Was großartige Führungskräfte unter extremem Druck anders machen

David Rice: Sie entscheiden, welche Funktionen Sie automatisieren, von welchen Mitarbeitenden Sie sich trennen und welche Wettbewerber Sie übernehmen. Sie treffen Entscheidungen in Millionenhöhe unter ständigem Druck, und Ihr präfrontaler Kortex ist gerade offline gegangen. Strategisches Denken ist weg, Leere ist offline. Selbstreflexion? Das war das Erste, was verschwunden ist. Und das Beängstigende daran ist: Sie merken gar nicht, dass es passiert.

Sie denken, Sie funktionieren einwandfrei, erledigen Ihre Aufgaben, setzen Häkchen auf Ihrer Liste, sind schnell unterwegs – aber Sie haben die Hand direkt vor den Augen und können sie nicht sehen. Unser heutiger Gast ist Anouk Brack, Executive Coach, Biologin und Autorin. Sie sieht in der KI-Transformation etwas anderes als nur ein technisches Upgrade.

Es ist ein biologischer Stresstest, und die meisten Führungskräfte scheitern daran, ohne es zu bemerken. Das geschieht aktuell in Ihrem Nervensystem: Ihr Gehirn mag keine Unsicherheit. Es möchte zurück zu dem, was es schon kennt. Daher kämpft alles in Ihnen gegen genau die Art des Denkens, die dieser Moment erfordert. Ein einziger Blick vom Vorgesetzten, eine kritische Frage eines Investors – das genügt, um Ihr Überlebenssystem auszulösen.

Und wenn es einmal das Steuer übernimmt, geraten Sie in einen Tunnelblick. Sie nehmen das Gesamtbild nicht mehr wahr. Ihre Entscheidungen basieren darauf, was früher funktioniert hat – nicht unbedingt darauf, was jetzt funktioniert. Die subtilen Anzeichen, dass Sie bereits „gekapert“ wurden, sind beispielsweise Spannungen im Körper, ein eingeschränktes Gesichtsfeld oder das Bauchgefühl, das jedoch keine echte Intuition ist.

Das sind oft Ihre Vorurteile und bisherigen Erfolge, die sich als Instinkt tarnen. Und es dauert etwa eine halbe Sekunde, um vom automatisierten, reaktiven Handeln zur bewussten Entscheidung umzuschalten. Eine halbe Sekunde – aber Sie nehmen sie sich nicht. Heute sprechen wir deshalb darüber, warum das hier eigentlich überhaupt kein Wellnessthema ist. Es geht vielmehr um ein organisationales Risiko.

Im Auge des Sturms: wachsam, aber entspannt mit voller präfrontaler Kortex-Kapazität. Wie man den biologischen Überfall erkennt, bevor man falsche Wetten eingeht. Warum Geschwindigkeit ohne Regulation einen biologischen Preis hat – und wie Sie es Ihrem Vorstand erklären. Die Turbo-Centering-Übung, die Anouk täglich 10 bis 20 mal anwendet, um ihren Zustand zu wechseln. Warum Vorstände denken, dieses Training sei nur für alle unter ihnen, obwohl sie es am meisten bräuchten.

Ich bin David Rice, das ist People Managing People. Und wenn Sie bisher High-Stakes-Entscheidungen unter Adrenalin getroffen haben, erklärt dieses Gespräch genau, was auf dem Spiel steht. Los geht’s.

Anouk, herzlich willkommen in der Sendung.

Anouk Brack: Danke schön.

David Rice: Wir sprechen oft über KI-Transformation, als wäre es bloß ein technisches Upgrade. Aber Sie sagen im Grunde, es ist ein biologischer Stresstest für Führungskräfte. Was passiert im Nervensystem einer Führungskraft, wenn sie sich in ständiger Unsicherheit und unter Hochdruck-Entscheidungen bewegt?

Anouk Brack: Das ist eine sehr gute Frage, denn unser Nervensystem mag Unsicherheit tatsächlich nicht besonders. Wir leben in einer Zeit mit extrem schnelllebigen Veränderungen und viel Unsicherheit, und dann müssen Sie versuchen, Ihre Entscheidungen zu treffen. Sie versuchen, möglichst viele Informationen zu bekommen, sind sich aber nicht sicher, ob Sie genug wissen – und trotzdem müssen Sie handeln.

