Wie KI Führung neu gestaltet (und warum Agilität wichtiger ist als je zuvor)

David Rice: Wie stärken Werte und Unternehmenskultur eigentlich das Selbstvertrauen in besonders stressigen Momenten?

David Jones: Die Umwälzung durch KI wird all die routinemäßigen, alltäglichen und vorhersehbaren Aufgaben den Menschen abnehmen.

David Rice: Was sollten Führungskräfte anders machen?

David Jones: Du musst praktisch ab dem ersten Tag deiner Karriere Urteilsvermögen zeigen, denn ich bin nicht rechtlich haftbar, weil ich ein KI-Bot bin.

David Rice: Den meisten Organisationen mangelt es nicht wirklich an Führungskräften, oder? Sie leiden unter einem Mangel an engagierten und ausgerichteten Mitarbeitenden. Was ist die Hauptursache dafür?

David Jones: Wir erleben eine Überproduktion von Eliten, zu viel Fokus auf Führung. Dabei vergessen wir, dass 93 % unserer Organisation und ihrer Leistung von den anderen Menschen, dem „Followership“, abhängen.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast – die Show, in der wir Führungskräften helfen, Arbeit im KI-Zeitalter menschlich zu halten. Ich bin euer Gastgeber, David Rice. Und in der heutigen Ausgabe begrüße ich David Jones. Er ist CEO und Partner bei Mercer Assessments sowie Arbeitsmarktwissenschaftler mit jahrzehntelanger Erfahrung in der Erforschung der Arbeitswelt.

In diesem Gespräch entschlüsseln wir, was Führungsagilität in Zeiten des rapiden Wandels wirklich bedeutet: Von Analogien zur Dunklen Materie im Nachthimmel bis hin zu der Frage, wie KI Karrieren vor unseren Augen verändert. David stellt ein frisches Modell für moderne HR-Leader vor, das Produktivität, Positivität, Menschen und Sinn in den Fokus stellt – und dabei die Überproduktion von Führung bei gleichzeitigem Mangel an Followership kritisch hinterfragt.

Wir sprechen außerdem darüber, was an traditionellen Karrierestufen nicht mehr funktioniert, wie Talentbewertungen sich zu GPS-Systemen für Kompetenzentwicklung wandeln und warum Arbeitgebende ihre Rolle als Bildungsanbieter in einer postindustriellen Arbeitswelt neu denken müssen. Das ist eine ganze Menge – steigen wir doch direkt ein.

Gut, David, willkommen!

David Jones: Dankeschön, David. Schön, im Podcast zu sein.

David Rice: Ganz meinerseits. Du bist in den VAE, richtig?

David Jones: Ja, ich lebe in Dubai.

David Rice: Und woher kommst du ursprünglich?

David Jones: Ich komme aus Großbritannien, aus einer Region namens West Country.

David Rice: Ach ja, Devon und so weiter.

David Jones: Somerset, Devon. Genau, stimmt.

David Rice: Wie war die Umstellung von Devon in die VAE für dich?

David Jones: Interessant. Nun, ich lebe jetzt fast 30 Jahre hier, habe es vermutlich vergessen. Aber das Tolle an Dubai ist, dass es sehr multikulturell ist. Es gibt eine natürliche Neugier, eine natürliche Mischung von Essen und Kultur – immer spannend.

Hier gibt es viele Ebenen. Wer mal in Dubai war, kennt einiges – es gibt aber ständig Neues zu entdecken, manchmal Überraschendes.

David Rice: Spannend. Du hast die Veränderungen in Dubai über 30 Jahre also miterlebt?

David Jones: Ja. Enorm.

David Rice: Um uns ins Thema zu führen, möchte ich eine Frage stellen, um das Gespräch einzuleiten. Wir sprechen heute über Führungsagilität.

Was bedeutet Agilität im aktuellen HR-Kontext und was treibt ihren Aufstieg gerade jetzt an?

David Jones: Für mich gibt es wahrscheinlich vier Anker der Agilität, wenn das kein Widerspruch ist. Denn wenn man als Individuum oder Organisation eine klare Vorstellung von einigen dieser Aspekte hat, unterstützt das die Agilität. Wie beim Tai Chi oder Yoga: du brauchst ein starkes Zentrum – und darauf lässt sich Agilität aufbauen. Es ist wichtig zu verstehen, als Organisation, als HR- oder People-Profi: Was bedeutet Produktivität heute und morgen, nicht nur wie gestern?

Produktivität ist aus meiner Sicht das erste P in der Eselsbrücke und von enormer Bedeutung. Man muss sich immer wieder hinterfragen, da sich das aufgrund von Kunden, Kolleg:innen, Demografie, usw. laufend verändert.

