahren dorthin wachsen. Gerade aktuell ist es schwer, gute Leute zu finden. Talent-Pipeline-Programme sind dafür ideal, um Weiterentwicklung und Nachfolge zu fördern. Scorecards helfen, das zu strukturieren. Wichtig: Klare K. O.-Kriterien und klare Werte definieren, aber keine Diskriminierung.

Becca Banyard: Und für weniger strukturierte Menschen, die keine Scorecards nutzen wollen – wie gehen diese an das Thema heran?

Traci Austin: In Kalibrierungsmeetings sollte man besprechen: Was braucht die Rolle an Verhalten? Was an Kompetenzen? Die Kultur sollte auf Organisationsebene festgelegt sein (z.B. nach "The Ideal Team Player": "bescheiden, hungrig, clever" als Werte). Im Team/Funktionsebene schaut man: Was ist am wichtigsten? Wenn jemand z.B. wachsen soll, kann die Passung beim Verhalten wichtiger sein als beim Koffer – den kann man nachholen. Es gibt keine Pauschalantwort, aber entscheidend sind die richtigen Fragen: Wie viel Begleitung und Entwicklung können wir leisten?

Becca Banyard: Kannst du erläutern, wie sich natürliche kognitive Fähigkeiten zeigen?

Traci Austin: Kognition meint, wie gut jemand zwischen Aufgaben wechselt und möglichst schnell Entscheidungen treffen kann – besonders in höheren Positionen. Im Assessment versetzt man die Person in eine Stresssituation: 50 Aufgaben in 12 Minuten sind fast unmöglich. Wir sagen nicht "kein Taschenrechner, kein Google" – die Frage ist: Nutzt die Person verfügbare Hilfsmittel strategisch? Hat sie eine unterbrechungsfreie Umgebung geschaffen? Das Assessment spiegelt also den Alltag wider: Viele Aufgaben, ständiger Wechsel, Fristen – schafft jemand das unter Druck effizient?

Becca Banyard: Was ist deiner Meinung nach das Wichtigste, um Mitarbeitende glücklich zu machen?

Traci Austin: Das ist individuell verschieden, aber eines gilt für alle: Jeder will geschätzt werden – auf unterschiedliche Weise, z.B. über die "Fünf Sprachen der Wertschätzung am Arbeitsplatz". Letztlich wollen wir Wirkung haben und für unsere Arbeit Anerkennung erhalten.

Becca Banyard: Und Traci, was brauchst du persönlich, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?

Traci Austin: Für mich gibt es zwei Dinge: Erstens brauche ich die Gewissheit, mit meiner Arbeit etwas zu bewirken. Zweitens brauche ich die besten Leute um mich, deren Stärken meine Schwächen ausgleichen. So wächst das Team gemeinsam – und das macht richtig Spaß.

Becca Banyard: Traci, es war eine große Freude, dich in der Sendung zu haben. Danke, dass du bei uns warst.

Traci Austin: Vielen Dank, Becca.

Becca Banyard: Wenn Menschen mit dir in Kontakt treten möchten, wo können Sie dich erreichen?

Traci Austin: Ja, Sie finden uns auf unserer Website elevatedtalentconsulting.com und auf LinkedIn unter Traci Austin.

Becca Banyard: Super, wir nehmen die Links mit in die Shownotes auf.

Und an unser Publikum: Vielen Dank fürs Zuhören! Wenn Sie in Sachen HR und Führung auf dem Laufenden bleiben wollen, besuchen Sie peoplemanagingpeople.com, abonnieren Sie unseren Newsletter und werden Sie Teil unserer Community.

Bis zum nächsten Mal, einen schönen Tag!