Das ist für unser Nervensystem ziemlich belastend, und unser Gehirn möchte immer wieder das machen, was es schon kennt. Wenn wir dem nicht sehr bewusst entgegenwirken, folgt es lieber den gewohnten Mustern. Egal, wer Sie sind: Wenn Sie immer ein Early Adopter waren, gehen Sie vermutlich einfach weiterhin komplett mit den Neuerungen mit.

Doch vielleicht sollte nicht alles direkt übernommen werden – das bedarf eines bewussten Moments: Was ist hier mein Instinkt oder Muster, und ist dieses Muster aktuell klug? Da alles jedoch so schnell geht, laufen die Gehirne der meisten Führungskräfte nur noch auf Autopilot: go und check, check.

Das ist keine hilfreiche Denkweise, um diese Unsicherheit zu meistern.

David Rice: Man hält das oft für ein Wellnessthema, aber es ist meiner Meinung nach auch eine Diskussion über organisationales Risiko – nicht: Geht es unseren Führungskräften gut? Sondern: Sind sie neurologisch überhaupt in der Lage, die notwendigen Entscheidungen zu treffen?

Mich interessiert, was im präfrontalen Kortex unter anhaltender Bedrohung passiert. Sind die Fähigkeiten, die Führungskräfte in transformationalen Phasen am meisten brauchen – strategisches Denken, Empathie, langfristige Planung – wirklich die ersten, die im Überlebensmodus „offline“ gehen?

Anouk Brack: Da haben Sie völlig Recht, und das ist das Problem. Wissen Sie, welche Fähigkeit übrigens auch zu den ersten gehört, die offline geht? Die Selbstreflexion. Wir denken, wir funktionieren ausgezeichnet und erledigen viele Aufgaben, aber tun wir wirklich die richtigen Dinge? Arbeiten wir langfristig wie kurzfristig effektiv?

Ohne Selbstreflexion sind wir nicht in der Lage, richtig zu priorisieren oder Entscheidungen zu treffen – und bemerken es nicht einmal. Bei anderen sehen wir es, aber bei uns selbst sind wir wie verblendet. Wir merken es einfach nicht.

David Rice: Ja, ich kenne es: Wer ständig nicht reguliert, trifft Entscheidungen, welche Prozesse automatisiert werden, welche Menschen das Unternehmen verlassen sollen ...

Ich glaube, das ist ein Rezept für Fehlentscheidungen oder eine schlechte Strategie.

Anouk Brack: Auf jeden Fall. Durch das hohe Tempo und den Wettbewerbsdruck fühlen wir uns gezwungen, noch schneller zu handeln – und plötzlich arbeiten wir vielleicht ganz schnell an den falschen Themen. Ich mag das Bild vom Zentrum des Sturms: Wenn wir unseren Zustand wechseln, können wir wachsam, aber auch entspannt sein und haben damit den Überblick. Unsere Fähigkeiten wie Selbstreflexion, Empathie, Innovation, Informationsverarbeitung, Prioritätensetzung – all das funktioniert, wenn wir in diesem „Zentrum des Sturms“-Modus sind. Es ist jedoch schwer, dauerhaft dort zu bleiben, weil Biologie in Wellen funktioniert.

Man verliert diesen Zustand immer wieder – mehrmals am Tag. Deshalb brauchen wir eine Praxis, um uns regelmäßig in diesen „zentrierten“ Zustand zurückzubringen, damit wir die richtigen Entscheidungen treffen können.

David Rice: Sie sprechen von „biologischem Hijack“, was ich interessant finde – weil es bedeutet, etwas anderes übernimmt das Steuer. Was sind die subtilen Anzeichen, dass eine Führungskraft schon gekapert ist, auch wenn sie denkt, sie funktioniere noch normal?