Immer häufiger sehen wir, dass Menschen selbst wählen, ob und wie sie arbeiten wollen, oft anders als frühere Generationen. Verstehen, was die eigene Positivität fördert, ist daher der zweite Aspekt. Wer das begreift, kann aktiv nach Situationen suchen, in denen Produktivität und Positivität wachsen können.

Das ist wichtig. Ich weiß, es ist eines deiner Kernthemen, aber das dritte P sind die Menschen. In der Vergangenheit haben HR-Leute zu sehr die Ressourcen- und zu wenig die Menschlichkeitsperspektive verfolgt. Die Art, wie wir in der westlichen Welt in den letzten 150 Jahren gearbeitet haben, ist ein menschengemachter Konstrukt, mit Organisationsstrukturen und Best Practices, die für ihren Zweck sinnvoll waren – wenn sie es heute noch sind, großartig. Wenn nicht, müssen wir Organisationen menschenzentrierter machen.

Schließlich – unsere Leben werden länger, Technologie übernimmt Routinearbeiten: Was ist dann der Sinn dahinter? Das vierte und vielleicht wichtigste P ist der Purpose – der Sinn. Arbeit soll ein menschliches Bedürfnis erfüllen; herauszufinden, welches das ist, wie es befriedigt wird, ob prosozial, pro Gesundheit usw., ist essenziell. Mit diesem Wissen werden wir viel agiler.

David Rice: Du betonst da die menschliche Komponente, und dem stimme ich absolut zu – denn das ist ein zentrales Motiv von uns. Es gibt den Ansatz, HR wieder konsequent am Menschen statt am Prozess auszurichten. Was verstehst du darunter – und wie kann das operationalisiert werden, ohne die Themen Konsistenz oder Compliance zu opfern, die doch immer wichtig waren?

David Jones: Wir müssen realistisch sein: In der Luftfahrt oder im schwerindustriellen Umfeld sind Sicherheit und Compliance kritische Faktoren. Diese müssen zum Sinn, zur Produktivität und zur Persönlichkeit der Organisation oder des Individuums passen.

Einst fokussierte Human Resources extrem auf Prozesse, Richtlinien, Praktiken – jetzt sollten wir versuchen, mehr Ressourcen für Menschen zu schaffen oder zu fördern, indem wir herausfordernde, bereichernde Aufgaben bieten statt nur den klassischen Personalmanagement-Ansatz zu verfolgen.

David Rice: Kommen wir zurück zur Führung: Über sie wird ständig gesprochen. Du hast angedeutet, dass es in Unternehmen weniger an Führungskräften, sondern vielmehr an ausgerichteten Mitarbeitenden mangelt. Was sind die Ursachen? Und fokussieren Unternehmen manchmal zu stark auf individuelle Ambitionen zulasten kollektiver Verantwortlichkeit?

David Jones: In Ländern wie den USA oder generell im Westen sind wir recht individualistisch. Das ist ein Klischee, aber es steckt ein wahrer Kern drin. Nebenbei, ich bin Hobbyastronom. In Dubai kann man im Winter toll in der Wüste oder den Bergen campen – beeindruckender Sternenhimmel.

Das Interessante – und es lässt sich auf Organisationen übertragen: In den letzten Jahrzehnten haben Astronom:innen erkannt, dass 97% des Kosmos, die sogenannte Dunkle Materie, unser Universum beeinflusst – wir aber fast nichts darüber wissen. Ebenso fokussieren wir in Unternehmen nur auf die sichtbaren, „strahlenden“ Führungspersonen und bauen Mythen um sie, vergessen aber die 93 %, die alles am Laufen halten – zum Beispiel wurde uns das während COVID wieder bewusst.

Vor allem in multikulturellen Settings wie Dubai ist Followership so wichtig wie Leadership – beides ist entscheidend. Und: In einem Buch von Peter Turchin, ursprünglich Insektenökologe, beschreibt er den Zusammenhang von „Eliteüberproduktion“ und „Massenverelendung“ als Prognose für Aufstieg und Niedergang von Gesellschaften. In Organisationen könnte Führungshierarchie eine Überproduktion von Eliten bewirken. Werden die 93 % nicht belohnt oder anerkannt, entsteht eine kulturelle Schieflage und verstärkte Konkurrenz. Also: Zu viel Fokus auf die Spitze ist riskant.

Im Bereich Talent Assessment, meinem Spezialgebiet bei Mercer, versuchen wir, durch Technologie Talententwicklung zu demokratisieren. Es bleibt aber noch viel zu tun.

