Wie KI Führung neu gestaltet (und warum Agilität jetzt wichtiger ist denn je)

David Rice: Wie stärken Werte und Unternehmenskultur tatsächlich das Vertrauen in besonders stressigen Momenten?

David Jones: Die disruptive Tatsache bei KI ist, dass sie sämtliche Routinetätigkeiten, das Alltägliche und Vorhersehbare den Menschen abnehmen wird.

David Rice: Was müssen Führungskräfte anders machen?

David Jones: Sie werden schon am ersten Tag Ihrer Karriere Urteilskraft zeigen müssen, weil ich als KI-Bot nicht rechtlich haftbar bin.

David Rice: Die meisten Organisationen leiden ja nicht wirklich unter einem Mangel an Führungskräften, oder? Sie leiden unter zu wenigen abgestimmten Nachfolgern. Was ist die Hauptursache dafür?

David Jones: Wir erleben eine Überproduktion an Eliten, zu viel Fokus auf Führung. Wir vergessen, dass 93% unserer Organisation und Leistung von den anderen Menschen abhängt, dem sogenannten "Followership".

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast – der Show, die Führungskräften hilft, Arbeit im Zeitalter künstlicher Intelligenz menschlich zu halten. Ich bin Ihr Gastgeber David Rice. Und in dieser Folge habe ich David Jones zu Gast. Er ist CEO und Partner bei Mercer Assessments sowie Arbeitsmarktwirtschaftler mit jahrzehntelanger Erfahrung darin, wie Menschen arbeiten.

In diesem Gespräch beleuchten wir, was Führungsagilität in einer Zeit des schnellen Wandels wirklich bedeutet – von Analogien zu dunkler Materie am Nachthimmel bis hin dazu, wie KI Karrieren vor unseren Augen verändert. David zeigt ein neues Rahmenwerk für moderne HR-Führungskräfte, um sich auf Produktivität, Positivität, Menschen und Sinn zu fokussieren und gleichzeitig die Überproduktion von Führung auf Kosten der Nachfolgefähigkeit zu hinterfragen.

Außerdem sprechen wir über die Schwächen traditioneller Karriereleitern, die Weiterentwicklung von Talent-Assessments hin zu GPS-Systemen für Skill-Building und warum Arbeitgeber ihre Rolle als Ausbilder in einer postindustriellen Arbeitswelt neu denken müssen. Also – es gibt viel zu besprechen. Steigen wir direkt ein.

Alles klar, David, willkommen!

David Jones: Danke David, schön im Podcast zu sein.

David Rice: Absolut. Sie sind in den VAE, richtig?

David Jones: Ja, ich lebe in Dubai.

David Rice: Woher kommen Sie ursprünglich?

David Jones: Ich komme aus Großbritannien, aus einer Region namens West Country.

David Rice: Ah okay. Devon und so weiter?

David Jones: Somerset, Devon – genau.

David Rice: Wie war die Umstellung von Devon in die VAE?

David Jones: Interessant. Ich lebe jetzt fast 30 Jahre hier, habe es daher vermutlich schon vergessen. Das Schöne an Dubai ist die Multikulturalität. Es herrscht natürliche Neugier, ein lebendiger Mix aus Essen und Kulturen – es bleibt immer spannend.

Dubai hat viele Facetten. Wenn Sie mal hier waren, haben Sie davon einige gesehen, aber es gibt immer etwas Neues zu entdecken – oft überraschend.

David Rice: Spannend. Nach 30 Jahren haben Sie sicher gesehen, wie sehr sich Dubai verändert hat?

David Jones: Ja, enorm.

David Rice: Zum Einstieg möchte ich eine Frage stellen, um den Rahmen für unser Gespräch zu stecken – schließlich sprechen wir über agile Führung. Wie sieht Agilität im Kontext moderner HR-Führung aus und was treibt diese Entwicklung aktuell?

David Jones: Für mich gibt es wahrscheinlich vier Ankerpunkte der Agilität – wenn das kein Widerspruch ist. Verfügt eine Organisation oder eine Einzelperson über ein klares Verständnis einiger dieser Aspekte, hilft das, Agilität darum herum zu entwickeln. Wie beim Tai Chi oder Yoga: ein starker Kern, darum herum kann man sich flexibel bewegen.

Entscheidend ist als HR- oder People-Profi zu verstehen, was Produktivität heute und morgen, nicht mehr unbedingt gestern, bedeutet.

Produktivität ist für mich das erste „P" in meiner Merkhilfe – sehr wichtig! Man sollte dies ständig hinterfragen, denn es verändert sich: Kundenerwartungen, Kollegen, Demografie – viele Faktoren spielen eine Rolle.