Anouk Brack: Sie könnten ihren Partner zu Hause fragen, der weiß es bestimmt. Aber im Ernst: Die Hijack-Situation tritt ein, wenn unser Überlebenssystem Bedrohung registriert und übernimmt.

Wir sind Nachkommen sehr überlebensfähiger Menschen. Unser Überlebenssystem ist extrem sensibel – sonst wären wir gar nicht hier. Schon ein kritischer Blick vom Geschäftsführer oder eine Frage eines Investors löst unser Überlebenssystem aus.

Wie gesagt, man merkt es häufig nicht. Man denkt weiterhin, man leistet gute Arbeit. Aber die subtilen Anzeichen kann man lernen zu erkennen: Spannungen im Körper, jeder macht das etwas anders, aber bei allen gibt es ein Zusammenziehen, auch im Sichtfeld – Tunnelblick, auch im Denken. Man nimmt nicht mehr wahr, was um einen herum wirklich passiert. Gerade im Hinblick auf Projekte und Entscheidungen verliert man den Überblick, sieht nur noch das aus der eigenen Perspektive „Wichtige“ und ignoriert andere Informationen. Der Tunnelblick hilft, sich zu fokussieren, ist aber nur bei voller Sicherheit sinnvoll. Ist man sich nicht sicher, sollte man bewusst nochmal hinschauen.

Ich habe es vor unserem Gespräch nochmal nachgelesen: Für den Unterschied zwischen automatisiertem Reaktionsmuster und bewusster Entscheidung braucht das Gehirn etwa 0,5 Sekunden – das wirkt wenig, ist für Gehirngeschwindigkeit aber durchaus beachtlich. Aber diese Zeit braucht es für bewusste, gute Entscheidungen im Gegensatz zur Automatik.

Viele sagen, sie verlassen sich aufs Bauchgefühl. Manchmal bedeutet das einfach, „ich mache, was bisher immer geklappt hat“ – aber das ist in einer dynamisch veränderlichen Welt keine sichere Strategie. Wenn das Bauchgefühl jedoch auf guter Intuition basiert, auf Hirn und Herz, dann ist es sinnvoll, vielleicht als Experiment. Aber Bauchentscheidungen nur aus Unsicherheit oder Bequemlichkeit heraus sind von Vorurteilen und bisherigen Erfolgen gesteuert und bieten keine verlässliche Grundlage.

David Rice: Ja, mich interessiert auch, wie sich das im Verhalten äußert. Vieles sieht aus wie Führungsverhalten, ist in Wahrheit aber eher eine Überlebensstrategie: etwa Überkontrolle, getarnt als Sorgfalt; schnelle Entscheidungen, die aber wohl nur impulsiv sind; Konsenssuche, die eigentlich Konfliktvermeidung ist. Das sind die Muster, die mir einfallen.

Anouk Brack: Gute Beispiele, ja.

David Rice: Gibt es noch weitere, die ich übersehen habe?

Anouk Brack: Jeder hat unter Druck sein typisches Stressmuster. Wenn Sie nicht gezielt intervenieren, landen Sie automatisch dort. Im Grunde läuft es auf Kampf, Flucht, Erstarren hinaus – bekannt aus der Biologie, jetzt aber in Führung und Kommunikation übersetzt. Kämpfer diskutieren beispielsweise permanent, wollen ihre Pläne unbedingt durchsetzen, sind vielleicht „pushy“ oder sogar als Bully wahrnehmbar – merken es aber gar nicht, weil es oft aus Begeisterung oder innerem Antrieb geschieht.

All diese Muster können in ihrer vollen Form schädlich sein. In der Zentrierung können Sie die positiven Facetten nutzen – ohne in die Falle zu tappen, es zu übertreiben.

Beim Kämpfer beispielsweise: Ist man zentriert, projiziert man inspirierende Visionen, motiviert andere und kann schnell voranschreiten – großartige Führung. Wird man jedoch engstirnig, schadet das Beziehungen nachhaltig – das ist schwer wieder gut zu machen. Wir sollten also überlegen: Ist es Zeit, den Plan durchzusetzen, oder brauche ich noch mehr Informationen?

