Die Identitätskrise im Recruiting: 8 Widersprüche, die beweisen, dass niemand weiß, was er tut
KI-Kompetenzen: Vorstände priorisieren KI-Expertise, während TA-Führungskräfte kritisches Denken betonen – das führt zu einer strategischen Diskrepanz.
Automatisiertes Screening: 95 % der Bewerberauswahl ist automatisiert, doch Kandidaten misstrauen der Fairness und Transparenz solcher Systeme.
Kompetenzbasierte Einstellung: „Kompetenzbasierte Einstellung“ ist im Trend, es fehlen jedoch klare Definitionen und geeignete Instrumente für die Umsetzung.
KI-Voreingenommenheit: Das Versprechen der KI, Vorurteile im Recruiting abzubauen, wird durch juristische Herausforderungen und diskriminierende Ergebnisse überschattet.
Talentberater-Rolle: Recruiter werden als ‚Talentberater‘ bezeichnet, doch sie werden weiterhin nach traditionellen Kennzahlen wie der Time-to-Fill bewertet.
Recruiting im Jahr 2026 fühlt sich an, als würde man einem GPS folgen, das den Verstand verloren hat.
Sie kennen das: Sie fahren eine Strecke, die Sie schon hundertmal gefahren sind, und plötzlich berechnet das GPS eine neue Route – ohne Baustelle, ohne Verkehr, ohne erkennbaren Grund – und will, dass Sie dreimal rechts durch ein Wohngebiet abbiegen, nur um genau dort wieder rauszukommen, wo Sie ohnehin hinwollten. Oder es leitet Sie zu einem Laden, aber am Ziel erwartet Sie ein leeres Grundstück.
Genau so ist Recruiting aktuell. Die Tools sind ausgefeilter denn je. Das System wirkt selbstsicher. Es spricht mit ruhiger Autorität. Und trotzdem werden Menschen in Richtungen geschickt, die keinen Sinn ergeben – während alle im Auto so tun, als sei das in Ordnung, weil die Technologie es ja besser wissen sollte.
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Der Einsatz von KI im HR-Bereich hat sich in zwei Jahren fast verdoppelt. Das Screening ist fast komplett automatisiert. TA-Leiter:innen bekommen täglich von Beratern, Konferenzrednern und mindestens drei LinkedIn-Thought-Leadern gesagt, sie seien jetzt „strategische Talentberater:innen“. Und trotzdem herrscht Uneinigkeit darüber, wonach überhaupt gesucht wird, wie Kandidat:innen bewertet werden sollen oder ob die gerade gekauften Tools wirklich helfen – oder doch nur alle leise wieder durchs Wohngebiet schicken.
Die Widersprüche sind kein Zufall. Sie ergeben ein Muster. Die Recruiting-Funktion steckt zwischen dem, wofür sie gebaut wurde, und dem, was der aktuelle Moment verlangt – und die Kluft dazwischen wird jedes Quartal größer.
Im Gespräch mit Recruiter:innen werden einige Dinge deutlich – darunter eine Liste von Widersprüchen, die zeigen: Recruiting steckt mitten in einer handfesten Identitätskrise. Wenn Sie CEO, COO oder CHRO sind, finden aktuell mindestens drei davon auch bei Ihnen statt. Vielleicht sogar alle acht.
1. Die Aufsichtsräte wollen KI-Kompetenzen. Die TA-Leitung will kritisches Denken. Beide liegen nicht falsch.
Ein interessantes Experiment: Fragen Sie Ihren Aufsichtsrat, was er sich in den nächsten drei Jahren von jeder Neueinstellung erwartet. Dann fragen Sie Ihre Talent-Acquisition-Leitung. Vergleichen Sie die Ergebnisse.
Laut dem Korn Ferry TA-Trends-Bericht 2026 sehen 73 % der Talent-Acquisition-Verantwortlichen kritisches Denken als oberste Priorität im Recruiting. KI-Fähigkeiten? Nur auf Platz fünf. Gleichzeitig nennen 94 % der von IDC befragten CEOs und CHROs KI als wichtigste gefragte Kompetenz für 2025–2026.
