Um die besten Talente zu finden, müssen Sie Ihre Werte klar verstehen

Ich arbeite besonders gern mit Unternehmen, in denen die Menschen als wichtigstes Kapital gelten. In solchen Umgebungen stehen die Beschäftigten im Mittelpunkt der Geschäftsstrategie. Im Laufe meiner Karriere hatte ich das Glück, in solch menschenzentrierten Unternehmenskulturen eine Rolle zu spielen – bei so unterschiedlichen Unternehmen wie Cisco, YETI und nun auch Miro.

Der menschliche Zustand entwickelt sich ständig weiter. Faktoren, die früher kaum eine Rolle spielten, sind heute Gründe, warum Menschen zu Unternehmen kommen und bleiben – dazu gehören das Engagement für Nachhaltigkeit, der Fokus auf Wohlbefinden und flexible Rückkehr-Politiken ins Büro, um nur einige zu nennen. 

Tatsächlich zeigt die aktuelle  „The Ways We Work“-Umfrage von Miro, dass die Möglichkeit, remote zu arbeiten, mittlerweile Wachstumschancen aus den Top 3 der gewünschten Eigenschaften für den Traumjob verdrängt hat — und zwar im Vergleich zu vor der Pandemie.

Wie sich die Schnittstelle von Kopf und Herz im Laufe der Zeit als Reaktion auf makroökonomische und persönliche Umstände verändert, finde ich absolut faszinierend. Zum Beispiel zeigt dieselbe Umfrage, dass Mitarbeitende der Generation X im Vergleich zu anderen Generationen häufiger Wert auf einen hohen Lohn und die Möglichkeit zu Remote-Arbeit legen. Ihre Prioritäten spiegeln ihre Lebensphase wider, denn sie jonglieren oft berufliche Anforderungen mit der Betreuung von Kindern und Eltern.

Es gibt keine bewährte Formel, wie man Arbeitsplätze so transformiert, dass diese sich ständig ändernden Faktoren berücksichtigt werden. Es braucht die Bereitschaft, den Mitarbeitenden wirklich zuzuhören, zu experimentieren und kontinuierlich zu optimieren – all das hat mich ursprünglich ins Personalwesen gezogen und begeistert mich bis heute.

Es heißt, unsere Fehler sind oft unsere größten Lehrmeister. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn Ihrer Karriere gemacht haben? Und welche Lektion haben Sie daraus gelernt?

Für das, wie man in Erinnerung bleibt, ist es viel wichtiger, wie man kündigt und ausscheidet, als alles, was man zuvor im Unternehmen geleistet hat. Man sollte dies mit Würde tun. Die Vorstellung, für immer in einer Firma zu bleiben, ist längst überholt, aber wenn das Verabschieden misslingt, kann das ein Karrierekiller sein.

Früher in meiner Laufbahn habe ich das nicht verstanden. Dinge wie eine frühzeitige Ankündigung, den Aufbau einer starken Nachfolge und einen ausführlichen Übergabeplan zu hinterlassen – all das ist unerlässlich. Vielleicht das Wichtigste, was ich lernen musste: Ein Austritt dreht sich nicht um einen selbst, sondern um die Menschen, die bleiben. Das Ziel sollte sein, sie in eine gute Lage zu versetzen. Die Karriere ist ein langer Weg – die Beziehungen, die man aufbaut, zahlen sich oft erst Jahre später aus.

Können Sie uns Ihr Lieblingszitat als „Lebensweisheit“ nennen und erklären, welche Bedeutung es in Ihrem Leben hatte?