David Rice: Das Astronomie-Bild gefällt mir! Ich stimme zu, auch was das Thema Massenverelendung betrifft – das kann zu Talent-Abwanderung führen. Die Leute suchen sich andere Wege für Kreativität und Produktivität, wenn sie am alten Platz unglücklich sind. Ein weiterer Punkt ist die Produktivität: Vorab sagtest du, dass Selbstvertrauen oft der größte Hemmschuh ist. Was sollten Führungskräfte konkret tun – wie stärken Werte und Kultur das Vertrauen gerade unter Druck?

David Jones: Das ist sehr wichtig – und zwar sowohl aus negativen wie auch aus positiven Gründen. Stichwort negative Gründe: Auf Plattformen wie Glassdoor erkennt man Unternehmen, die Überwachung, Kontrolle und „Massenverelendung“ falsch angehen, indem sie Menschen wie Ressourcen, nicht wie Mitlebende behandeln.

Aber auch technologisch: KI krempelt die Karrierestrukturen der Menschen gehörig um. Früher startete man als Junior, machte routinemäßige Arbeiten, wurde in eine Kultur eingeführt, beweist sich – oft fast wie ein Initiationsritus. Über Jahre wächst so Kompetenz und Selbstvertrauen, um Verantwortung zu übernehmen.

Die Umwälzung durch KI: Sie nimmt uns die Routine ab. Also müssen junge Menschen vom ersten Tag an Urteilsvermögen und Selbstbewusstsein beweisen. Sie bekommen automatisierte Reports vorgelegt und müssen als Mensch – nicht als KI-Bot – rechtliche Verantwortung übernehmen. Das erfordert eine Unternehmenskultur, die Lernen und positives Feedback in den Fokus rückt, um Kompetenz und Selbstvertrauen aufzubauen.

David Rice: Spannende Zeiten. Wie entwickelt man in diesem Kontext Karriere und neue Kompetenzen, und wie präsentiert man diese, wenn sich der Arbeitsmarkt so dynamisch wandelt? Lass uns über Talententwicklung und abteilungsübergreifende Agilität sprechen. Du hast Talent-Assessments als Karriere-GPS beschrieben. Wie hilft das, wenn sich die Landkarte ständig ändert?

David Jones: In Dubai ist die Metapher zutreffend: Hier verändert sich die „Landkarte“ ständig, es gibt ständig neue Straßen oder Gebäude. Auch beim Wandel der Arbeitswelt brauchen wir ein GPS – und das beste Mittel sind aktuell Talent-Assessments. Die sollten praxisnäher, transparenter und wirklich hilfreich für Entwicklungsschritte im Arbeitsalltag werden.

Kernfragen sind: Was kann ich? Was möchte ich erreichen? Was motiviert mich, was lässt mich performant sein? Da sich das Arbeitsumfeld dynamisch ändert, braucht es hochauflösende „Karriere-Navigation“, bei der Skills wichtiger als Rollen werden – mit Benchmarks und Vorschlägen, welche Entwicklung nächstmöglich sinnvoll wäre, gegebenenfalls auch funktionsübergreifend.

Das Ziel: Eine flexible, persönliche Begleitung, die dir gehört (und nicht dem Unternehmen oder der Bildungseinrichtung). Sie hilft, Selbsterkenntnis zu gewinnen und schneller bessere Entscheidungen zu treffen – ganz im Sinne von Agilität.

David Rice: Die klassische Karriereleiter, der alte Arbeitsvertrag – das alles ist weggebrochen. Wie stattet man Menschen für nicht-lineare Karrieren aus, in denen Skills wichtiger als Dienstjahre werden? Auch für Berufserfahrene relevant: Erfahrung allein zählt weniger, sondern wie sichtbar mache ich meine Entwicklung?

David Jones: Das stimmt – allerdings gibt es viele Arbeitsverhältnisse immer noch mit festen Verträgen oder Bedingungen: Der Kern, dass Arbeit gegen Zeit oder Output vergütet wird, bleibt bestehen. Das Problem ist, viele rechtliche und institutionelle Strukturen passen sich nicht schnell genug den tatsächlichen Veränderungen an – wie in der Archäologie gibt es „altes Fundament“, auf das neu aufgebaut wird. In Unternehmen mit mehreren Generationen oder Kulturen entstehen daraus verschiedene Erwartungen, die spannend oder herausfordernd sein können.

Man muss einen schmalen Grat gehen: Auf der einen Seite will man Loyalität und Bindung, auf der anderen Seite mehr Transparenz und Fokus auf Mikroskills statt klassische, starre Jobprofile, die über Jahre unverändert relevant sind – das funktioniert nicht mehr und wird zunehmend in Frage gestellt.