Das ist keine Unwissenheit auf einer der Seiten. Es ist ein echter philosophischer Unterschied darüber, was einen Menschen in Zeiten ständig wechselnder Tools wertvoll macht. Und in der Praxis sorgt dieser Graben für echte Dysfunktion.
Viele Organisationen wollen sich ‘KI-fit’ machen, können aber die spezifischen Rollen oder Fähigkeiten, die sie benötigen, nicht definieren. Wir haben viele Gespräche mit Unternehmensleitern geführt, in denen sie sagen, sie möchten KI-Expertise in ihrem gesamten Unternehmen aufbauen, aber nicht mehr als vage Stellenbeschreibungen liefern können und Erwartungen haben, die mit den Realitäten des aktuellen Talentmarkts kollidieren.
Der Aufsichtsrat betrachtet die Positionierung im Wettbewerb. Er will Menschen, die KI einsetzen, mit KI entwickeln und über KI in Ergebnispräsentationen sprechen können.
Das TA-Team schaut auf die Belastbarkeit und Zukunftsfähigkeit. Sie suchen Leute, die KI-Ergebnisse einschätzen können, die erkennen, wenn sie falsch sind, und Entscheidungen treffen, die Modelle nicht liefern können. Die Führungskraft dazwischen bekommt eine Stellenbeschreibung, die beides versucht – und am Ende nichts davon erfüllt.
Ironischerweise ist kritisches Denken genau die Fähigkeit, die KI-Kompetenzen erst wirklich nützlich macht. Wie es im Korn Ferry-Bericht heißt: Jeder kann in ein paar Wochen lernen, ChatGPT zu benutzen, aber zu wissen, wann KI falsche Informationen liefert, erfordert genau das Denken, das nicht automatisiert werden kann.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Ihr Aufsichtsrat und Ihr TA-Team optimieren für unterschiedliche Zeithorizonte. Jemand – wahrscheinlich Sie – muss das klären, bevor daraus eine Wunschliste für Einstellungen wird, die sich in jeder Stellenausschreibung selbst widerspricht.
2. Das Screening ist zu 95 % automatisiert. Die Kandidat:innen haben ihm noch nie weniger vertraut.
Lassen Sie sich diese Zahl auf der Zunge zergehen. Die meisten Schätzungen gehen davon aus, dass das Vorscreening von Kandidat:innen mittlerweile zu etwa 95 % automatisiert ist. Fast jede Bewerbung, jeder Lebenslauf und jede erste Bewertung laufen durch eine Software, bevor jemand persönlich darauf schaut.
Und die Kandidat:innen wissen das. Eine Gartner-Studie ergab: Nur 26 % der Bewerber:innen vertrauen darauf, dass KI sie fair bewertet. Drei Viertel Ihres Bewerberpools gehen also in einen Prozess, dessen Fairness sie grundsätzlich infrage stellen.
Unternehmen haben die automatisierte Vorauswahl eingeführt, um effizienter und theoretisch objektiver zu sein. Für Bewerbende ist es jedoch eine Blackbox, die sie aus Gründen ablehnt, die niemand wirklich erklären kann – weil sie in vielen Fällen tatsächlich niemand erklären kann.
Die Vertrauenskluft ist nicht nur ein Problem bei der Candidate Experience. Es ist ein Markenproblem. Studien haben ergeben, dass Transparenz bezüglich des Einsatzes von KI Bewerbende 4,7-mal so wahrscheinlich dazu bringt, sich mit dem Prozess wohlzufühlen. Die meisten Unternehmen sind jedoch weit davon entfernt, dieses Maß an Offenheit zu bieten. Sie setzen undurchsichtige Algorithmen ein und wundern sich, warum in ihren Glassdoor-Bewertungen von „Black Hole“-Bewerbungen die Rede ist.
