KI, Vertrauen und die Zukunft der Führung: Was wir falsch machen

David Rice: Wie beeinflusst diese Vertrauenslücke die Einführung von KI oder sogar grundlegenden Arbeitspraktiken in Unternehmen?

Amy Centers: Wenn Organisationen ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, und einige der KI-Lösungen, die sie einführen, Dinge wie Produktivitätstools und Überwachung sind, dann verstärkt das nur das Problem. Es erfordert Eigenverantwortung, oder? Und es erfordert Zeit und kreative Energie, wirklich herauszufinden, wie man es nutzt, um Fähigkeiten aufzubauen.

David Rice: Was steht insbesondere für Führungskräfte wirklich auf dem Spiel, wenn sie anfangen, Algorithmen für schwierige Entscheidungen heranzuziehen?

Amy Centers: Wir laufen Gefahr, zu verkümmern. Es ist ein bisschen so, wie GPS unseren Orientierungssinn zerstört hat. Im Laufe der Zeit wird das Auslagern von Urteilsvermögen meiner Meinung nach dazu führen, dass Führungskräfte ihren inneren Kompass und ihre Intuition verlieren – und darin liegt eine echte Gefahr. Je mehr wir schwere Entscheidungen auslagern, desto mehr riskieren wir, Führungskräfte zu schaffen, die ohne einen Prompt nicht führen können.

David Rice: Anstatt KI einzusetzen, um menschliche Urteilsfähigkeit und Kreativität freizusetzen, nutzen wir sie, um zu überwachen, wie Menschen ihre Zeit verbringen und welches Ergebnis sie liefern. Und es fühlt sich irgendwie wie eine große Fehlanwendung des Mediums an, richtig?

Amy Centers: Es war schon immer so, dass wir für das Überleben Stabilität brauchten, und unsere Gehirne sind immer noch so verdrahtet. Es muss ein Bewusstsein für die Nervensysteme der Menschen entstehen, ehrlich gesagt. Wir müssen anfangen, darüber nachzudenken...

David Rice: Willkommen beim "People Managing People"-Podcast – die Sendung, in der wir Führungskräften helfen, Arbeit im Zeitalter der KI menschlich zu halten. Mein heutiger Gast ist Amy Centers. Sie ist Arbeits- und Organisationspsychologin und die Gründerin von SmartWorks Lab. Wir sprechen heute über die Auswirkungen von KI auf Menschen am Arbeitsplatz und wie wir steuern, was wir an die KI auslagern.

Amy, willkommen!

Amy Centers: Ach. Danke. Es ist schön, hier zu sein. Ich freue mich auf das Gespräch mit dir, David.

David Rice: Ja, das wird ein gutes Gespräch. Als wir vorher gesprochen haben, haben wir darüber geredet, dass wir uns momentan in einer seltsamen Phase befinden, in der Organisationen ihren Mitarbeitenden nicht trauen und die Mitarbeitenden wiederum den Organisationen nicht vertrauen.

Wie beeinflusst diese Vertrauenslücke also die Einführung von KI oder sogar grundlegenden Arbeitspraktiken heutzutage?

Amy Centers: Ja. Ich glaube, auf der grundlegendsten Ebene, wirkt es sich nicht nur darauf aus, WIE Menschen KI verwenden, sondern auch darauf, WAS sie nutzen. Und wenn Unternehmen ihren Leuten nicht vertrauen und manche KI-Anwendungen Überwachung und Produktivitätstools sind, dann verschärft das das Problem, oder?

Das ist ein Aspekt. Ein weiterer Punkt ist: Ich sehe häufig, dass Organisationen versuchen, ihren Mitarbeitenden vorzuschreiben, wie sie KI einzusetzen haben. Aber ich meine, du nutzt sie viel. Ich nutze sie viel. Es braucht Eigenverantwortung, und es braucht Zeit und kreative Energie, um wirklich herauszufinden, wie man sie nutzt, um Fähigkeiten aufzubauen.

Ich denke, das ist eine Reise, die man für sich selbst machen muss. Wenn eine Organisation diese Erfahrung diktiert oder zu viele Vorgaben und Leitplanken setzt, bekommt man keinen Mehrwert. Und dann habe ich viel Forschung mit Gartner gemacht, und die zeigen immer wieder, dass Produktivität nicht automatisch steigt.