„Unsere tiefste Angst ist nicht, unzulänglich zu sein. Unsere tiefste Angst ist, dass wir über das Maß hinaus mächtig sind. Es ist unser Licht, nicht unsere Dunkelheit, das uns am meisten erschreckt. Wir fragen uns: ‚Wer bin ich, um brillant, großartig, talentiert, fabelhaft zu sein?‘ Doch wer bist du, es nicht zu sein?“ Marianne Williamson

Den Großteil meiner Karriere war ich die einzige Frau im Raum und oft auch die Jüngste. Das war einschüchternd, und ich habe oft an mir gezweifelt – ob ich gut genug, klug genug, würdig genug bin. Nach der Geburt meiner Tochter hatte ich einen Schlüsselmoment, in dem mir klar wurde, dass all diese Zweifel nur in meinem Kopf existierten. Das Zitat hat mir Kraft gegeben und mich inspiriert, meine Gaben und Talente zu erforschen und ihnen zu vertrauen.

Arbeiten Sie gerade an spannenden neuen Projekten in Ihrem Unternehmen? Inwiefern helfen diese den Menschen?

Seit meinem Einstieg bei Miro im September befinde ich mich auf einer Art Zuhör-Tour, um so viel wie möglich zu lernen, die Unternehmenskultur aufzusaugen und die Werte von Miro in der Praxis zu beobachten.

Es ist eine großartige Erfahrung! Einer der zentralen Werte von Miro ist Iteration. Ich werde die Erkenntnisse meiner Zuhör-Tour nutzen, um zu experimentieren und zu testen, was für Mitarbeitende in der heutigen Zeit funktioniert – und was nicht.  

In diesem Zusammenhang ist eines der spannendsten Dinge, die Miro einführt, ein neues Arbeitsplatzkonzept namens „Living Lab“, das neu definiert, wie ein Büro aussehen sollte, und Raum für Natur, Wohlbefinden und bedeutungsvolle Begegnungen einbezieht. Die Organisation orientiert sich dabei an den sich entwickelnden Bedürfnissen und Präferenzen von Individuen und Teams.  

Wie wir arbeiten, verändert sich grundlegend. Hybride Teams sind inzwischen alltäglich. Die Erwartungen der Beschäftigten entwickeln sich weiter, und die Arbeitskultur muss sich mitentwickeln. Während andere Unternehmen Büros schließen, investiert Miro in sein Living Lab Konzept und eröffnet diese neuen Räume zunächst in Amsterdam und Austin. 

Miro hat mit Makers of Sustainable Spaces alias MOSS Amsterdam und NorNorm zusammengearbeitet, um Folgendes zu realisieren:

• Ein botanisches Refugium, in dem 6–8 % der Fläche mit Pflanzen begrünt sind, gestützt auf Forschungsergebnisse, die zeigen, dass 5–8 % naturbezogene Flächen zu verbesserten kognitiven Fähigkeiten führen
• Pflanzen in Treppenhäusern animieren mehr Menschen dazu, die Treppe zu nehmen (und sich zu bewegen)
• Über die Hälfte (60 %) der Fläche ist für Zusammenarbeit reserviert, 40 % für konzentriertes Arbeiten
• Ein Elternraum zum Stillen
• Ein Tatami-Raum, der als meditativer, entspannender Bereich und als Rückzugsort für verschiedene Glaubensrichtungen dient
• Ein Co-Working-Café, um sich zu Mahlzeiten, zum Feierabend und zu weiteren Anlässen zu treffen

Klingt großartig! Springen wir nun auf das Hauptthema unserer Serie. Die Personalsuche kann sehr zeitaufwändig und herausfordernd sein. Können Sie unseren Lesern ein wenig über Ihre Erfahrungen bei der Identifizierung und Einstellung von Talenten berichten? Was war bisher Ihre erfolgreichste Recruiting-Initiative?

Mir kommen dazu einige Dinge in den Sinn, aber ganz klar ist ein tiefes Verständnis der Werte, die die eigene Unternehmenskultur prägen, sowie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Fähigkeiten und Kompetenz für den Job und dem Mehrwert, den die Person für das Unternehmen bringt, entscheidend.

Was ich an Miro besonders schätze, ist unser 360-Grad-Blick im Einstellungsprozess. Das bedeutet, wir holen Meinungen von Mitarbeitenden, Kolleg:innen und Personalverantwortlichen in unsere Interviewpanels. Ich glaube zudem sehr an Team-Interviews, die für die Bewerbenden einladend und anregend gestaltet werden. 