Die Candidate Experience ist Ihre Marke. Wenn Sie Recruiter oder Führungskräfte haben, die mit ignorierten Bewerbenden, fehlerhaften Bewerbungsprozessen und einem ATS, das nicht mithält, einverstanden sind, dann sind das Chancen, Ihren Ruf nachhaltig zu schädigen.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Sie investieren in Tools, die Ihrer Arbeitgebermarke bei genau den Kandidat:innen schaden könnten, die Sie eigentlich gewinnen möchten. Ein entmenschlichter Auswahlprozess kann am Ende darüber entscheiden, ob Sie eine großartige Fachkraft einstellen – oder ob sie zu einem Wettbewerber geht, der immerhin auf die Bewerbung geantwortet hat.
3. Alle wollen „Kompetenzbasiertes Recruiting“. Fast niemand kann Kompetenzen wirklich definieren.
„Kompetenzbasiertes Recruiting“ hat inzwischen echten Buzzword-Status erreicht. Das Thema war prominent auf dem Davos-Gipfel 2026, wo Unternehmensführungen darüber sprachen, Arbeit in Kompetenzen, Projekte und Ergebnisse zu unterteilen statt auf feste Rollen zu setzen. Es tauchte in jedem wichtigen HR-Analyst:innen-Bericht auf. Über alle Stimmen hinweg ist klar: Das gilt als Zukunft.
Es gibt nur ein Problem.
Laut IDC kämpfen 40 % der IT-Führungskräfte mit fragmentierter, uneinheitlicher Kompetenzentwicklung im Unternehmen. Sie wissen oft nicht, welche Kompetenzen die eigenen Mitarbeitenden mitbringen, geschweige denn, wie sie externe Bewerbende darauf prüfen sollten. Es fehlt schon an der entsprechenden Taxonomie. Die Messinstrumente sind unausgereift. Die Begriffs-Definitionen variieren je nach befragter Führungskraft.
Das schmutzige Geheimnis von „Kompetenzbasiertem Recruiting“ in der Praxis? Die meisten Unternehmen haben in ihren Stellenausschreibungen einfach das Wort „Anforderungen“ durch „Kompetenzen“ ersetzt und nennen das Transformation.
Nahezu jede Organisation, mit der wir arbeiten, sagt, sie wolle in Richtung kompetenzbasiertes Recruiting gehen“, berichtet Erhard. „Aber die meisten Auswahlprozesse sind nach wie vor rund um klassische Bewertungskriterien wie Jobtitel und Berufserfahrung aufgebaut. Selbst wenn eine Stellenbeschreibung ‚kompetenzbasiert‘ ist, werden Bewerbende im Auswahlprozess meist anhand der gleichen Signale gefiltert.
Fachverantwortliche verfügen nicht über die nötigen Instrumente oder Trainings, um Kompetenzen durchgängig zu bewerten, und die allermeisten Unternehmen haben die grundlegende Rollen- und Aufgabenanalyse nicht erledigt, um klar zu wissen, was sie eigentlich suchen.
„Am Ende bleibt es mehr eine Image-Kampagne als eine voll umgesetzte Recruiting-Strategie“, so Erhard.
Korn Ferrys Daten zeigen, dass Talentmatching sich in Richtung Karriereentwicklungssignale und nachweisbare Fähigkeiten bewegt – statt auf reine Stichwortsuche zu setzen. Das ist der richtige Weg. Aber die Kluft zwischen dieser Vision und der Realität auf den meisten Karriereseiten ist enorm.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Wenn Ihre „Kompetenzbasiertes Recruiting“-Initiative darin besteht, alten Prozessen neue Etiketten zu verpassen, merken das nicht nur die Bewerbenden, sondern auch Analyst:innen, auf deren Einschätzungen Ihr Vorstand schaut. Der Wandel erfordert ein grundlegendes Umdenken dabei, wie Sie Arbeit definieren – nicht nur, wie Sie sie ausschreiben.
4. KI sollte Vorurteile beseitigen, ist derzeit aber eher für Gerichtsverfahren bekannt.
Ein Teil der Versprechen von KI im Recruiting war mehr Fairness. Die Idee: Entfernt man die subjektiven menschlichen Interviewenden, verschwinden auch die Vorurteile. Der Algorithmus bewertet Bewerbende dann nach Leistung.
