Die Identitätskrise im Recruiting: 8 Widersprüche, die beweisen, dass niemand weiß, was er tut
KI-Kompetenzen: Aufsichtsräte priorisieren KI-Expertise, während TA-Leiter kritisches Denken betonen, was zu einem strategischen Missverhältnis führt.
Automatisiertes Screening: 95 % der Kandidatenauswahl sind automatisiert, doch die Bewerber misstrauen der Fairness und Transparenz solcher Systeme.
Skillbasierte Einstellung: „Skillbasierte Einstellung“ ist im Trend, es fehlen jedoch klare Definitionen und Werkzeuge zur wirksamen Umsetzung.
KI-Voreingenommenheit: Das Versprechen der KI, Voreingenommenheit im Recruiting zu eliminieren, wird von Gerichtsverfahren überschattet, die diskriminierende Ergebnisse aufzeigen.
Talentberater-Rolle: Recruiter werden als ‚Talentberater‘ bezeichnet, werden aber weiterhin nach klassischen Kennzahlen wie Time-to-Fill beurteilt.
Recruiting im Jahr 2026 fühlt sich an, als würde man einem Navi folgen, das den Verstand verloren hat.
Sie kennen das Erlebnis. Sie fahren eine Strecke, die Sie schon hundertmal gefahren sind, und plötzlich berechnet das Navi neu – keine Baustelle, kein Stau, kein Grund – und will, dass Sie drei Rechtskurven durch eine Siedlung nehmen, nur um genau dort zu landen, wo Sie ohnehin schon hinwollten. Oder es führt Sie zu einem Pin, der angeblich ein Geschäft sein soll, und Sie stehen auf einem leeren Grundstück.
So fühlt sich Recruiting gerade an. Die Tools sind ausgefeilter denn je. Das System ist überzeugt. Es spricht mit einer Stimme ruhiger Autorität. Und es schickt Menschen in Richtungen, die keinen Sinn ergeben, während alle im Auto so tun, als sei das in Ordnung, weil die Technologie es ja besser wissen soll.
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Der Einsatz von KI im HR-Bereich hat sich in zwei Jahren nahezu verdoppelt. Das Screening ist fast vollständig automatisiert. TA-Leitende haben von Beratern, Konferenzrednern und mindestens drei LinkedIn-Meinungsführern pro Tag gehört, dass sie jetzt „strategische Talentberater“ sind. Und dennoch kann sich niemand einigen, was gesucht werden soll, wie Kandidaten bewertet werden oder ob die gerade gekauften Tools tatsächlich helfen – oder still und heimlich jeden durchs Wohngebiet schleusen.
Die Widersprüche sind kein Zufall. Sie folgen einem Muster. Die Recruiting-Funktion steckt fest zwischen dem, wofür sie geschaffen wurde, und dem, was der Moment verlangt – und die Lücke zwischen beidem wird jedes Quartal größer.
In meinen Gesprächen mit Recruitern sind einige Dinge klar geworden, unter anderem eine Liste von Widersprüchen, die beweisen, dass Recruiting eine ausgewachsene Identitätskrise hat. Wenn Sie CEO, COO oder CHRO sind, passieren mindestens drei davon gerade unter Ihrem Dach. Möglicherweise sogar alle acht.
1. Vorstände wollen KI-Kompetenzen. TA-Teams wollen kritisches Denken. Beide haben recht.
Ein interessantes Experiment: Fragen Sie Ihren Vorstand, was er in den nächsten drei Jahren von jeder Neueinstellung erwartet. Dann fragen Sie Ihre Talent-Acquisition-Leitung. Vergleichen Sie die Ergebnisse.
Laut dem TA Trends Report 2026 von Korn Ferry sehen 73% der Talent-Acquisition-Leitenden kritisches Denken als ihre wichtigste Recruiting-Priorität. KI-Kenntnisse? Auf Platz fünf. Gleichzeitig nennen 94% der von IDC befragten CEOs und CHROs KI als die wichtigste gefragte Fähigkeit für 2025-2026.