Etwas, ja, kann durch KI gesteigert werden. Organisationen verpassen aber überwiegend, wie sie wirklich Wert daraus ziehen könnten – und ich glaube, das liegt an diesem Mangel an Vertrauen und dem Kontrollbedürfnis. Das ist für mich das aktuelle Leitthema der Wirtschaft.

Organisationen versuchen, die Menschen zu kontrollieren. Das funktioniert am Ende nicht besonders gut.

David Rice: Nein. Ich denke immer: Wenn die Führung den Mitarbeitenden nicht vertraut, wird KI schnell zum Überwachungstool. Alles wirkt dann wie eine Verschwörung, wenn man der Führung nicht traut.

Und wenn die Führung den Mitarbeitenden nicht traut, wird KI, wie du sagst, tatsächlich zum Kontrollinstrument. Sie wird nicht als Befähigungsschicht eingesetzt. Anstatt also mit KI das große Versprechen von menschlichem Urteilsvermögen und Kreativität einzulösen, setzen wir sie zur Überwachung ein – für Zeiterfassung und Output. Das fühlt sich wie eine große Zweckentfremdung an, oder? KI-Einführung ist kein normaler IT-Rollout. Sie ist im Grunde ein Referendum darüber, wie sehr man seinen Menschen Autonomie und Freiheit zutraut.

Amy Centers: Ja, und wir erleben, es fühlt sich alles eingeschränkt an – das Gegenteil von dem, was KI sein könnte.

Wir nutzen es, und wir wissen, dass sie die Kapazitäten auf kraftvolle Weise erweitern kann. Aber wenn man den Leuten keine Eigenverantwortung zugesteht und kein Vertrauen zeigt... Die Grundüberzeugung muss sein, dass die Menschen engagiert sind, Leidenschaft haben und einen guten Job machen wollen.

Fehlt dieses grundlegende Vertrauen, zieht sich das durch alles hindurch. Das merkt man auf Organisationsebene ebenfalls. Ich verstehe die Notwendigkeit von Leitplanken und Datenschutz, aber inzwischen gibt es so viele Vorschriften, dass Leute alles sowieso privat in ihrem ChatGPT-5 erledigen.

David Rice: Ja, absolut. Wir müssen uns auf neue Arbeitsweisen einstellen. Das ist immer schwer, oder? Es wird immer holprig sein. Aber es war interessant, als wir vorher gesprochen haben, hast du Parallelen gezogen – zwischen heutigen Arbeitsmodellen und der "1950er-Hausfrauen-Ökonomie."

Warum halten wir an veralteten Strukturen fest, wenn sich Gesellschaft, Technologie und alles andere so drastisch verändert haben?

Amy Centers: Es ist ein anderes Kapitel, aber dasselbe Buch. Es geht um Kontrolle. Die Rückkehr ins Büro zum Beispiel: Es gibt viele Studien, die zeigen, dass Menschen am Arbeitsplatz produktiver sind, vor allem bei tiefgehender Arbeit.

Wir wissen, dass Menschen in Büros mit dünnen Wänden sitzen, versuchen, komplexe Aufgaben zu bewältigen, ständige Unterbrechungen haben – sie gehen zum Kaffeewagen, erledigen dies und das. Ich glaube, manches hängt vom Gehirnzustand ab – ob Menschen in einem kreativen Modus sind oder auf Autopilot.

Aber diese Modelle existieren zur Kontrolle, und ich denke, das Pendel ist nach COVID zu weit in eine Richtung ausgeschlagen. Mitarbeitende haben auch eine Verantwortung. Man kann nicht alle Zoom-Calls mit ausgeschalteter Kamera machen, kaum interagieren und stundenlang nebenbei Wäsche waschen. Ich glaube nicht, dass das allzu viele tun, aber es braucht eine gegenseitige Verantwortung. Nun schwingt das Pendel wieder zu stark in die andere Richtung. Die Menschen machen nicht mehr nur stillschweigend Dienst nach Vorschrift, sondern lautstark.

Vor allem Frauen sind betroffen – Stichwort "996"-Arbeitswoche. Wer schafft das, wenn man Kinder hat? Und natürlich sagt die kapitalistische Logik: "Deine Kinder sind nicht mein Problem, das bringt keinen Shareholder Value." Aber es braucht ein Gleichgewicht. Die Zukunft wird technikgetrieben und verwirrend, aber wenn wir dabei nicht menschlich bleiben, funktioniert es nicht. Es ist nicht nachhaltig.