Bei Flugttenden: Gutes daran ist die Fähigkeit, erst mal einen Schritt zurückzutreten und Informationen zu sammeln. Wird das jedoch dauerhaft betrieben, blockiert es den Fortschritt.

Beim Erstarrungs-Typ: Sie übernehmen hohe Verantwortung, laufen viele Projekte und sind wie ein Fels in der Brandung. Andere vertrauen Ihnen, aber im nicht-zentrierten Zustand ist dabei viel Spannung im Körper, was auf Dauer gesundheitsschädlich ist. Ein kleines Experiment: Wenn Sie etwas Raues sehr fest halten, fühlen Sie keine Details. Halten Sie es locker, spüren Sie jede Struktur. Genauso nehmen wir zu viel Spannung im Körper die wesentlichen Informationen nicht mehr wahr, die für die nächsten Geschäftsentscheidungen entscheidend sein könnten.

David Rice: Ich denke oft an Führungskräfte, die KI-Tools evaluieren. Viele handeln aus dem Bedürfnis heraus, die eigene Unsicherheit schnell zu reduzieren: Überstürzte Einführung dieser Tools fühlt sich dann wie Kontrolle an; totale Ablehnung wie Sicherheit, aber beides ist nicht strategisch.

Anouk Brack: Genau. Das sind klassische Beispiele, wie unser Überlebenssystem uns glauben machen will, wir seien clever, während wir in Wahrheit nur das wählen, was uns ein sicheres Gefühl gibt. Zu akzeptieren, dass dieser Impuls so stark unser Verhalten steuert, fällt schwer – aber wenn wir es erkennen, können wir daran arbeiten.

David Rice: Es ist ein Unterschied, ob es sich um ein schwieriges Gespräch handelt oder um einen permanenten Zustand der Transformation, wie ihn viele erleben. Wie verändert sich unter ständigem Druck langfristig das Entscheidungsverhalten?

Anouk Brack: Unser System ist nicht darauf ausgerichtet, Dauerdruck auszuhalten – das wirkt sich negativ auf das Immunsystem und die Gesundheit aus und damit auch auf die Entscheidungsfähigkeit. Wir denken, wir sind besonders, aber wir sind letztlich auch Tiere. Wenn Sie mal Enten kämpfen sehen, schütteln sie sich nachher den Stress förmlich ab. Die Stresshormone gehen zurück – Cortisol, Adrenalin. Wir hingegen schütteln es nicht ab, gehen direkt ins nächste Meeting, zur nächsten Konfrontation. Computer funktionieren so lange wie Energie und Kühlung reichen, aber wir sind keine Maschinen. Unsere Biologie braucht Pausen, Bewegung, Schlaf, soziale Regeneration. Passiert das nicht, holen einen die Konsequenzen irgendwann ein – und man trifft schlechtere Entscheidungen.

David Rice: Führungskräftetrainings setzen oft auf Krisenmomente, aber aktuell erleben wir einen Dauerzustand von Transformation.

Anouk Brack: Es ist eine Marathon-Krise.

David Rice: Im Grunde ein Dauerzustand.

Anouk Brack: Zumindest für eine ganze Weile wird das wohl so bleiben. Deshalb brauchen wir Mikroroutinen, die uns helfen, darin zu bestehen, anstatt im Überlebensmodus zu verharren, ohne es zu merken. Viele merken übrigens nicht, wann sie schon gekapert sind – abgesehen von Körperspannung oder Stirnrunzeln: Wenn Sie abends oder am Wochenende nicht abschalten können, dauernd im Kopf Rat kreist, oft auch nachts – dann war der Druck zu lange zu hoch und die Regulation fehlt. Das ist ein Alarmzeichen, um die Übungen zu nutzen, die ich im Coaching vermittele, damit man leistungsfähig bleibt. Top-Athleten gehen auch nicht permanent an ihr Limit, sonst riskieren sie Verletzungen. Sie trainieren, ruhen sich aus, essen gesund. Führungskräfte glauben oft, das alles brauchen sie nicht – das ist trügerisch, auch ich bin nicht davor gefeit und war früher Workaholic, inzwischen geht es besser.