Das ist keine Unkenntnis auf beiden Seiten. Es ist eine echte philosophische Trennung darüber, was jemanden wertvoll macht, wenn sich die Tools alle sechs Monate ändern. Und in der Praxis führt diese Trennung zu echten Dysfunktionen.
Viele Unternehmen wollen sich ‘KI-bereit’ machen, können aber die spezifischen Rollen oder Fähigkeiten, die sie benötigen, nicht definieren. Wir haben viele Gespräche mit Unternehmensleitern geführt, die sagen, sie möchten KI-Expertise über ihr gesamtes Unternehmen hinweg aufbauen, aber sie können nichts Konkreteres als vage Stellenbeschreibungen liefern und haben Erwartungen, die nicht mit der Realität des aktuellen Talentmarktes übereinstimmen.
Der Vorstand blickt auf die Wettbewerbsposition. Sie wollen Menschen, die KI einsetzen, mit KI arbeiten und darüber in Ergebnispräsentationen sprechen können.
Das TA-Team schaut auf die Beständigkeit. Sie wollen Menschen, die KI-Ergebnisse bewerten können, erkennen, wann diese falsch sind, und Einschätzungen treffen, zu denen die Modelle nicht in der Lage sind. Und die Führungskraft, die dazwischen sitzt, bekommt eine Stellenbeschreibung, die beides sein will – und am Ende keines von beidem ist.
Ironischerweise ist kritisches Denken die Fähigkeit, die KI-Kenntnisse überhaupt erst nützlich macht. Wie es im Korn-Ferry-Report heißt: Jeder kann in ein paar Wochen lernen, ChatGPT zu nutzen – aber zu wissen, wann es Ihnen unzuverlässige Informationen liefert, erfordert genau jene Art von Denken, die nicht automatisiert werden kann.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Ihr Vorstand und Ihr TA-Team optimieren für unterschiedliche Zeithorizonte. Jemand – wahrscheinlich Sie – muss beide Ansätze vereinen, bevor daraus eine Personalstrategie wird, die sich in jeder Stellenanzeige selbst widerspricht.
2. Das Screening ist zu 95% automatisiert. Noch nie war das Vertrauen der Kandidaten geringer.
Lassen Sie sich diese Zahl kurz auf der Zunge zergehen. Die meisten Schätzungen gehen davon aus, dass die anfängliche Kandidatenvorauswahl jetzt zu etwa 95% automatisiert ist. Das heißt, nahezu jeder Lebenslauf, jede Bewerbung, jede erste Vorauswahl wird von Software erledigt, bevor ein Mensch sie überhaupt sieht.
Und die Kandidaten wissen das. Eine Studie von Gartner ergab, dass nur 26% der Bewerber KI zutrauen, sie fair zu bewerten. Das bedeutet, dass drei Viertel Ihres Kandidatenpools in einen Prozess starten, von dem sie von vornherein nicht glauben, dass er fair ist.
Unternehmen haben das Screening automatisiert, um effizienter und theoretisch objektiver zu sein. Für Kandidat:innen ist es jedoch wie eine Blackbox, die sie aus Gründen ablehnt, die niemand erklären kann, weil in vielen Fällen tatsächlich niemand diese erklären kann.
Die Vertrauenskluft ist nicht nur ein Problem für die Kandidatenerfahrung. Es ist ein Markenproblem. Studien haben gezeigt, dass Transparenz über den Einsatz von KI dazu führt, dass Bewerber:innen sich 4,7-mal wohler mit dem Prozess fühlen. Doch die meisten Unternehmen sind weit von diesem Maß an Offenheit entfernt. Sie betreiben undurchsichtige Algorithmen und wundern sich, warum ihre Glassdoor-Bewertungen von „schwarzen Löchern im Bewerbungsprozess“ sprechen.