Am Ende ist es entscheidend, ein individuelles Erlebnis für die Bewerbenden zu schaffen, indem man eine persönliche Beziehung aufbaut und ihre individuelle Situation versteht.

Nachdem Talente gewonnen wurden, was sind Ihre Ratschläge, um eine großartige Candidate Experience zu schaffen und sicherzustellen, dass die richtigen Personen durch den Prozess gehen?

Ich bin davon überzeugt, dass es entscheidend ist, so früh wie möglich im Recruiting-Prozess Werte zu vermitteln und über sie zu sprechen. Je früher dies geschieht, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich Kandidat:innen mit den gleichen Werten durchsetzen und den Prozess erfolgreich durchlaufen.

Bei Miro sind unsere Werte in jeder Stellenausschreibung sichtbar, und unsere Recruiter und Auswahlgremien wissen, dass sie Werte genauso wie Kompetenzen priorisieren sollten, wenn sie Bewerbende prüfen und bewerten.

Oft steht man unter Druck, eine Stelle schnell zu besetzen – aber nach meiner Erfahrung ist es erfolgskritisch, ausdauernd und geduldig zu sein, um auf die richtige Person zu warten.

Basierend auf Ihren Erfahrungen – wie können HR- und Kulturverantwortliche mit der gesamten Organisation zusammenarbeiten, um den Talentbedarf zu erkennen?

Ich glaube, dass es zwei wichtige Elemente gibt, um die Identifikation und Entwicklung von Talenten im Unternehmen zu unterstützen.

Erstens ist es essenziell, dass HR-Profis das Geschäft wirklich tief verstehen. Ich habe schon oft gehört, wir seien „Menschenmenschen“, aber für mich sind die besten HR-Profis eigentlich Geschäftsmenschen, die Experten für das Thema Menschenführung sind. 

Wenn man versteht, wie das Unternehmen Geld verdient, wer die Wettbewerber sind, wie sich die Landschaft verändert und wie die Geschäftsstrategie aussieht, bringen HR-Profis unschätzbare Einblicke mit an den Tisch. Zu wissen, was benötigt wird, noch bevor es jemand fordert, ist aus meiner Sicht ein Merkmal wirklich strategischer HR-Organisationen. Mithilfe von Daten diese Einblicke zu stützen, ist ein mächtiges Mittel, um die Talentstrategie voranzubringen.

Das zweite wichtige Element ist, kontinuierlich aktiv zuzuhören, was in der Organisation gebraucht wird, und im Gegenzug zu kommunizieren, wie an Lösungen gearbeitet und experimentiert wird, damit diese den Bedürfnissen entsprechen.

Zu kommunizieren, wenn ein Experiment nicht erfolgreich war, was daraus gelernt wurde und wie man sich weiterentwickeln möchte, ist oft ebenso wichtig – wenn nicht sogar wichtiger – als nur erfolgreiche Lösungen zu verbreiten.

Gibt es etwas, das Sie regelmäßig bei Recruitern – intern oder extern – beobachten und denken: „Nein, hört bitte damit auf!“?

Ich denke, eine häufig verpasste Chance ist, wenn Recruiter nicht verstehen, dass auch Bewerbende potenzielle Kund:innen sind. Es ist unerlässlich, dass jede:r Bewerber:in ein positives Erlebnis hat, selbst wenn er oder sie die Stelle nicht bekommt.

Außerdem ist es wichtig für Recruiter zu bedenken, dass Top-Talente immer eine Wahl haben. Ein Bewerbungsgespräch ist ein beidseitiger Prozess, und das Unternehmen und die Gelegenheit ehrlich zu präsentieren ist genauso wichtig wie die Interessen und Fähigkeiten der Kandidaten sorgfältig zu prüfen.

Bei so viel Lärm und Wettbewerb da draußen: Was sind Ihre 3 wichtigsten Wege, um die besten Talente in einer Branche anzuziehen und zu begeistern, wenn sie sich nicht schon bei Ihnen gemeldet haben?