David Rice: Das betrifft gerade alle Führungskräfte, und viele allgemein im Arbeitsleben. Besonders das Nicht-Abschalten-Können. Mir hilft es, gelassener zu bleiben: Eine heute brillante Idee kann in drei Monaten längst wieder irrelevant sein. Das nimmt Druck – ich hafte gedanklich weniger an, und lasse Ideen reifen oder verwerfe sie. Keine Panik mehr am Freitagabend um 19 Uhr.

Anouk Brack: Genau.

David Rice: Vielleicht sollten wir diesen Ansatz alle ein bisschen mehr leben.

Anouk Brack: Und vielleicht führt das dazu, dass wir uns überlegen, was das Leben mit so viel KI-Beteiligung eigentlich bedeuten soll. Was ist wertvoll an unserem Dasein – und wenn wir zurückblicken, was wollen wir getan haben? Sicherlich nicht noch die nächste Excel-Tabelle. Was ist wirklich wichtig? Machen wir auch Raum dafür?

David Rice: Sie haben im Vorgespräch erwähnt – und das beschäftigt mich seither – dass Menschen sogar den inneren Zustand einer Führungskraft spüren, sogar per E-Mail. Wie wirkt sich das biologisch auf die gesamte Organisation aus?

Anouk Brack: Wir sind total miteinander verbunden, auch wenn wir das manchmal vergessen, gerade als Führungskraft. Die Forschung ist eindeutig: Führungskräfte müssen den „Walk the talk“ leben, nicht nur reden. Wir sind Herdentiere mit Spiegelneuronen, erfassen Stimmungen zwischen den Zeilen – zum Teil Projektion, zum Teil aber auch echtes Erfassen. Besonders die Führungskraft beeinflusst alles. Wer zu viel Stress hat und nicht entsprechend handelt, den merkt jeder. Es bleibt kein Geheimnis. Authentizität zählt, nicht Perfektion: Wer Fehler macht und dazu steht, gewinnt Respekt – das ist das Vorbild, das Sie sein wollen.

David Rice: Das überträgt sich auf Tonfall, Takt, Wortwahl. Nehmen wir das Beispiel: Eine Führungskraft schickt nachts eine knappe E-Mail zu Veränderungen – eigentlich vermittelt sie Nervosität und Sorge oder offenbart, dass sie nicht abschalten kann. Mitarbeitende empfinden das entsprechend und reagieren darauf, unabhängig davon, was die Worte bedeuten. Die Botschaft zwischen den Zeilen zählt.

Anouk Brack: Die Leute tun, was Sie tun – nicht, was Sie sagen. Das gilt für Kinder ebenso wie für Mitarbeiter. Manche Führungskräfte denken, ich verschicke die E-Mails einfach am nächsten Morgen um 9:00 Uhr. Doch dann erhalten die Mitarbeitenden 10 E-Mails um 9:00 Uhr gleichzeitig – es ist also auch kein Geheimnis. Seien Sie ehrlich mit sich selbst, akzeptieren Sie, dass Ihr Zustand – selbst im Homeoffice – eine viel größere Wirkung hat, als Sie denken. Hier lohnt sich die Investition in diese Methoden.

Vielleicht schauen wir uns eine an. Sie braucht nicht viel Zeit, maximal zwei Minuten, wenn Sie sie mehrfach am Tag nutzen. Aber die Investition zahlt sich aus: weniger Missverständnisse, gelebte Vorbildfunktion, mehr Inspiration, bessere Zuhörer-Qualitäten – Ihre Leute haben schließlich auch viele Ideen.

David Rice: Sehr spannend, gerade weil durch die vielen Remote-Jobs diese Dysregulation sich digital überträgt. Wer morgens zehn E-Mails bekommt, startet mit Panik in den Tag – alles andere wird über den Haufen geworfen. Das schaukelt sich hoch in der ganzen Organisation. Sie unterrichten solche Mikromethoden – etwa das Turbo-Centering. Wie geht das konkret und wie verändert es Gespräche, zum Beispiel, wenn ich Veränderungen verkünden muss?