Die Candidate Experience ist Ihre Marke. Wenn Sie eine:n Recruiter:in oder Führungskraft haben, die/der es in Ordnung findet, Kandidat:innen zu ignorieren, fehlerhafte Bewerbungsprozesse und ein ATS hat, das nicht Schritt hält, sind das Chancen, bei denen Ihr Ruf Schaden nimmt.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Sie investieren in Tools, die Ihrer Arbeitgebermarke aktiv schaden könnten – gerade bei den Kandidat:innen, die Sie am meisten anziehen möchten. Ein entmenschlichter Screening-Prozess kann den Unterschied ausmachen zwischen einer großartigen Einstellung und dem Verlust an einen Wettbewerber, der tatsächlich auf eine E-Mail geantwortet hat.
3. Alle wollen „kompetenzbasiertes Recruiting“. Kaum jemand kann die Kompetenzen definieren.
„Kompetenzbasiertes Recruiting“ hat inzwischen Buzzword-Status erreicht. Es war ein zentrales Thema beim Weltwirtschaftsforum Davos 2026, wo Wirtschaftsführer:innen beschrieben, Arbeit in Kompetenzen, Projekte und Ergebnisse zu unterteilen, anstatt auf statische Rollen zu setzen. Es tauchte in jedem großen HR-Analyst:innenbericht auf. Dieses Modell ist – nach allgemeiner Übereinstimmung – die Zukunft.
Aber da gibt es nur ein Problem.
Laut IDC kämpfen 40% der IT-Führungskräfte mit fragmentierter, inkonsistenter Kompetenzentwicklung im gesamten Unternehmen. Sie können nicht beurteilen, welche Kompetenzen ihre aktuellen Mitarbeitenden besitzen, geschweige denn externe Kandidat:innen danach screenen. Eine Taxonomie fehlt. Die Messwerkzeuge sind unausgereift. Die Definitionen variieren je nachdem, wen man in der Organisation fragt.
Das offene Geheimnis des „kompetenzbasierten Recruitings“ in der Praxis? Die meisten Unternehmen haben lediglich das Wort „Anforderungen“ durch „Kompetenzen“ in ihren Stellenausschreibungen ersetzt und das Ganze als Transformation verkauft.
Fast jedes Unternehmen, mit dem wir arbeiten, sagt, es will sich kompetenzbasiert aufstellen", sagt Erhard. „Doch die meisten Einstellungsprozesse orientieren sich weiterhin an klassischen Bewertungskriterien wie Jobtiteln und Berufserfahrung. Selbst wenn in der Stellenanzeige von ‚kompetenzbasiert‘ die Rede ist, filtert der Auswahlprozess die Kandidat:innen oft anhand derselben Kriterien.
Führungskräfte im Recruiting fehlt es an Werkzeugen oder Schulungen, um Kompetenzen konsistent zu bewerten, und die meisten Organisationen haben noch nicht die nötige Rollenarbeit erledigt, um zu definieren, was sie eigentlich suchen.
„Am Ende bleibt es eher ein Rebranding als eine wirklich umgesetzte Recruiting-Strategie“, so Erhard.
Daten von Korn Ferry zeigen, dass Talent-Matching sich zunehmend an Karriereverlauf und nachgewiesenen Fähigkeiten orientiert und weniger an der Stichwortsuche. Das ist die richtige Richtung. Doch die Kluft zwischen dieser Vision und den meisten Karrierewebseiten ist gewaltig.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Wenn Ihre „kompetenzbasierte Recruiting“-Initiative nur neue Etiketten für alte Prozesse bedeutet, merken das sowohl Ihre Kandidat:innen als auch die Analyst:innen, deren Berichte Ihrem Vorstand vorliegen. Für den Wandel müssen Sie neu definieren, wie Arbeit beschrieben wird – nicht nur, wie Sie darüber schreiben.
4. KI sollte Vorurteile beseitigen, ist aber derzeit eher für Klagen bekannt.
Ein Teil des Arguments für den Einsatz von KI im Recruiting war Fairness. Die These: Entfernt man das subjektive, menschliche Interview, entfernt man auch die Vorurteile. Der Algorithmus sollte Kandidat:innen objektiv nach Leistung beurteilen.