Wir beobachten zunehmend, dass Menschen Arbeitsformen wählen, die sich deutlich von früheren Generationen unterscheiden. Verstehen, was die eigene Positivität unterstützt, ist daher der zweite Aspekt, das zweite „P“. Wer das weiß, kann gezielt Situationen suchen, die zur Steigerung von Produktivität und Positivität beitragen.

Das ist wichtig – und bei Ihnen ein Kernthema. Das dritte „P" ist klar: People – Menschen. In der Vergangenheit haben HR-Profis oft zu sehr auf Ressourcen gesetzt und zu wenig auf den menschlichen Faktor. Betrachtet man unsere Arbeitswelt der letzten 150 Jahre – sie ist ein menschengemachtes Konstrukt: Strukturen, Prozesse, Best Practices, die ihren Sinn hatten. Ist das heute noch sinnvoll, machen wir weiter. Wenn nicht, sollten wir umdenken und unsere Organisationen menschenzentrierter gestalten.

Das vierte „P": Purpose – Sinn. Wenn wir länger leben und Technologie Routinearbeiten übernimmt, stellt sich oft die Frage: Wozu das alles? Die Suche nach dem Sinn wird am wichtigsten. Arbeit soll ein menschliches Bedürfnis erfüllen. Welches ist das? Wie werden wir dabei befriedigt? Fördert es gesellschaftliches Miteinander oder individuelles Wohlbefinden? Verstehen wir das, werden wir als Menschen und Organisationen agiler.

David Rice: Sie sprechen die Menschlichkeit an, dem kann ich nur zustimmen – es ist einer unserer Schwerpunkte. Es gibt ja Bestrebungen, HR auf Menschlichkeit statt Prozess neu auszurichten. Wie operationalisiert man das, ohne an Konsistenz oder Compliance einzubüßen?

David Jones: Realistisch betrachtet – in Luftfahrt oder Schwerindustrie sind Sicherheit und Compliance zentral. Das muss zur Produktivität und zum Sinn passen. Organisation, Kultur, Persönlichkeit sollten übereinstimmen.

Der Wandel lautet: Von human resources, die auf Prozesse und Richtlinien fokussieren, hin zu Organisationen, die menschliche Ressourcenfähigkeit fördern. Geben Sie herausfordernde, erfüllende Aufgaben – mehr als nur klassische HR-Verwaltung.

David Rice: Nochmal zurück zu Führung: Über Führung wird viel gesprochen, sie steht immer im Rampenlicht und in den Medien. Sie deuteten an, das wahre Problem ist fehlende Nachfolge, nicht fehlende Führungskräfte.

Was ist die Ursache? Liegt es daran, dass im Unternehmen zu sehr individuelle Ambitionen gefeiert und kollektive Verantwortung vernachlässigt werden?

David Jones: Im Westen sind wir tendenziell sehr individualistisch.

Das mag klischeehaft sein, hat aber einen wahren Kern. Ich bin Hobbysternengucker in Dubai. Am Wüstenhimmel sieht man im Winter vieles – ein tolles Erlebnis.

Interessanterweise – und das lässt sich auf Unternehmen übertragen: In den letzten Jahrzehnten wurde entdeckt, dass 93% des Kosmos aus dunkler Materie bestehen. Diese bestimmt das Verhalten des Universums – wir wissen aber fast nichts darüber. Historisch haben wir, ob in Astronomie oder Unternehmen, immer die „hellen, glänzenden Sterne“ betrachtet – oder die lauten Führungskräfte, die im öffentlichen Fokus stehen. Wir spinnen Mythen und Geschichten drumherum.

Dabei vergessen wir (wie uns vielleicht Covid vor 5 Jahren schmerzlich zeigte), dass 93% der Organisation und deren Erfolg vom Rest abhängen: den Nachfolgern, den Mitstreitern.

Gerade im multikulturellen Dubai ist Nachfolge mindestens so wichtig wie Führung! Das Zusammenspiel ist entscheidend. Übrigens, gerade habe ich ein Buch von Peter Turchin fertig gelesen. Er ist Ökologe und Politikanthropologe. Laut seiner Analyse lassen sich Auf- und Abstieg von Staaten immer über zwei Faktoren erklären.

Erstens: „Elite-Überproduktion“ – ein Begriff, der sich gut auf Führungsebenen übertragen lässt. Baut man lange Karriereleitern auf, züchtet man eine Elite heraus.

Zweitens: eine relativ dazu entstehende „Massenverelendung“. Wenn man sich nur auf die Führung konzentriert und nicht auf Ressourcen, Anerkennung und Belohnung für die anderen 93% achtet, schafft man kulturelle Probleme.