David Rice: Genau. Dieses fehlende Gemeinschaftsdenken – "Ich habe deine Kinder nicht gehabt, also warum sollte jemand Nachteile haben?" Aber das ist nun mal Teil der gesellschaftlichen Realität. Interessant ist ja, wie du auf die 1950er-Hausfrau zu sprechen kamst: Damals gaben klar definierte Rollen Sicherheit – einer ist Ernährer, der andere sorgt für den Haushalt. Das wünschen wir uns auch im Job: Eine klare Rolle, Ziele, Orientierung an den Führungskräften. Aber jetzt verschwimmen die Rollen, alles wird unübersichtlicher. Führungskräfte wissen nicht mehr recht, was sie sagen sollen. Die Arbeitsteilung ist seltsam. Vorhersehbare Jobs sind verschwunden. Wir bewerten weiterhin Präsenz statt Wirkung, strukturieren Arbeitszeiten, als wären wir am Fließband, dabei zählt heute Anpassungsfähigkeit. Kontextwechsel, Einsichten aufnehmen und anwenden – doch das bestehende System bestraft genau diese Fähigkeiten. Was tun?

Amy Centers: Ja. Ich möchte kurz zurückgehen und den Hörern Kontext geben.

Als ich über die 1950er-Modelle und Hausfrauen sprach, meinte ich: Jamie Dimon von JP Morgan war vor einigen Monaten in den Nachrichten – "Rückkehr ins Büro, die Leute arbeiten nicht etc." Ich sagte: Er musste wahrscheinlich nie ein krankes Kind abholen, weil er eine Frau hat, die alles regelt. Dieses Modell funktionierte für die, die eine 1950er-Hausfrau haben – was die meisten eben nicht mehr haben. Früher war das hilfreich, heute nicht mehr.

Alle versuchen nun, alles zu schultern. Das Modell basiert immer noch darauf, dass man einfach von 9 bis 21 Uhr, sechs Tage die Woche arbeiten kann. Am Anfang unseres Gesprächs habe ich ein Bespiel erzählt: Jemand sagte, sie prüfen bei Entlassungen, wer immer um 17 oder 18 Uhr geht. Aber das sind die Leute, die ihre Kinder abholen, das Abendessen machen, Sport mit den Kindern – alles, was zum Leben gehört. Das funktioniert, wenn jemand zu Hause alles aufrechterhält, aber sonst ist es unmöglich.

Und dann das Thema Eigenverantwortung, Kreativität und all die Fähigkeiten, die Menschen künftig haben sollen: Wie sollen sie das alles unter einen Hut bringen?

David Rice: Es könnte so einfach sein, wie dass jemand nachts nicht gut sieht und deshalb nur im Hellen fahren möchte. Das sollte kein Nachteil sein, oder?

Amy Centers: Und wir können später noch darauf eingehen, aber wir haben vielleicht maximal fünf Stunden am Tag – an einem guten Tag – tieftes Denken mit Kortex. Dann schalten wir ohnehin auf Autopilot. Die Zukunft der Arbeit wird also weniger an einen Bildschirm gefesselt sein, mit dem kleinen grünen Microsoft-Licht, das zeigt, dass man "da" ist.

Wer weiß, was man tatsächlich macht – man ist nur präsent. Es geht darum, wie wir unsere Gehirne so steuern, dass sie tiefes Denken, Kreativität und Problemlösung maximieren und dann auf Autopilot umschalten, wenn der Kopf müde ist.

Aber derzeit: Wir kommen zur Arbeit, arbeiten E-Mails ab, sitzen in Zooms. Wahrscheinlich könnte ein Großteil der Meetings als E-Mail erledigt werden, wir verschwenden die besten Stunden unseres Gehirns. Und dann sitzen wir um 11 Uhr vormittags oder um 14 Uhr nachmittags an einem Projekt, holen uns den fünften Kaffee, können uns nicht konzentrieren – weil alles schon verbraucht ist. Es ist eigenartig.

David Rice: Guter Punkt, was den Präfrontalkortex angeht: Wir "verheizen" ihn aktuell für Dinge, die eigentlich keine hohe Wertschöpfung bringen oder bei denen wir unser Potenzial nicht nutzen, um wirklich komplex zu denken.

Wie wird damit die Steuerung des Gehirnzustands zum nächsten Führungsthema? Viele Führungskräfte würden wohl sagen: "Dafür bin ich nicht angetreten."

Amy Centers: Stimmt. Wir müssen es für die Leute einfacher machen.