Vor Gericht sieht die Realität anders aus.
Mobley gegen Workday stellt infrage, ob KI-gesteuerte Screening-Tools diskriminierende Ergebnisse produzieren und damit gegen Bundesarbeitsrecht verstoßen.
Eine Sammelklage gegen Eightfold AI wirft ähnliche Fragen auf. Das Local Law 144 von New York City schreibt nach wie vor jährliche Vorurteilsprüfungen und Benachrichtigungen der Kandidat:innen vor, bevor Unternehmen automatisierte Entscheidungs-Tools in der Personalauswahl einsetzen dürfen.
Und das EU-AI-Gesetz, das im August 2025 in Kraft getreten ist, stuft Einstellungsalgorithmen als "Hochrisiko"-KI ein und unterwirft sie einer Reihe von Transparenz- und Prüfanforderungen.
Unternehmen setzten KI unter anderem ein, um Vorurteile zu verringern, sehen sich nun aber mit Klagen konfrontiert, weil die Algorithmen die gleichen Vorurteile aus historischen Einstellungsdaten übernommen oder sogar verstärkt haben. Die Modelle lernten aus jahrzehntelangen menschlichen Entscheidungen – und es stellt sich heraus, jahrzehntelange menschliche Entscheidungen waren kein Vorbild an Fairness.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Wenn Ihr KI-Screening-Tool unterschiedliche Ergebnisse liefert und Sie es noch nicht auditiert haben, sind Sie nicht nur exponiert – womöglich wissen Sie nicht einmal, dass Sie exponiert sind. Fragen Sie Ihren Anbieter nach den Ergebnissen seines Bias-Audits. Wenn er zögert, haben Sie Ihre Antwort.
5. Recruiter sollen "Talentberater" sein. Gemessen werden sie weiterhin an der Zeit bis zur Besetzung.
Dies ist vielleicht der grausamste Widerspruch auf der Liste, da er innerhalb derselben Organisation passiert – oft sogar im selben Mitarbeitergespräch.
Die erstrebenswerte Erzählung, die auf jeder HR-Konferenz zu hören ist und in jede Aktualisierung von Recruiter-Stellenbeschreibungen der letzten 18 Monate geschrieben wurde, lautet etwa so: "Der moderne Recruiter ist ein strategischer Partner. Er berät Kandidaten bei Karriereentscheidungen. Er gibt Personalverantwortlichen Tipps zur Talentstrategie. Er berät bei der Personalplanung. Kurz gesagt, seine Rolle ist aufgewertet."
Dann lädt das Dashboard – und sie werden immer noch an Zeit-bis-Besetzung, Kosten-pro-Einstellung und abgeschlossenen Ausschreibungen pro Quartal gemessen. Die Metriken haben sich nicht geändert. Das Vergütungsmodell hat sich nicht geändert. Der tägliche Druck, Kandidaten schnell durch den Funnel zu schieben, ist geblieben.
Erhard sieht denselben Bruch.
Wenn Sie jemandem sagen, dass sein Job grundlegend neu gedacht wurde, ihn dann aber nach denselben Kriterien beurteilen, haben Sie seine Rolle nicht transformiert. Sie haben ihm eine stressigere Version desselben Jobs mit einem schickeren Titel gegeben.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Wenn Sie nicht geändert haben, wie Sie Ihr Recruiting-Team messen, haben Sie deren Rolle in Wahrheit nicht verändert – und die merken das. Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Bewertung ist ein Risiko für den Verbleib Ihrer besten Recruiter, die zu Unternehmen wechseln werden, bei denen "strategisch" auch wirklich bedeutet, strategisch.
6. Unternehmen streichen Einstiegspositionen und wundern sich dann, warum sie keine Fachkräfte im mittleren Segment finden.