Vor Gericht zeichnet sich jedoch ein anderes Bild ab.
Mobley v. Workday stellt in Frage, ob KI-basierte Auswahlwerkzeuge diskriminierende Ergebnisse erzeugen und somit gegen das US-Arbeitsrecht verstoßen.
Eine Sammelklage gegen Eightfold AI wirft ähnliche Fragen auf. Das New Yorker Local Law 144 verlangt nach wie vor jährliche Vorurteils-Audits und die Information der Bewerbenden, bevor automatisierte Tools zur Entscheidungsfindung im Recruiting eingesetzt werden dürfen.
Und das EU-AI-Gesetz, das im August 2025 in Kraft trat, stuft Einstellungsalgorithmen als "hochriskante" KI ein und unterwirft sie einer Vielzahl von Transparenz- und Prüfpflichten.
Unternehmen setzten KI unter anderem ein, um Vorurteile zu verringern, und sehen sich nun mit Klagen konfrontiert, weil die Algorithmen dieselben Vorurteile aus historischen Einstellungsdaten übernommen oder sogar verstärkt haben. Die Modelle lernten aus jahrzehntelangen menschlichen Entscheidungen – und es zeigt sich, dass diese Entscheidungen selbst kein Vorbild für Fairness waren.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Wenn Ihr KI-Screeningtool zu unterschiedlichen Ergebnissen führt und Sie es nicht geprüft haben, sind Sie nicht nur angreifbar — Sie wissen womöglich nicht einmal, dass Sie angreifbar sind. Fragen Sie Ihren Anbieter nach den Ergebnissen der Bias-Prüfung. Wenn er zögert, haben Sie Ihre Antwort.
5. Recruiter sollen jetzt „Talentberater“ sein. Gemessen werden sie weiterhin an der Time-to-Fill.
Das ist vielleicht der härteste Widerspruch auf dieser Liste, weil er im selben Unternehmen passiert, oft sogar in derselben Leistungsbeurteilung.
Der ambitionierte Narrativ, den man auf jeder HR-Konferenz hört und der in jede Überarbeitung einer Recruiter-Stellenbeschreibung der letzten 18 Monate einfließt, lautet etwa so: „Der moderne Recruiter ist ein strategischer Partner. Er coacht Kandidaten bei Karriereentscheidungen. Er berät Führungskräfte in Talentstrategien. Er gibt Input bei der Personaleinsatzplanung. Kurz: Er ist aufgewertet.“
Dann öffnet sich das Dashboard und man wird weiterhin an Time-to-Fill, Cost-per-Hire und abgeschlossenen Ausschreibungen pro Quartal gemessen. Die Kennzahlen haben sich nicht geändert. Das Vergütungsmodell hat sich nicht geändert. Der tägliche Druck, Kandidaten schnell durch den Funnel zu bringen, ist gleich geblieben.
Auch Erhard erkennt diese Diskrepanz.
Wenn Sie jemandem sagen, dass sein Job grundsätzlich neu definiert wurde, ihn aber an exakt denselben Dingen messen, haben Sie die Rolle nicht transformiert. Sie haben ihm einfach eine stressigere Version des alten Jobs mit schickerem Titel übergestülpt.
Was das für Ihr Unternehmen bedeutet: Wenn Sie die Art und Weise, wie Sie Ihr TA-Team messen, nicht geändert haben, haben Sie deren Rolle tatsächlich nicht geändert — und das wissen Ihre Mitarbeiter auch. Die Kluft zwischen Anspruch und Messung ist ein Risiko für den Verbleib Ihrer besten Recruitingkräfte, die dorthin wechseln werden, wo „strategisch“ nicht nur behauptet, sondern auch gelebt wird.
6. Unternehmen streichen Einstiegsstellen – und wundern sich dann, wenn sie keine Fachkräfte im mittleren Segment finden.