Wir brauchen eine andere Sprache. Vor kurzem sagte jemand zu mir: "Wenn du am Arbeitsplatz über das Gehirn sprichst, schalten die Leute ab." Will keiner hören, stimmt aber biologisch. Unser Gehirn sucht Konstanz – schon als Höhlenmenschen brauchten wir Stabilität zum Überleben.

Heute ist alles ständig im Wandel, Sekunde für Sekunde. Menschen kämpfen damit. Es muss ein Bewusstsein fürs System geben, für das Nervensystem und obenauf den Gehirnzustand – das ist das "Sahnehäubchen", vielleicht auch die ganze "Sahne".

Manager müssen lernen, Menschen zu optimieren. Wer das beherrscht, wird besser sein – Führungskräfte und Teams ebenfalls.

Sie wissen, wie sie mit Rhythmen – Fokusphasen, Erholung, echte Verbindung – umgehen, haben bessere Ergebnisse. Und darauf kommt es wirklich an, mehr als auf die tägliche "Schauspielerei".

David Rice: Wir reden über Produktivität, als wäre es ein Softwareproblem. Aber wie du sagst, laufen viele auf "überhitzter Hardware". Wenn man E-Mails, Meetings und Kontextwechsel hinter sich hat, kommen die besten Ideen eben nicht mehr um 16 Uhr... Gute Führungskräfte werden zu "Hirntechnikern" im besten Sinne. Klingt vielleicht kompliziert, aber man muss die Team-Umgebung wie ein Gärtner gestalten. KI kann vieles beschleunigen, aber auch Ablenken und Streuen. Niemand ist mehr "trainiert" fürs monothematische Arbeiten – wir haben unzählige Bildschirme, schalten ständig um, auch privat.

Wer bestmögliche Produktivität will, muss das "Gehirngarten"-Bild kultivieren. Man kann nicht mehr Taskmaster sein. Arbeitsabläufe gestalten und auf die Ergebnisse vertrauen. Arbeitszeit wie ein Finanzbudget schützen. Burnout ist Systemversagen, kein LinkedIn-Ehrenabzeichen.

Amy Centers: Total. Es ist Systemversagen, doch wir nennen es menschliches Versagen.

Wir bekommen Leistungsbeurteilungen – alles wird optimiert und Menschen werden zur Ware. Das Pendel wird irgendwann wieder ausschlagen, und dann wird das Thema Gehirnzustand wichtiger werden. Je mehr Technologie, desto stärker kommt das ans Licht.

David Rice: Ja.

Amy Centers: Wer macht am Abend um 20:30 Uhr nach 11, 12 Stunden Computer noch Bestleistungen? Keiner.

David Rice: Die meisten sind da gar nicht mehr richtig anwesend.

Amy Centers: Viele sind schon um 11:30 Uhr vormittags "weg", wenn sie um sieben gestartet sind und gependelt haben. Jeder Taskwechsel kostet "Batterie", auch ich versuche, bewusster damit umzugehen: Jede kurze Aufgabe, jedes Mail, kurzes Gespräch – das Gehirn braucht eigentlich etwa 20 Sekunden, um zu wechseln. Diese Latenz leert die Batterie zusätzlich. Führungskräfte müssen das berücksichtigen. Aber es hängt auch von der grundsätzlichen Haltung gegenüber Menschen ab: Glaube ich, dass Menschen sich selbst steuern können? Wenn nicht – dann ist das ein ganz anderes Problem. Man sollte keine Teams haben, denen man nicht vertraut. Eine ehemalige Chefin hat mir nach kurzer Zusammenarbeit gesagt: "Ich vertraue Ihnen vollkommen." Das war so erleichternd – weil echtes Vertrauen viele Dinge ermöglicht. Das gibt es nicht immer, aber es funktioniert oft besser als Überwachung und Kommando-Steuerung.

Man sollte wirklich untersuchen, wie viel Arbeitszeit eigentlich verschwendet wird – das sind sicher riesige Anteile.

David Rice: Menschen zu führen heißt, Komplexität zu führen – Lohnabrechnung, Zeiterfassung, Finanzen. Wenn deine Tools nicht miteinander reden, vervielfacht sich die Komplexität. Intuit QuickBooks Payroll vereinfacht das. Es geht nicht nur um Buchhaltung. QuickBooks Payroll ist viel mehr. Es vereint alles: Lohnabrechnung, Zeiterfassung, HR und Buchhaltung. Alles auf einer Plattform, ohne Systemwechsel oder Extrakomplexität. So kannst du dein Team mit Vertrauen managen und ausbauen. Bessere Systeme führen zu besserem Management und besseren Arbeitsplätzen. Entdecke, wie QuickBooks Payroll dir helfen kann – geh zu quickbooks.com/payroll. Das ist quickbooks.com/payroll.