Laut Korn Ferry planen 37 % der Unternehmen, Einstiegspositionen durch KI zu ersetzen. Eine IDC-Umfrage ergab, dass 66 % der Unternehmen beabsichtigen, die Einstellung von Berufseinsteigern zu verlangsamen. Die Rechnung ist einfach: Wenn KI die Arbeit erledigen kann, die früher Junioren gemacht haben, warum dann für Junioren bezahlen?
Die Rechnung ist aber auch gefährlich unvollständig.
Diese Einstiegspositionen waren nicht nur für die Aufgabenbewältigung da. Sie dienten als Talentpipeline. Sie brachten Fachkräfte für mittlere Ebenen, künftige Führungskräfte und die Wissensträger hervor, die Organisationen bei Wechseln am Laufen halten. Wenn Sie den unteren Teil der Pipeline nicht mehr füttern, leert sich die Mitte in drei bis fünf Jahren.
IBMs CHRO Nickle LaMoreaux setzt auf das Gegenteil. Das Unternehmen hat angekündigt, die Einstellung von Berufseinsteigern zu verdreifachen – auch für Rollen wie Softwareentwickler, für die die konventionelle Meinung besagt, dass KI sie ersetzt. Die Logik dahinter: Die Unternehmen, die in drei bis fünf Jahren am erfolgreichsten sind, werden diejenigen sein, die in dieser Phase des Umbruchs auf Einstiegspositionen gesetzt haben.
Und die Mathematik der Personalgewinnung wird in Summe noch ungünstiger. Wenn alle gleichzeitig Juniorstellen abbauen, schrumpft der Pool an talentierten und erfahrenen Fachkräften auf mittlerem Niveau im gesamten Markt, und das Abwerben bei Wettbewerbern wird für alle zur gleichen Zeit teurer.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Dies ist eigentlich eine strategische Planungsfrage, die sich als Personalentscheidung tarnt. Die Einsparungen durch den Abbau von Einstiegsposten sind unmittelbar und sichtbar. Der Preis dafür ist eine ausgedünnte Führungskräftepipeline, teurere externe Einstellungen und schwächeres institutionelles Wissen – all das fällt erst später auf, wenn die Fehler nur noch schwer zu beheben sind.
7. Die Hälfte der Belegschaft nutzt KI zur Bewerbung, die andere Hälfte nutzt KI zur Auswahl.
Ein Feldexperiment des NBER ergab, dass Jobsuchende, die sich algorithmische Unterstützung beim Lebenslauf holten, 8 % häufiger eingestellt wurden. Das MIT Sloan berichtet, dass Recruiter ihre Interviewtechniken anpassen, weil Kandidatinnen und Kandidaten inzwischen generative KI zur Vorbereitung nutzen. Auf beiden Seiten des Bewerbungstisches sitzt jetzt also eine künstliche Intelligenz mit am Tisch.
Dadurch entsteht eine zunehmend seltsame Dynamik: Von KI geschriebene Bewerbungen werden von KI-Tools geprüft, und die Menschen auf beiden Seiten sind Zuschauer in einem Prozess, der eigentlich dazu gedacht war, sie zusammenzubringen.
Bewerberinnen und Bewerber nutzen ChatGPT, um ihren Lebenslauf zu optimieren. KI-gestützte Screening-Tools bewerten diese Lebensläufe auf Stichwortübereinstimmung und mutmaßliche Fähigkeiten. Kandidatinnen und Kandidaten bereiten sich mithilfe von KI auf Interviews vor. Interviewer nutzen von KI generierte Bewertungsbögen.
Irgendwann stellt sich zwangsläufig die Frage: Was wird in diesem Prozess eigentlich bewertet? Die Qualifikation der Kandidatin oder der Kandidaten? Oder vielleicht doch die Qualität ihrer KI-Tools?