Anouk Brack: Es läuft über Haltung, Atem und Fokus. Die Kurzversion dauert fünf Sekunden und funktioniert auch mitten im Gespräch. Die längere Fassung bleibt länger wirksam, wir beginnen damit. Zuerst nehmen Sie eine aufrechtere, entspannte Haltung ein – im Sitzen oder Stehen. Verlängern Sie Nacken und Rücken. Beim Einatmen stellen Sie sich vor, wie Sie wachsen, beim Ausatmen stellen Sie sich vor, wie Sie überflüssige Spannungen entlang der Vorderseite des Körpers (Stirn, Kiefer, Schultern, Bauch) loslassen. Noch einmal: Einatmen, wachsen; langsam ausatmen, den Vorderkörper weich werden lassen – starker Rücken, weiche Front. Das hilft bei Verbindung und Stärke zugleich.

Dann denken Sie an etwas oder jemanden, das/die/das ein Lächeln hervorruft – so verbinden Sie sich mit tieferen Gehirnschichten. Lächeln Sie ruhig leicht. Der nächste Schritt: Nehmen Sie den Raum um sich wahr, verbinden Sie sich mental mit allen Ecken des Raumes, füllen Sie diesen Raum mit Ihrer Präsenz. Es ist Ihr Office, jeder ist willkommen – die Zugehörigkeit schließt andere ein, nicht aus.

Letzter Schritt, optional: Kultivieren Sie eine innere Qualität – Leichtigkeit, Zuversicht, Kreativität, Verspieltheit, Freundlichkeit ... Wählen Sie eine davon, z.B. für das nächste Meeting mehr Entschlossenheit. Fragen Sie sich: Wie fühlt sich das mit mehr von dieser Qualität im Körper an? Geben Sie sich 1,5 Sekunden Zeit und nehmen Sie körperliche Veränderungen wahr.

Das war die ausführliche Variante. Die Kurzfassung: Verbinden Sie Haltung und Einatmen, dann Ausatmen und Raumbewusstsein – ein Atemzug, fünf Sekunden. Während Sie in die Länge streben, ausatmen, den Raum erfühlen, und los geht’s.

Machen Sie das vor Terminen, beim Betreten eines Raums, oder zu Beginn einer Besprechung. Kurz und effektiv – ich nenne es Turbo-Centering. Das ist keine 45-minütige Achtsamkeitspraxis. Fünf Sekunden, mehrmals täglich, insbesondere zu Beginn von Meetings, verändern viel. Am Tagesende sind Sie weniger erschöpft, der Kopf rotiert weniger, und am nächsten Tag fühlen Sie sich frischer. Wie war es für Sie? Hat es einen Unterschied gemacht?

David Rice: Ich bin ohnehin Fan von Atemtechniken und Yoga. Allein das Rückengerade machen verändert das Energielevel enorm.

Anouk Brack: Die Techniken stammen teils aus der Kampfkunst Aikido und aus der Achtsamkeitstradition, und sie sind neurowissenschaftlich belegt. Es gibt viele Beweise, wie sich Haltung, Atmung und Fokus auf den mentalen Zustand auswirken. Wichtig ist es, das mehrmals am Tag zu tun – Verspannung entsteht oft an Schultern und Kiefer vom Tippen, durch kurze bewusste Dehnungen löst sich das. Die Raumbewusstheit – das bewusste Erleben des peripheren Blickfelds – öffnet auch die geistige Wahrnehmung für den Gesamtzusammenhang eines Projekts. Ein echter Lifehack!

David Rice: Absolut. Im richtigen Zustand reagieren Menschen völlig anders selbst auf die gleichen Worte. Einige halten so etwas für weich oder spirituell, aber nachdenkt man z.B. an Leistungssportler, Chirurgen oder Soldaten: Alle regulieren ihren Zustand vor wichtigen Einsätzen. Das ist elementar für Spitzenleistung. Was passiert dabei eigentlich mit Cortisol und der Fähigkeit, wirklich zuzuhören?