David Rice: Ein weiterer Punkt: Bildung. Klassische Ausbildung scheint im Skills-Aufbau ins Hintertreffen zu geraten. Was bedeutet das für Arbeitgeber, und welche Tools helfen, die Lücke zu schließen? Müssen Arbeitgeber selbst zum Bildungsträger werden?

David Jones: Kurz gesagt, ja. Es ist aber komplexer. Die Institutionen und Rechtsrahmen verändern sich nicht schnell genug, um relevant zu bleiben. Das Bildungssystem – natürlich nicht überall, aber oft – tut sich schwer, mitzuhalten. Klassische akademische Abschlüsse reichen Arbeitgebern nicht mehr. Sie sagen: Die Projekte und Zertifikate der Absolventen sind nicht relevant für unsere heutigen Anforderungen.

Es braucht etwas Agileres und Relevantes für den Unternehmensalltag. Viele junge Menschen wünschen sich das ebenso – praxisnah und weniger starr, mehr nutzerorientiert. Besonders flexibel ist die berufliche Bildung und das duale System. In Großbritannien wird eine duale Ausbildung inzwischen dem akademischen Abschluss gleichgestellt (kulturell aber noch nicht voll anerkannt). Und: Die Lebensverdienste eines ausgebildeten Klempners können laut Studie inzwischen doppelt so hoch sein wie die eines Juristen.

David Rice: Klempner regieren die Welt! Das sage ich hier im Podcast immer wieder.

David Jones: Ja, jedenfalls wenn ein Rohrbruch ist! Als Arbeitsmarktwissenschaftler sehe ich: Wir müssen Aufgaben und Rollen effizient mit Skills und Wünschen der Menschen zusammenbringen – wie auf einem Fischmarkt braucht es Transparenz und Daten für sinnvolle Entscheidungen. Diese Markteffizienz ist auch auf dem Arbeitsmarkt nötig.

David Rice: Schön, dass du das Thema duale Ausbildung eingebracht hast. Schon in meiner ersten Podcast-Folge war das mein Einstiegsthema – weil es hier in den USA unterschätzt wird. Das ist so ein wichtiger Weg, Menschen ins Berufsleben zu holen und gleichzeitig Ausbildung und Verdienen zu verbinden.

David, danke, dass du heute da warst. Ein inspirierendes Gespräch.

David Jones: Danke dir! Die Fragen waren inspirierend, ich habe es sehr genossen.

David Rice: Zum Abschluss darfst du gerne noch auf etwas hinweisen oder sagen, wie man dich und deine Arbeit findet.

David Jones: Gerne, danke. Also, mein Name ist David Jones, CEO und Partner bei Mercer Assessments. Ihr erreicht uns unter mercerassessments.com oder über LinkedIn: David Jones – ich bin der Arbeitsmarktwissenschaftler, da findet ihr mich. Bei Fragen gern melden.

David Rice: Und zuletzt: Jeder Gast darf mir eine Frage stellen. David, bitte.

David Jones: Danke! Ich weiß, Agilität ist ein zentrales Thema bei dir. Daher meine Frage: Abgesehen von Agilität, welche wiederkehrenden Themen begegnen dir aktuell häufig in deinen Gesprächen?

David Rice: Vertrauen ist das zentrale Thema. Es ist schwierig, agil zu sein, wenn die Mitarbeitenden nicht vertrauen. Nach all den Entlassungen, Umstrukturierungen und Rollenwechseln ist viel Unruhe, und dann sollen die Menschen trotzdem vertrauen – verständlicherweise haben sie da Zweifel. Viele Führungskräfte kommunizieren schlecht, kein gemeinsames Ziel, kein Wir-Gefühl. Das schwächt natürlich auch Agilität und Change-Management – die Leute gehen nicht mit, fühlen sich in einer Sackgasse. Über Vertrauen wird daher ständig gesprochen, zuletzt vor allem seit 2020.

Aber auch das Thema „Benefits“ und Vergütung: Wegen Inflation und gestiegener Kosten ist das ein großes Thema. Die Leute erwarten mehr Gehalt oder verstehen die Strukturen nicht – Unternehmen müssen das gut kommunizieren, was bei Unsicherheit schwierig ist. Wenn sich Benefits und Vergütung ändern, verändert sich auch der Blick auf den Job.

David Jones: Also Agilität, dann Vertrauen, dann Kommunikation.

David Rice: Danke nochmal für deine Zeit heute, David.

David Jones: Danke dir, David.

David Rice: Hört gern auf peoplemanagingpeople.com/subscribe vorbei und meldet euch für den Newsletter an – dort gibt es alles direkt ins Postfach: Podcasts, Events, Artikel und alles, was wir bei People Managing People machen. Und bis zum nächsten Mal: Denkt nicht nur an die Sterne – bedenkt auch die Dunkle Materie dazwischen.