1. Employer Branding ist von großer Bedeutung, und wir versuchen, die Geschichten darüber, warum Miro ein großartiger Arbeitsplatz ist, zu verstärken. Dazu gehört, eine Strategie für Arbeitsplatz-Auszeichnungen zu haben und Geschichten über die Vielfalt in unserem Unternehmen zu erzählen. Wir verlassen uns außerdem stark auf Empfehlungen – dafür braucht man ein wirklich großartiges Arbeitsumfeld, damit Menschen in Erwägung ziehen, ihre Freunde ins Team einzuladen.

2. Wir haben eine starke Pipeline von Nutzern zu Mitarbeitern, was bedeutet, dass es viele Miro-Nutzer gibt, die leidenschaftlich über unser Produkt sind und sich in unserer Community engagieren. Wir suchen nach Möglichkeiten, diese Menschen in unser Team zu holen, selbst wenn das bedeutet, eine Rolle zu schaffen, die speziell zu ihrem Hintergrund passt. Diese Pipeline ist besonders stark in unserer Customer Success Organisation, wo unsere engagiertesten Nutzer zu Miro kommen und einigen unserer wertvollsten Kunden dabei helfen, mit dem Produkt erfolgreich zu sein.

3. Denken Sie voraus, welche Art von Talenten Sie künftig benötigen werden, und bauen Sie Beziehungen zu ihnen auf, selbst wenn es aktuell keine offene Position gibt. Es ist die Aufgabe jeder Führungskraft, auch Recruiter zu sein. Wir alle sind Talentscouts, und unabhängig von Ihrer Funktion ist es entscheidend, Ihre Rolle unter diesem Blickwinkel zu betrachten.

Es ist die Aufgabe jeder Führungskraft, auch Recruiter zu sein. Wir alle sind Talentscouts, und unabhängig von Ihrer Funktion ist es entscheidend, Ihre Rolle unter diesem Blickwinkel zu betrachten.

Was sind die drei effektivsten Strategien, um Mitarbeiter zu halten?

1. Zuhören, lernen und reagieren. Hybrides und remote Arbeiten erschwert es, zu wissen, wie es jemandem wirklich geht oder wie sich jemand wirklich fühlt. Als Führungskräfte und Manager müssen wir daher unser Engagement, unsere Art des Nachfragens, Zuhörens, der Kommunikation und des Kontakthaltens zur Zufriedenheit und Motivation unserer Teams komplett überdenken. Mehr denn je wollen Menschen gesehen, gehört und anerkannt werden. Führungskräfte und Unternehmen, die wirklich auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen und reagieren, werden die besten Talente halten.    

2. Strategien entwickeln, die den neuen Arbeitsweisen der Menschen gerecht werden. Am Arbeitsplatz findet ein Wandel statt. Als ich aufgewachsen bin, fiel man durch die Anwesenheit im Büro auf – morgens als erster da und abends als letzter gegangen. Heute zeichnen sich Beschäftigte durch ihre Arbeitsqualität und ihren Einfluss aus und integrieren dabei Arbeit und Leben so, wie es für sie am besten ist.

Die Unternehmen, die als hervorragende Arbeitsplätze für die nächste Generation von Talenten gelten werden, sind jene, die Spitzenleistungen ermöglichen und so Stolz und Eigenverantwortung bei ihren Angestellten fördern. Gleichzeitig geben sie ihren Talenten ausreichend Raum, neben der Arbeit ein erfülltes Privatleben zu führen und eigenen Interessen nachzugehen – seien es Nebenprojekte, Hobbys oder Zeit mit Familie und Freunden.