Diese Spannungen öffnen Konkurrenz Tür und Tor – sie untergraben Leistungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit. Entsprechend liegt in Unternehmen zu oft das Augenmerk auf der Spitze.

Ein Teil meiner Arbeit bei Mercer Assessments ist es, Technologie zu nutzen, um Talentdiagnostik und -entwicklung zu demokratisieren. Aber es bleibt noch viel zu tun.

David Rice: Die Astronomie-Analogie gefällt mir. „Massenverelendung“ muss ich mir merken! Nicht nur Märkte, auch Talente und Mitarbeitende werden abgeworben. Viele Studien belegen: Viele sind unzufrieden bei der Arbeit, was die Produktivität beeinflusst. Sie sagten, das größte Hindernis für Produktivität sind oft das eigene Zutrauen und Selbstvertrauen.

Was sollten Führungskräfte tun, um beides zu stärken? Wie helfen Werte und Unternehmenskultur in Stresssituationen?

David Jones: Das ist enorm wichtig – aus positiven wie aus negativen Gründen! Wie Sie sagten: Geht es daneben, sieht man es in Bewertungen auf Plattformen wie Glassdoor. Manche Firmen überwachen und kontrollieren zu viel und behandeln Menschen wirklich nur als Ressourcen.

Es ist wichtig, das klar zu machen. Aber auch im positiven Sinne – und technologisch gesehen: Ich bin kein Experte und kann die Zukunft nicht vorhersehen, aber AI bringt massive Umwälzungen in die Strukturen von Karrieren.

Früher war es üblich: Man beginnt unten, macht die Routinejobs, wird in die Kultur eingeführt, muss sich beweisen. Wer das durchhält, darf nach Jahrzehnten andere führen. Dabei wächst die Fachlichkeit, aber auch die Selbstsicherheit.

AI wird all das Routinemäßige übernehmen. Menschen müssen daher von Beginn an Urteilskraft beweisen, Entscheidungen treffen, analytisch denken – fast ab Tag 1!

Oft müssen sie automatisierte Berichte prüfen und abzeichnen – sie, nicht die KI, haften dafür. Wären Sie mit 18 oder 21 dazu bereit? Ich wahrscheinlich nicht.

Das ist eine enorme Herausforderung an unsere Kompetenz – und an das Selbstvertrauen! Das schaffen wir nur, wenn wir lernförderliche, unterstützende Unternehmenskulturen aufbauen, die Menschen auf Basis ihrer Stärken fordern und fördern.

David Rice: Es ist eine spannende Zeit. Wie entwickeln Menschen heute ihre Fähigkeiten und zeigen, was sie können? Grade beim Bewerbungsschreiben oder -prozess wird alles anders. Sie sagten, Talent Assessments sind wie ein GPS für Karrieren. KI ändert laufend die Rahmenbedingungen – wie helfen wir Menschen zu navigieren, wenn sich die „Landkarte“ ständig wandelt?

David Jones: In Dubai ändert sich tatsächlich das Stadtbild ständig – nach dem Urlaub gibt es neue Straßen oder Gebäude. Genauso müssen wir uns auch in der Arbeitswelt ständig neu orientieren und gängige Vorstellungen infrage stellen.

Dazu brauchen wir eine Art GPS – und aktuelle Talentdiagnostik ist da das beste Werkzeug.

Allerdings müssen Assessments innovativer werden – bisher waren sie zu wenig transparent, zu wenig praktisch nutzbar.

Wichtig ist: Was kann ich gut? Was will ich erreichen? Was macht mich zufrieden? Im Wandel wachsen zunehmend Skills statt Rollen in den Vordergrund. Wir brauchen also ein präziseres GPS, das uns sagt: Was habe ich heute erreicht? Wie schneide ich gegen Benchmarks ab? Wo kann ich mich gezielt verbessern?

Ideal ist ein flexibler, arbeitsnaher, persönlicher Begleiter – ein Avatar, der wirklich mir gehört und mein Leben lang meine Entwicklung unterstützt, unabhängig vom Unternehmen oder der Bildungseinrichtung. So lerne ich mich selbst kennen und kann agiler entscheiden.

David Rice: Die klassische Karriereleiter, der alte Vertrag – das ist vorbei. Was ersetzt sie? Wie wappnen wir Menschen für nichtlineare, skillbasierte Laufbahnen, in denen Erfahrung weniger zählt als echte Fähigkeiten?

David Jones: Komplett verschwunden ist das nicht: Die meisten unterschreiben immer noch Verträge, die auf Stundenlohn oder Leistung basieren – das Grundmodell ist noch gleich.