Anouk Brack: Sie kennen sicher das typische „Ich verstehe schon, aber ...“ – eigentlich hört der andere gar nicht zu, sondern antwortet direkt aus dem Skript. Vor der Übung steigen die Stresshormone (Cortisol, Adrenalin). Das ist nichts Schlechtes, aber der Dauerzustand ist belastend. Die Turbo-Centering-Übung, Haltung, bewusste Atmung: damit wird das System zurückgesetzt. Beim Einatmen und aufrechtem Rücken steigt das Testosteron, wir gewinnen natürliche Zuversicht, bei Männern wie Frauen. Ausatmend, mit entspannter Front, produziert der Körper Oxytocin – das Bindungshormon, das uns mit uns und anderen verbindet: der Familie, dem Unternehmen, der Vision.

Mein Ansatz basiert, biologisch betrachtet, auf den neuesten Forschungsergebnissen des Gehirns. Wir könnten viel mehr leisten, wären wir nicht ständig im Überlebensmodus aufgrund weltweiter politischer und digitaler Schnelllebigkeit. Das Besondere an dieser Methode: Kopf, Herz und Bauch – Intellekt, Mitgefühl und innere Stärke – werden gleichzeitig angesprochen. Viele glauben, sie müssten wählen: Stärke (und dann vielleicht unsympathisch sein) ODER Freundlichkeit (und sich überfahren lassen). Aber mit starkem Rücken und weicher Front geht Beides: klare Grenzen und echte Einbindung. Probieren Sie es im nächsten Meeting aus: nehmen Sie immer wieder bewusst den ganzen Raum wahr, das stärkt die Verbindung – auch online, indem Sie sich vorstellen, wie der Raum in alle Richtungen ausgeweitet wird, bis hinter den Bildschirm und rundherum. Dieses Gefühl ist für unser System ein Zeichen: Wir sind verbunden – und das ist laut Harvard-Studie der Schlüssel (erst verbinden, dann führen).

Ich betreibe diese Arbeit seit mehr als 15 Jahren – und die Wirkung von Körperpräsenz und Raumbewusstsein ist immer wieder erstaunlich. Sie ist das größte Geheimnis für gelingende Team-Performance.

David Rice: Ein weiteres Thema: Burnout. Sie beschreiben Burnout als „angestauten Nervensystem-Overload“, wenn der Stress nicht abgeleitet wird. Was sind die langfristigen kognitiven Folgen und wie wirkt es sich auf die Kultur aus?

Anouk Brack: Das kommt darauf an, wie pessimistisch man ist. Im schlimmsten Fall enden wir in einem Zustand, wo fast jeder permanent im Überlebensmodus ist, sehr reaktiv – ohne Macht toben sich Menschen in sozialen Medien aus, mit Macht agieren viele Führende aus alten Mustern heraus, ohne das große Ganze zu sehen. An schlechten Tagen frage ich mich, wie wir als Spezies auf uns stolz sein wollen. Denn neue Technologien fördern leider oft das Schlechteste in uns. Doch grundsätzlich bin ich optimistisch: Sie fördern auch das Beste. Und vielleicht helfen KI-Werkzeuge denen, die Probleme mit Empathie haben, bessere E-Mails zu schreiben – das macht die Welt besser. Wir können uns auf das konzentrieren, was uns wirklich einzigartig macht: den Beitrag, den wir leisten wollen.

David Rice: Der wahre Preis von Burnout ist mangelnde kreative Problemlösung: Wir erkennen Muster nicht mehr, verlieren emotionale Intelligenz – Fähigkeiten, die in Transformationsphasen entscheidend sind, um das Unternehmen erfolgreich durch Veränderungen zu führen. Burnout von Führungskräften steckt die ganze Organisation an: Die Neugier verschwindet, niemand stellt Fragen, alles läuft auf Anweisungen hinaus – und das sorgt dafür, dass sich alle zurückziehen, anstatt zu wachsen.

Anouk Brack: Exakt. Mit Angst und Druck funktioniert Kontrolle eine Weile. Aber die Besten gehen, die Fluktuation und Krankheitszahlen steigen – und man verschenkt das volle Potential seines Teams. Kurzfristig scheint das alternativlos, aber langfristig führt es in eine Sackgasse. Als Leadership-Strategie ist das nicht nachhaltig.