Ein Teil von mir denkt, der 996-Trend existiert, damit Leute mehr Zeit am Arbeitsplatz verbringen und so ausgleichen, dass sie am Handy oder beim Socializen Zeit "verlieren". Ich würde argumentieren, man braucht lediglich vernünftige Regelungen. Aber das Sozialleben sollte auch nicht als Verschwendung betrachtet werden – im Gegenteil, es stärkt das Team, die Gehirne profitieren. Es ist in Ordnung, wenn Leute miteinander reden. Das fördert Effizienz und Arbeitsklima. Und: Was lagern wir an KI aus? Gerade jetzt wird auch soziale Zeit ausgelagert – wir reden mit der KI. Dabei sollten eigentlich Arbeitsaufgaben ausgelagert und sozialen Kontakt im Team gefördert werden.

Amy Centers: Tatsächlich besteht darin eine echte Gefahr: Die KI ist oft freundlicher und einfühlsamer als viele Menschen, die man kennt. Sie formuliert wunderschön, gibt Bestätigung – das wirkt wie eine Droge, wenn es gut tut, mit so einem LLM zu interagieren. Es ist nicht wirklich Intelligenz, aber es imitiert sie. Wir Menschen machen neue Dinge zuerst oft schlecht, bevor wir besser werden. Ich glaube, es wird zeitweise mehr soziale Isolation und mehr KI-Kontakt geben, aber dann werden wir wieder schätzen, was menschlich ist. Unsere Gehirne wollen das. Ich freue mich jetzt schon auf individuelle, unperfekte LinkedIn-Posts, statt auf perfekt-polierte, Emoji-überladene KI-Posts.

David Rice: Aber genau das ist der Punkt.

Amy Centers: Eben. Ich denke, wir kommen dahin zurück, aber es wird erstmal unordentlich werden. Und diese "neun bis neun"-Arbeitsmodelle nehmen den Menschen die Eigenverantwortung – sie schaffen Symptome statt Lösungen.

David Rice: Besonders für Führungskräfte interessiert mich: Wie riskant ist es, wenn man die eigene Intuition an KI auslagert? Was steht auf dem Spiel?

Amy Centers: Die Gefahr der Verlagerung von Urteilsvermögen ist groß. Wie GPS unseren Orientierungssinn nimmt, nimmt KI unser "inneres Kompass". Organisationen könnten technisch effizient, aber moralisch hohl werden. Je mehr wir schwierige Entscheidungen auslagern, desto weniger Führungskompetenz bleibt. Das muss thematisiert werden. Das Gehirn liebt Abkürzungen – ein schwieriges Mitarbeitergespräch, einfach mit KI formulieren. Aber langfristig verlieren wir die Fähigkeit.

David Rice: Mich beunruhigt das zunehmende Fehlen von Urteilsvermögen. Führung bedeutet, in der "Unwohlzone" zu bleiben – das ist Sinn von Leadership. Intuition ist nicht "Bauchgefühl", sondern Mustererkennung, die man routiniert hat. KI kann zwar Muster liefern, aber nicht wie ein Mensch Kontext, Ethik, Folgen abwägen. Wer alles der KI überlässt, weicht Verantwortung aus und schwächt die eigene Führungsfähigkeit – das rächt sich irgendwann.

Amy Centers: Führung wird sich stark verändern. Echte Führungsqualität wird sich daran messen, wie Produktivität durch Gehirnsteuerung und Nervensystemregulation entsteht. Wer hat nicht schon ein Gespräch mit Chef gehabt, nach dem man erstmal auf LinkedIn nach Jobs sucht?

David Rice: Oder sofort Atemübungen machen muss, um sich zu beruhigen?

Amy Centers: Genau. Es gibt viele Führungskräfte, die noch mit sehr schädlichem Verhalten durchkommen. Sie demütigen unabsichtlich oder beeinflussen durch Grundüberzeugungen ihr Team. Viele Dinge laufen schief. Oft werden Menschen befördert, weil sie als Einzelkämpfer erfolgreich sind, dann sollen sie anderen helfen – aber ohne Werkzeuge. Persönlichkeit und Ego schwächen Führung, alles ist unübersichtlich. Aber in einer Zeit, wo Sprache und Intelligenz "geflattened" werden und Individualität gefragt ist, werden diejenigen Führungskräfte herausstechen, die eine eigenständige Stimme haben und einen Standpunkt vertreten – das grenzt sie ab vom KI-Einheitsbrei.