Das Wettrüsten ist auf Einstiegspositionen besonders bizarr, denn gerade dort haben die Kandidaten am wenigsten Erfahrung, um sich abzuheben – und setzen folglich am stärksten auf KI, um die Lücke zu füllen. Das wiederum führt dazu, dass Screening-Tools auf durch KI aufgehübschte, aber eher dürftige Unterlagen blicken – und über die eigentliche Person dahinter nahezu nichts erfahren.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Der Bewerbungsprozess wird immer mehr zu einem Stellvertreterkrieg zwischen KI-Tools. Können Ihre Methoden nicht hinter KI-optimierte Bewerbungen blicken, wählen Sie letztlich danach aus, „wer das beste KI-Abo hat“ – wahrscheinlich nicht das Ziel Ihrer Personalverantwortlichen.
8. Unternehmen haben RTO-Vorgaben verschärft – und sich dann gefragt, warum der Talentpool schrumpft.
Für diese Erkenntnis braucht es keinen Doktortitel in Organisationsverhalten. Ein fünfminütiges Gespräch mit einem Recruiter genügt.
Laut der Korn-Ferry-Umfrage 2026 sagen mehr als die Hälfte der TA-Leitungen, dass Büro-Präsenzpflichten das Recruiting erschweren.
Das Muster ist ein Lehrbuchbeispiel: Führungskräfte erlassen eine RTO-Vorgabe mit fünf Tagen Präsenz im Büro, Wettbewerber bieten hybride oder komplett mobile Arbeitsmodelle an – und die Talent Acquisition Teams sitzen zwischen einer von ihnen nicht gemachten Vorgabe und einem Bewerbermarkt, der solche Vorgaben bestraft.
Die gleichen Führungskräfte, die nur „Top-Talente“ wollen, reduzieren gleichzeitig den Kreis der Interessierten. Eine starre Standortpolitik schließt nicht nur Kandidatinnen und Kandidaten aus, die Homeoffice bevorzugen. Es betrifft alle jenseits des Pendelbereichs, alle mit Betreuungsaufgaben, die Flexibilität brauchen, und alle, die einmal flexible Arbeitszeiten kennengelernt haben und dies nicht mehr abgeben wollen.
Dieser Widerspruch tritt besonders dort zutage, wo um begehrte Spezialistinnen und Spezialisten konkurriert wird. Bietet Ihr Wettbewerber Hybridmodelle an und Sie nicht, verlieren Sie nicht an die bessere Offerte, sondern an flexiblere Bedingungen. Das ist ein anderer Grund – und vor allem ein schwerer zu rechtfertigender gegenüber jenen, die wechseln.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Haben Sie Ihre Büro-Präsenzpflicht verschärft und kämpft Ihr TA-Team mit der Besetzung offener Stellen, dann dürften beide Dinge klar zusammenhängen. Sie müssen keine komplette Remote-Option bieten, um konkurrenzfähig zu bleiben – aber so zu tun, als hätte die Standortpolitik keinerlei Effekt auf Ihren Talentpool, ist eine Entscheidung, beim der Ihre Wettbewerber Ihnen gerne zusehen.
Die Identitätskrise ist der Wandel
Diese acht Widersprüche sind keine Ausrutscher in einem ansonsten funktionierenden System. Sie sind Symptome einer Recruiting-Funktion, die gerade unter Druck, ohne Einigkeit und während laufender Vakanzen quasi im Flugzeug umgebaut wird.
Unternehmen, deren Führung offen genug ist, diese Widersprüche klar zu benennen, und geduldig genug, sie mit dem Team zu bearbeiten, werden während dieses Wandels besser bestehen – auch wenn dies nicht heißt, dass es ohne weitere Schwierigkeiten abläuft.
Das aber setzt voraus, dass jemand aus der Führungsriege wirklich wahrnimmt, was an der Basis passiert – und nicht bloß die optimistische Keynote auf der Konferenz verfolgt.
So schmerzhaft Identitätskrisen auch sind: Sie lösen sich meist zu etwas Stärkerem auf, wenn führende Köpfe Geduld und Mut aufbringen, sie wirklich durchzustehen.