David Rice: Was Mitarbeiterbindung betrifft: Es heißt immer, „Mitarbeiter kündigen nicht Unternehmen, sondern ihre Vorgesetzten“.

Anouk Brack: Das ist wissenschaftlich erwiesen. Menschen verlassen ihre Chefs. Als Chef sollte ich deshalb fragen, wie mein Team mich tatsächlich erlebt. Wir geben immer unser Bestes, aber das deckt sich nicht immer mit der Wirkung auf andere. Es braucht Mut, sich zu reflektieren und ehrlich nach Feedback zu fragen. Daraus kann tragfähige Kultur entstehen, in der niemand perfekt sein muss und jede Meinung willkommen ist. In Angstkulturen dauert das Umsteuern Jahre – ein biologisches Bild dazu: Ein gesunder Teich mit vielfältigem Leben kann viel aushalten – aber zu viel Gift verwandelt ihn irgendwann in ein stinkendes Algenmeer, in dem nur noch wenige Arten überleben. Genauso geht es Unternehmen. Von gesund zu toxisch geht es schnell, zurück dauert es enorm lange.

Führung ist Verantwortung: für Strategie und Inhalte, aber genauso für Menschen. Das als „weiche Faktoren“ zu bezeichnen, ist ein Fehler – es ist das Schwierigste am Führungsjob.

David Rice: Es ist eine Kernkompetenz. Wir kommen langsam ans Ende, aber noch eine Frage: Das dominierende Mantra in der Wirtschaft ist „Schneller werden, einführen, optimieren“. Doch biologisch gesehen hat Geschwindigkeit ohne Regulation ihren Preis. Wie erklären Sie z.B. einem Vorstand, dass Ruhe keine Schwäche, sondern Strategie ist?

Anouk Brack: Ich arbeite gerne mit Metaphern. Das Bild vom „Auge des Sturms“ ist gut – der Sturm ist draußen, aber nur im Zentrum entscheiden wir selbst, wo es hingeht. Biologisches Grundwissen hilft auch: Wenn Sie erkennen, dass Ihr System im Überlebensmodus das Steuer übernimmt, ist das zwar gut gemeint, aber nicht hilfreich, denn unser modernes „Büro-Dschungel“-Leben triggert das durch rasche Veränderungen. Unsicherheit mag unser System gar nicht. Mein Tipp: Die Mikroübung „Turbo-Centering“ zehn bis zwanzigmal täglich – Einatmen, aufrichten, ausatmen und Anspannung loslassen, im Raum ankommen. Zusätzlich auf Bewegung, frisches Essen, Schlaf achten – so bleibt man langfristig leistungsfähig.

David Rice: Für mich persönlich ist der Nutzen dieser Praktiken: Konzentration ist kognitive Kapazität. Ein reguliertes Führungsteam kann Informationen besser verarbeiten, schneller und qualitativ hochwertiger entscheiden und sich zügiger anpassen als eines, das im Adrenalinmodus agiert. Einem Vorstand interessieren am Ende keine Nervensysteme, sondern Entscheidungsqualität, Fehlerkorrektur, Talentbindung – lauter übersetzbare, messbare Vorteile.

Anouk Brack: Die sich in Diagrammen darstellen und direkt in den Kosten wiederfinden. Ein wichtiger Punkt: Oft sehen Vorstände solche Trainings als Maßnahme „für die unteren Ebenen“, aber gerade sie selbst brauchen es am meisten, weil dort die wichtigsten Entscheidungen getroffen werden. Also: Eigenes Reflektieren, als Vorstand, als Vorstandsteam: Regulieren wir uns selbst und gegenseitig gut genug, um wirklich als Team zu funktionieren? Nutzen wir die Vielfalt oder geraten wir doch immer wieder in Politspiele? Ich kenne kaum Vorstände, die das bereits auf höchstem Niveau realisieren.

David Rice: Ein bleibender Auftrag! Anouk, vielen Dank für das Gespräch.

Anouk Brack: Danke, es hat große Freude gemacht.

David Rice: Gerne wieder.

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