Und die, die echte psychologische Sicherheit schaffen – auch wenn das Wort überstrapaziert ist. Ein Umfeld, in dem Menschen Kontrolle über ihren Tag haben, ihr Bestes geben dürfen, Vertrauen spüren. Vertrauen kann nicht überschätzt werden – es verkürzt Beziehungen. Wenn wir Vertrauen haben, gehen wir über Fehler hinweg. Fehlt Vertrauen, wird alles bürokratisch, schwierig, der Blick fürs Positive verschwindet. Vertrauen zu kultivieren wird zur wichtigsten Führungsaufgabe – eine der schwersten, weil sie emotionale Intelligenz erfordert, nicht nur theoretisch, sondern genau dann, wenn man getriggert ist. Dann braucht es Souveränität und Präsenz – das wird künftig entscheidend sein.

David Rice: Ich stimme zu. Die Menschen brechen unter den aktuellen Modellen. Und doch wird das "996"-Prinzip von manchen immer noch gepusht – eine 72-Stunden-Woche, absurd. Wie sieht ein gesunder Mittelweg in puncto Produktivität aus?

Amy Centers: Die Mitte betrifft nicht die Stundenzahl, sondern die Energiezyklen. Produktivität entsteht, wenn Arbeit mit menschlichen Rhythmen übereinstimmt – Fokusphasen, Erholung, echte Verbindung. Es braucht ein Bewusstsein für Biologie und Hirnzustände – deshalb habe ich mein BQ-Modell erfunden. Wir werden dazu gezwungen sein, weil unser Nervensystem ohnehin oft "am Limit" läuft. Von 1990 bis 2019 stieg Angst um 50 %, dann während COVID nochmal um 25 %. Heute hat jeder irgendeine Form von Sorge, weil wir in Systemen arbeiten, die nicht im Einklang mit uns als Menschen sind und der Wandel nie aufhört – das ist erst der Anfang, es wird immer schneller werden. Der "Tsunami" kommt erst. Wir wissen nicht, wo wir in 2 oder 5 Jahren sein werden. Die Leute suchen Konstanz, um durchatmen zu können. Das ist schwer. Wir müssen also ein Bewusstsein dafür schaffen, wie vielleicht noch nie zuvor.

David Rice: Und dazu sage ich: Es braucht auch Sinnhaftigkeit. Es geht nicht um mehr oder weniger Arbeit, sondern um das "Wofür?" Ein gesundes Produktivitätsmodell verbindet Output mit Sinn und Erholung: genug kognitive Pausen, klare Prioritäten. Und – das ist Teil dieses Podcasts – Freiheit, Probleme kreativ und nicht nur schnell zu lösen. Menschen arbeiten dann nicht weniger, sondern harmonischer miteinander und mit ihren natürlichen Rhythmen. Dann gibt es auch produktive Sprints und Entspannungsphasen, statt permanentem Druck. Das ist nie produktiv.

Amy Centers: Nein, und ich habe Modelle erlebt, wie das funktioniert. Wie damals, als eine Chefin mir von Beginn an volles Vertrauen schenkte. Das war ein Arbeitgeber, bei dem ich manchmal um zwei Uhr nachts Webinare für Hunderte halten musste, weil es ein globales Unternehmen war. Ich machte das aber gerne, weil ich auch mal Auszeiten nehmen konnte – meine Führungskraft beurteilte Ergebnisse, nicht abgeleistete Zeit. Zeit bezahlt man, aber das Beste von den Leuten bekommt man nur durch Vertrauen, Engagement, Eigenverantwortung und Wertschätzung.

Wenn das nicht klar ist, arbeiten Leute widerwillig, aber nicht mit voller Energie. Gallup misst Engagement seit gefühlt 50 Jahren – und es sinkt weiter. Engagement ist letztlich freiwillige Leistung. Die gibt's nur, wenn Leute gern für ihre Führungskraft arbeiten, vertrauen, Freiraum haben und Wertschätzung spüren. Sonst bekommt man vielleicht noch ihre Zeit – aber das Beste geben sie nur aus Überzeugung. Wir wissen das, aber wir ändern trotzdem nichts.

David Rice: Als du die 4-Uhr-Webinare für Asien ansprachst, wurde ich getriggert – das vermisse ich nicht.

Amy Centers: Aber man macht es, wenn Sinn und Werte stimmen.