Laut Korn Ferry planen 37 % der Unternehmen, Einstiegspositionen durch KI zu ersetzen. Eine IDC-Umfrage ergab, dass 66 % der Unternehmen davon ausgehen, die Einstellung auf Einstiegsniveau zu verlangsamen. Die Rechnung scheint einfach: Wenn KI die Aufgaben erledigen kann, die zuvor Berufsanfänger übernommen haben, warum diese also noch bezahlen?
Doch diese Rechnung ist gefährlich unvollständig.
Diese Einstiegspositionen waren eben nicht bloß für die Erledigung von Aufgaben da. Sie waren Talentpools. Sie brachten Fachkräfte auf mittlerer Ebene, künftige Führungskräfte und Wissensträger hervor, die den Betrieb während eines Umbruchs am Laufen halten. Wer den unteren Teil des Talentpools nicht mehr speist, erlebt in drei bis fünf Jahren eine Lücke im mittleren Segment.
Der CHRO von IBM, Nickle LaMoreaux, setzt auf die entgegengesetzte Strategie. Das Unternehmen hat angekündigt, die Anzahl der Neueinstellungen auf Einstiegslevel zu verdreifachen, auch für Positionen wie Softwareentwickler, die nach gängiger Meinung von KI ersetzt werden könnten. Die Überlegung: Die Unternehmen, die in drei bis fünf Jahren am erfolgreichsten sind, werden jene sein, die in dieser Umbruchsphase auf Einstiegsrekrutierung gesetzt haben.
Und die Mathematik der Bewerberpipeline verschärft sich kollektiv. Wenn alle gleichzeitig Junior-Positionen abbauen, schrumpft der Pool an erfahrenen Talenten auf mittlerer Ebene im gesamten Markt, und das Abwerben von Wettbewerbern wird gleichzeitig für alle teurer.
Das bedeutet für Ihr Unternehmen: Dies ist eine Strategiefrage, die sich als Personalentscheidung tarnt. Die Einsparungen durch den Wegfall von Einstiegspositionen sind sofort sichtbar. Die Kosten sind jedoch eine dünner werdende Führungspipeline, teurere externe Einstellungen und schwächeres institutionelles Wissen – all das zeigt sich erst später, wenn die Probleme schwieriger zu beheben sind.
7. Die Hälfte der Belegschaft nutzt KI zur Bewerbung. Die andere Hälfte nutzt KI zum Screening.
Ein Feldexperiment der NBER ergab, dass Arbeitssuchende mit Hilfe von algorithmisch unterstütztem Lebenslauf-Assistenz 8 % häufiger eingestellt wurden. Das MIT Sloan berichtet, dass Recruiter ihre Interviewtechniken anpassen, da sich Kandidaten mittlerweile mithilfe generativer KI vorbereiten. Auf beiden Seiten des Bewerbungstisches ist KI nun ein Mitspieler.
Das schafft eine zunehmend merkwürdige Dynamik: KI-geschriebene Bewerbungen werden von KI-Screening-Tools bewertet, und die Menschen auf beiden Seiten sind zunehmend Zuschauer in einem Prozess, der eigentlich dazu gedacht war, sie miteinander zu verbinden.
Kandidaten nutzen ChatGPT, um ihre Lebensläufe anzupassen. KI-Screening-Tools bewerten diese Lebensläufe auf Schlüsselwörter und vermutete Fähigkeiten. Kandidaten bereiten sich mit KI auf Vorstellungsgespräche vor. Interviewer verwenden KI-generierte Bewertungsbögen.
Irgendwann stellt sich die Frage: Was bewertet dieser Prozess eigentlich? Die Qualifikationen des Kandidaten? Oder die Qualität seiner KI-Tools? Diese Herausforderung macht deutlich, warum Unternehmen anspruchsvollere Ansätze zur Talentbewertung benötigen.
Das Wettrüsten nimmt auf Einstiegslevel eine besonders merkwürdige Form an: Die Kandidaten haben dort am wenigsten Erfahrung, um sich abzuheben, und verlassen sich daher besonders stark auf KI, um Lücken zu füllen. Die Screening-Tools bewerten somit KI-polierte Versionen dünner Lebensläufe, was Ihnen ungefähr nichts über die Person dahinter verrät.