Das Problem: Die Institutionen und rechtlichen Strukturen hinken der Realität hinterher. Es ist wie in der Archäologie: Die Basis existiert noch, aber obendrauf hat sich viel verändert. Gerade bei mehreren Generationen und Kulturen im Unternehmen entstehen dadurch unterschiedliche Erwartungen.

Unternehmen wie Einzelpersonen müssen einen schmalen Grat beschreiten: Einerseits braucht es verbindliche Abmachungen und Engagement, andererseits mehr Transparenz und den Fokus auf Mikroskills für sich stets wandelnde Rollen. Die klassische Stellenbeschreibung von gestern ist in Zukunft oft bedeutungslos.

David Rice: Sie sprachen die Ausbildung an: Bildung verliert an Bedeutung bei der Vermittlung von Echtzeit-Kompetenzen. Was heißt das für Arbeitgeber – werden sie nun selbst zu Ausbildern?

David Jones: Kurz gesagt: Ja – aber es ist komplexer. Bildungssysteme und formelle Institutionen sind oftmals zu langsam für die aktuellen Anforderungen.

Das klassische akademische Zeugnis verliert an Wert – unsere Kunden erleben, dass es für die aktuellen Fragestellungen ihrer Arbeit zu wenig praktischen Nutzen bietet.

Gefragt sind flexiblere, praxisnahe und relevante Lernformate. Gerade junge Leute wollen Praxisnähe statt reinen Frontalunterricht. Großen Spielraum sehe ich im dualen, beruflichen Bereich: In Großbritannien etwa können Berufsausbildungen gleichwertig zum Studium sein. Gerade in Technologiebranchen steigt die Zahl dieser Wege. Eine Studie zeigte: Ein 18-Jähriger, der eine Lehre zum Klempner macht, verdient im Lauf seines Lebens mehr als ein Akademiker, der Jura studiert.

David Rice: Klempner regieren die Welt, sag ich immer wieder.

David Jones: Stimmt – und wenn es irgendwo leckt, sowieso!

Mir als Arbeitsmarktwirtschaftler ist klar: Wir müssen Aufgaben und Rollen bestmöglich mit Kompetenzen und Interessen abgleichen. Gute Arbeitsmarkteffizienz braucht beste Informationen – wie an der Börse. Das gilt auch für den Arbeitsmarkt.

David Rice: Das Thema Ausbildung war auch meine erste Podcastfolge! Gerade in den USA wird das duale Prinzip unterschätzt – es bringt junge Menschen effizient in Beruf und Existenz. Vielen Dank, David, für das heutige Gespräch.

David Jones: Danke Ihnen! Die Fragen waren sehr anregend.

David Rice: Gibt es etwas, das Sie bewerben möchten? Wo findet man mehr über Sie und Ihre Arbeit?

David Jones: Sehr gern, danke! Ich heiße David Jones, CEO und Partner bei Mercer Assessments. Uns findet man unter mercerassessments.com oder bei LinkedIn (David Jones, Arbeitsmarktwirtschaftler). Bei Fragen gern melden.

David Rice: Bevor wir schließen: Unsere Gäste dürfen immer mir eine Frage stellen.

David Jones: Danke! Agilität ist bei Ihnen klar ein zentrales Thema – aber abgesehen davon: Welche anderen Themen tauchen in Ihren Gesprächen immer wieder auf?

David Rice: Vertrauen ist das wichtigste. Man kann keine Agilität erreichen, wenn das Grundvertrauen fehlt – gerade bei all den Entlassungen und Veränderungen. Führungskräfte kommunizieren oft zu wenig eine gemeinsame Vision oder den Sinn. Das erschwert den Wandel und sorgt für Widerstand. Auch das Thema Benefits & Vergütung taucht oft auf – durch Inflation und Kostendruck wachsen die Erwartungen und der Kommunikationsbedarf. Bei Veränderungen von Leistungen oder Lohn ändert sich oft die Einstellung der Mitarbeitenden zum Ganzen. Das sind Themen, die ich häufig höre.

David Jones: Also: Agilität, dann Vertrauen und Kommunikation?

David Rice: Genau. Danke für das Gespräch und Ihre Zeit!

David Jones: Danke Ihnen, David.

David Rice: Wer uns noch nicht abonniert hat: peoplemanagingpeople.com/subscribe – dort gibt es Newsletter, Podcast, Events, Einladungen, Artikel usw. Alles direkt ins Postfach. Und bis zum nächsten Mal: Fokussieren Sie nicht nur auf die Sterne – denken Sie auch an die dunkle Materie dazwischen.