David Rice: Lass uns nochmal auf das Thema zurückkommen: "Psychologische Sicherheit" ist überstrapaziert, aber wir sagen immer, die erfolgreichsten Führungskräfte der Zukunft seien die menschlichsten. Was bedeutet das heute, wo Kommunikation und Ideen von KI "gefiltert" werden? Jeder nutzt sie sogar für E-Mails. Was heißt es noch, menschlich zu sein?

Amy Centers: Wir müssen erkennen, dass es nicht nur um Empathie oder Verletzlichkeit geht – das kann KI schon jetzt nachahmen. Was sie nicht kann: verkörperte Präsenz. Wie steuert ein Chef durch eigene Nervensystemregulation den Raum, erkennt subtile Signale, schafft echte psychologische Sicherheit. Menschlich sein heißt nicht, die perfekten Worte zu finden – denn KI formuliert besser –, sondern: Wie wirkt dein Nervensystem auf andere? Früher habe ich viele EQ-Trainings gegeben: Je höher man steigt, desto größer die Wirkung. Bildlich: Ein Schiff, das im Sturm nicht geankert ist, wird hin und her geworfen, alle werden seekrank. Führungskräfte müssen sich zentrieren, um trotz äußerer Umstände präsent für andere zu sein – und so Vertrauen zu wecken. Wirklich menschliche Führung zeigt sich in realen Momenten, im Miteinander. KI kann Floskeln erzeugen, aber echtes Leiten zeigt sich im konkreten Arbeiten und Durchlaufen schwieriger Situationen.

David Rice: Ja, sehe ich genauso.

Und früher dachte man, Führen heißt, alle Antworten zu haben. Das stimmt heute nicht mehr. Wir haben neulich ein Interview veröffentlicht: Wichtig ist die Fähigkeit, bessere Fragen zu stellen. Wissen kann KI liefern, aber nicht Instinkt oder Verständnis. Auch Empathie lässt sich nicht digital "wahrhaftig" erzeugen. KI kann freundlich formulieren, aber kein Nervensystem beruhigt den Raum. Teil davon ist, mit Mehrdeutigkeit umzugehen, mit Unbehagen zu leben und Raum für nicht effiziente Kreativität zu lassen.

Amy Centers: Absolut. Deshalb funktioniert KI auch nur, wenn damit experimentiert werden darf, wenn Fehler erlaubt sind und so Rhythmus für die eigene Praxis entsteht. Das gilt auch für Arbeit generell.

Ich habe dazu heute einen Beitrag gesehen – die Idee "künstliche Intelligenz" ist eigentlich ein irreführender Begriff. Man muss das Tool als "großes Sprachmodell" ansehen: Es setzt Worte zusammen, die der Nutzer hören möchte. Wenn man es so sieht, behandelt man das Tool anders. Wer tatsächliche Intelligenz erwartet, wird enttäuscht. Ich habe mir schon falsche Fragen erzeugen lassen, die nicht in den Kontext passten – mein Fehler. Kritisches Denken wird immer wichtiger. Leider sehe ich davon noch wenig – Stichwort Facebook-Posts, Urheberrechtshinweise etc. Kaum jemand prüft noch, ob Inhalte KI-generiert sind oder nicht. Kritisches Denken ist Mangelware – und wird entscheidend.

David Rice: Mein Problem mit Nuanciertheit ist: Wir verlernen sie immer mehr. Wie viele sind tatsächlich fähig, zu führen? Das ist ein Problem.

Amy Centers: Ja.

David Rice: Es wird eine Herausforderung.

Amy Centers: Wir werden als Menschen Disziplin aufbringen müssen. Beim Thema Führung beobachten wir alle: "Ich selbst bin nicht so!" – kaum jemand will bewusst demotivieren. Aber es passiert. Wir bewerten uns nach Intention und andere nach Verhalten – dieses Gap ist gefährlich.

David Rice: Absolut. Zum Abschluss: Wenn du alles niederbrennen und neu aufbauen würdest – was wäre die erste Säule der Arbeit, die du anders machen würdest?

Amy Centers: Ich würde mit der Verantwortlichkeit der Führungskraft beginnen. Die meisten Dysfunktionen haben dort ihren Ursprung. Führungskräfte sind oft nicht unterstützt, unterentwickelt und werden für ihr Führungsverhalten nicht zur Rechenschaft gezogen. Ohne diese Scharnierfunktion läuft jede andere Reform ins Leere – ob Engagement, Skillentwicklung oder KI-Einführung. Mein hypothetisches Buch "Alles niederbrennen" würde sich zuerst um die Führungsschicht kümmern – sie ist das Bindeglied zwischen Strategie und Mitarbeitererlebnis.