Das bedeutet für Ihr Unternehmen: Der Einstellungsprozess wird zunehmend zum Stellvertreterkrieg zwischen KI-Tools. Wenn Ihre Bewertungsmethoden nicht durch KI-optimierte Bewerbungen hindurch die tatsächlichen Fähigkeiten messen können, sortieren Sie im Grunde nur "wer das beste KI-Abo hat" – was vermutlich nicht das ist, was sich Ihre Personalentscheider vorgestellt haben.
8. Unternehmen haben die RTO-Vorgaben verschärft und fragen dann Recruiter, warum der Talentpool geschrumpft ist.
Dafür braucht man kein Doktorat in Organisationsverhalten. Es reicht, fünf Minuten mit einem Recruiter zu sprechen.
Laut der Umfrage von Korn Ferry für 2026 sagen mehr als die Hälfte der TA-Führungskräfte, dass Office-Pflicht die Rekrutierung erschwert.
Das Muster ist lehrbuchhaft: Führungskräfte erlassen RTO-Vorgaben für Anwesenheit an fünf Tagen im Büro, Wettbewerber bieten Hybrid- oder Voll-Remote-Lösungen und TA-Teams stehen zwischen einer Politik, die sie nicht selbst beschlossen haben, und einem Bewerbermarkt, der diese bestraft.
Die gleichen Führungskräfte, die auf "nur Top-Talente" bestehen, schränken gleichzeitig den Kreis derer ein, die überhaupt in Betracht ziehen, sich zu bewerben. Eine strikte Standortpolitik schließt nicht nur Remote-Bewerber aus, sondern auch alle außerhalb der Pendeldistanz, alle mit Betreuungsaufgaben, die Flexibilität erfordern, und alle, die einmal persönliche Autonomie erfahren haben und diese nicht wieder abgeben wollen.
Der Widerspruch wird besonders sichtbar in Branchen, die um das gleiche Fachpersonal konkurrieren. Wenn Ihr Wettbewerber Hybridlösungen bietet und Sie nicht, verlieren Sie Kandidaten nicht an ein besseres Angebot, sondern an mehr Flexibilität. Das ist ein anderes Problem – und häufig ein schwierigeres, es den Mitarbeitenden zu erklären, die gegangen sind.
Das bedeutet für Ihr Unternehmen: Wenn Sie Ihre Büropräsenz verschärft haben und Ihr TA-Team Mühe hat, offene Stellen zu besetzen, hängen diese beiden Dinge mit hoher Wahrscheinlichkeit zusammen. Sie müssen nicht zwangsläufig vollständige Remote-Arbeit anbieten, um wettbewerbsfähig zu sein – aber so zu tun, als hätte die Standortpolitik keinen Einfluss auf den Talentpool, ist eine Entscheidung, die Ihre Wettbewerber gerne beobachten werden.
Die Identitätskrise ist der Übergang
Diese acht Widersprüche sind keine Störungen in einem ansonsten funktionierenden System. Sie sind Symptome einer Recruiting-Funktion, die in Echtzeit unter Druck und ohne Konsens neu aufgebaut wird, während die damit befassten Personen gleichzeitig versuchen, bis Quartalsende 47 offene Stellen zu besetzen.
Unternehmen, deren Führungskräfte den Mut haben, diese Widersprüche offen zu benennen und die Geduld, sie gemeinsam mit ihren Teams zu lösen, werden in dieser Zeit besser abschneiden – das bedeutet aber nicht, dass es ohne weitere Herausforderungen abgehen wird.
Das funktioniert allerdings nur, wenn jemand aus der Chefetage wirklich darauf achtet, was in der Realität passiert – und nicht nur auf die Hochglanz-Version von Recruiting auf der Konferenzbühne.
Identitätskrisen, so schmerzhaft sie auch sind, führen oft zu etwas Stärkerem – vorausgesetzt, die Führung bringt die Geduld und den Mut auf, sie durchzustehen.