3. Den Maßstab weiterhin hoch ansetzen und Führung auf allen Ebenen honorieren. Menschen mit Respekt behandeln und Ergebnisse anerkennen. In der Umfrage „The Ways We Work“ gaben von 850 Wissensarbeitenden, deren Verhältnis zu ihren Vorgesetzten sich in den letzten Jahren verbessert hat, 40% an, dass die Förderung ihrer Entwicklung und neue Herausforderungen durch ihre Führungskraft der wichtigste Grund dafür waren. Wachstum bedeutet manchmal, dass man aufsteigt und mehr Verantwortung übernimmt. Manchmal ist es aber auch ein seitlicher Schritt, um Fähigkeiten zu erweitern und sich für künftige Chancen besser aufzustellen. Arbeitgeber, die auf berufliche Weiterentwicklung setzen, werden gewinnen und schaffen so eine inklusivere Belegschaft, in der das Talent jedes Einzelnen gefördert und Fähigkeiten weiterentwickelt werden.

Hier ist die Hauptfrage unseres Interviews. Können Sie fünf Techniken teilen, mit denen Sie Talente identifizieren, die am besten zur zu besetzenden Stelle passen? Bitte erläutern Sie jede Idee anhand eines Beispiels.

1 . Neugier ist eine entscheidende Eigenschaft. Ich stelle gerne Fragen, die mir helfen zu erforschen, wie jemand denkt. Neugier ist eine Eigenschaft, die Kindern zwar vermittelt werden kann, die aber auch Teil der DNA ist. Erwachsenen Neugier beizubringen, ist deutlich schwieriger.  

2 . Lernbereitschaft. Ich frage gerne nach einer Situation, in der jemand gescheitert ist – was nicht der eigentliche Punkt der Frage ist. Für mich geht es darum, dass unsere besten Erkenntnisse aus unseren Fehlern kommen. Wie selbstreflektiert sind sie? Wie haben sie ihr Vorgehen auf Basis ihrer Erfahrungen verändert? Wie geben sie ihre Erkenntnisse an andere weiter? Lernbereitschaft und Neugier gehen dabei Hand in Hand.

3 . Anpassungsfähigkeit und Agilität. In der heutigen Welt ist die Fähigkeit, sich anzupassen und agil zu reagieren, entscheidend. Eines ist sicher: Veränderung. Ich stelle gerne Fragen, um herauszufinden, wie flexibel jemand ist oder eben nicht. Wie abenteuerlustig sind sie? Gehen sie kalkulierte Risiken ein und passen diese zu unserer Unternehmenskultur?

4. Belastbarkeit. Ich frage gerne nach Situationen, in denen es schwierig war, um ein Gefühl für ihre Belastbarkeit zu bekommen. Was haben sie unternommen? Auf welche Strukturen haben sie sich verlassen, um sie zu unterstützen? Wie sind sie an die Situation herangegangen und was haben sie daraus gelernt? Wie sie heute mit kleinen Herausforderungen umgehen, kann Hinweise darauf liefern, wie sie in schwierigen Zeiten in ihrer späteren Führungszeit agieren werden.

5. Verletzlichkeit. Die besten Führungskräfte, die ich kenne, sind diejenigen, die bereit sind, ihre Verletzlichkeiten und Misserfolge zu teilen, um Hilfe zu bitten und „menschlich zu sein“. Besonders beim Interviewen von Führungskräften interessiert mich, wie sie damit umgehen – oder eben nicht. Wie schaffen sie es, Verbindungen zu ihren Teams zu ermöglichen, sodass auch andere ihre eigene Verletzlichkeit teilen können?

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen hätten, und warum?

Mir fällt Condoleezza Rice ein. Sie ist eine beeindruckende Führungspersönlichkeit, die viele schwierige Situationen mit potenziell katastrophalen Folgen meistern musste. Sie hat einige der härtesten Barrieren überwunden. Sie hat außerdem viele unterschiedliche Interessen und scheint unglaublich spannend zu sein. Ich wäre fasziniert, sie kennenzulernen und von ihr zu lernen!

Danke, Hollie! Da sind wirklich großartige Einblicke dabei. Wie können unsere Leser:innen deine Arbeit weiterhin verfolgen?

Ich empfehle euren Leser:innen, sich den MiroBlog anzuschauen, auf dem wir Miros einzigartige Perspektive zu Arbeitsplatztrends, Produktupdates und Tipps für den Erfolg auf Miro teilen.

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