David Rice: Ja.

Amy Centers: Sie brauchen Unterstützung und – wichtig – Verantwortlichkeit. Wie oft wurden komplette Teams ausgetauscht, bevor das Verhalten der Führungskraft thematisiert wurde?

David Rice: Genau darüber habe ich beim Schreiben der Frage nachgedacht. Ich glaube, ich würde erst einmal unsere Definition von Wert ändern. Im Moment wird Sichtbarkeit mit Wert gleichgesetzt: Wer da ist, wird als beitragend angesehen. Dabei haben Remote- und Büro-Mitarbeiter völlig andere Erfahrungen. Ich plädiere für ein Modell, in dem Tiefe sichtbar ist: Beitrag lässt sich messen an Klarheit, Kreativität, Wirkung – nicht an Kalendereinladungen. Wenn die Basis stimmt, kann sich alles darauf ausrichten. Wir müssen endlich weg vom alten "Alle zusammen ins Büro, auch wenn wir KI haben"-Denken. Da sitzen dann alle am Computer und unterhalten sich mit Maschinen – ergibt keinen Sinn. Wert muss also anders definiert werden.

Amy Centers: Genau das ist der Punkt. Das ist die Essenz. Es hängt so viel daran, selbst Führungskräfte haben oft Stereotypbilder von sich. Wir müssen tiefer schauen – das wird noch dauern, aber wir werden gezwungen werden, dorthin zu gehen. Das 1950er-Industriemodell mit Präsenz von 9 bis 21 Uhr, sechs Tage die Woche, funktioniert nicht mehr. Es bringt nicht das Beste aus Menschen hervor, sondern übermüdete, abgelenkte, koffeinisierte Beschäftigte, die alle fünf Sekunden aufs Handy sehen. Produktivitätsprobleme hängen von ganz anderen Dingen ab als dem tatsächlichen Arbeitsort.

David Rice: Und für alle, die die "996"-Woche propagieren: Erstens ist das nicht nachhaltig. Zweitens: Ich würde es nicht feiern! Wenn du denkst, "996" sei hart, warte, bis sie "797" wollen – also sieben Tage pro Woche. Wir müssen endlich Grenzen setzen und beachten, dass das Versprechen von KI war: mehr mit weniger. Und weniger bedeutet eben auch weniger Zeitverschwendung für Routinetätigkeiten – und mehr Fokussierung auf Wertschöpfung.

Amy Centers: Ja, das ist die Phase, in der wir uns befinden – Kontrolle und seltsame KI-Nutzung, die wenig Effekt hat. Wenn ich mit KI-Tools Meetings in fünf Minuten zusammenfassen kann und dafür Zeit sparen und mit einem Kollegen am Kaffeewagen plaudern kann – dann stellen wir nicht die richtigen Fragen. Vieles an unserem Arbeitsmodell ist nur Theater, genauso wie viele Unternehmen mit KI "performen" – es zeigen, aber nicht wirklich nutzen. Inputs bestimmen Outputs – sie bekommen, was sie investieren.

David Rice: Wir werden Fortschritte sehen.

Amy Centers: Sicher. Es ist eine spannende Phase, und ich finde es großartig, dass über Modernisierung gesprochen wird, denn das kann Menschen, Arbeit, Ergebnisse und Wertschöpfung positiv beeinflussen. Diese Themen aufzuwerfen ist der erste Schritt.

David Rice: Viele denken, sie hätten keine Antworten oder fühlen sich unwohl, darüber zu sprechen – doch für Führungskräfte wird es langfristig das Thema sein. Heute geht es um KI-Transformation, aber wenn das gemeistert ist, muss man überlegen: Was macht das mit den Menschen? Wie schöpft man ihren Wert optimal? Die nächsten Jahre werden spannend.

Amy Centers: Wir sollten uns regelmäßig austauschen und das weiter besprechen.

David Rice: Absolut. Danke, dass du heute dabei warst.

Wer mit Amy in Kontakt treten möchte, findet sie auf LinkedIn.

Bis zum nächsten Mal: Meldet euch für den Newsletter an, wenn noch nicht geschehen. Mein Tipp: Bleibt menschlich. Findet heraus, was es bedeutet, in eurer Rolle heute menschlich zu sein.