Die Führungskräfte, die Sie am meisten wollen, sind diejenigen, die Sie nicht erreichen können
Forderungen an Führungskräfte: KI-Führungskräfte sind mit Arbeit überlastet, was ihre Verfügbarkeit für zusätzliche Verpflichtungen verringert.
Veränderung im Recruiting: Traditionelle Einstellungsansätze scheitern, da Führungskräfte bestehenden Verpflichtungen den Vorrang vor neuen Möglichkeiten geben.
Rollenentwicklung: Unternehmen passen sich an, indem sie flexible und adaptive Rollen schaffen, um KI-Talente besser zu nutzen.
Jeff Christian, CEO von Christian & Timbers, hatte im letzten Monat eine einfache Bitte an Sam Altman: einem Vorstand beizutreten. Altman lehnte ab. Sein Grund, wie Christian es auf LinkedIn berichtete, war deutlich: Er hasst es, in Vorständen zu sitzen.
Was wie eine persönliche Eigenheit klingt, ist in Wahrheit ein Signal für etwas Größeres. Im gesamten KI-Sektor lehnen die wertvollsten Führungskräfte Chancen nicht ab, weil ihnen Ehrgeiz oder Interesse fehlt. Ihnen fehlt die Zeit.
Die Geschwindigkeit der KI-Entwicklung hat Zeitrahmen so komprimiert, dass die traditionelle Tech-Branche fast gemächlich wirkt. Unternehmen, die früher fünf Jahre für die Produktentwicklung benötigten, liefern nun in fünf Monaten. Strategische Neuausrichtungen, für die früher Quartale gebraucht wurden, geschehen jetzt innerhalb von Wochen. Vorstandssitzungen, die einst die Jahresrichtung vorgaben, versuchen nun nur noch, mit der letzten Sprintphase Schritt zu halten.
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Der Druck zeigt sich in der Arbeitsweise. Forscher und Führungskräfte in KI-Laboren wie Anthropic, OpenAI, Meta und Google leisten laut einer Wall Street Journal-Untersuchung aus dem vergangenen Oktober regelmäßig 80 bis 100 Arbeitsstunden pro Woche.
Viele beschrieben es als Arbeiten unter kriegsähnlichen Bedingungen, getrieben von dem gemeinsamen Gefühl, dass das Zeitfenster zur Gestaltung der Zukunft von KI schmal und rasch am Schließen ist. Einige Startups haben explizit auf einen Sechs-Tage-Arbeitsplan umgestellt. Andere werden durch den Wettbewerbsdruck und das Tempo der Durchbrüche dorthin getrieben.
Führungskräfte, die früher problemlos eine Vollzeitstelle mit Vorstandsmandaten und Beratertätigkeiten kombinieren konnten, kämpfen nun damit, ihrem Hauptjob gerecht zu werden.
Das Beispiel Altman ist deshalb so aufschlussreich, weil man gerade bei ihm nicht erwarten würde, dass er seinen Kalender schützt. Wenn jemand auf dieser Ebene signalisiert, dass er Vorstandssitzungen hasst, dann ist das keine Beschwerde. Es ist eine Entscheidung über die Zuteilung von Ressourcen – und die Rechnung geht nicht zugunsten des Vorstands auf.
Woran das Recruiting noch nicht angepasst ist
Traditionelle Führungskräfterekrutierung ging davon aus, dass ausreichend Aufmerksamkeit vorhanden ist. Die Herausforderung bestand darin, die richtigen Fähigkeiten oder den Kulturfit zu finden und ein ausreichend attraktives Angebot zu machen. Dieses Modell gilt jedoch nicht mehr.
Die Führungskräfte, die Sie gewinnen möchten, wägen Ihr Angebot nicht gegen andere Möglichkeiten ab. Sie vergleichen es mit dem, was sie bereits tun – und ob Ihre Rolle die zusätzliche Belastung rechtfertigt.
Je erfolgreicher eine KI-Führungskraft ist, desto weniger steht sie für Neues zur Verfügung. Ein Ja zu Ihrem Vorstandsplatz oder Beratungsauftrag bedeutet ein Nein zu etwas, das womöglich wichtiger ist. Jede Stunde ist zu einer bewussten Entscheidung geworden, und die Hürde, diese Stunde zu „verdienen", ist dramatisch gestiegen.
Das Thema Mitarbeiterbindung schafft ein paralleles Problem. Hat man einmal jemanden überzeugt, mitzumachen, ist es die zentrale Herausforderung, ihn oder sie zu halten, ohne sie zu überfordern. Die Führungskräfte, die im KI-Tempo arbeiten können, sind gleichzeitig diejenigen, die mit größter Wahrscheinlichkeit an ihre Grenzen stoßen, wenn das Unternehmen ihre Arbeitslast nicht aktiv steuert.
Wie sich die Rollenstruktur verändern muss
Unternehmen, die hier Fortschritte machen, haben aufgehört zu versuchen, KI-Führungskräfte in traditionelle Strukturen zu pressen.
Mit sogenannten Teilzeitrollen (fractional roles) kann eine Führungskraft einen bestimmten Aufgabenbereich übernehmen, ohne das gesamte operative Gewicht einer klassischen C-Level-Position zu tragen. Ein Teilzeit-CTO könnte die technische Strategie und Schlüsselerkenntnisse bestimmen, ohne sich um das Tagesgeschäft der Entwicklung zu kümmern. Unternehmen erhalten strategisches Denken auf höchster Ebene, und die Führungskraft behält Freiräume für andere zeitraubende Tätigkeiten.
Adaptive Rollen ersetzen starre Stellenbeschreibungen durch einen Kern strategischer Verantwortlichkeiten und eine variable Ebene, die sich nach der Verfügbarkeit der Führungskraft richtet.
Wenn Kapazitäten vorhanden sind, gehen sie tiefer ins Detail. Sind sie ausgelastet, konzentrieren sie sich ausschließlich auf die entscheidenden Hebel. Das verlangt von Seiten des Unternehmens mehr aktives Management, aber es ist ehrlicher gegenüber der tatsächlichen Arbeitsweise dieser Führungskräfte.
Einige KI-nahe Unternehmen haben sich für formelle Doppelfunktionen entschieden: Eine Führungskraft teilt ihre Zeit klar definiert zwischen einer operativen und einer beratenden Rolle auf – von Beginn an mit klaren Grenzen.
Dies trägt dem Umstand Rechnung, dass führende KI-Talente in mehreren Kontexten am Puls der Zeit bleiben möchten und man sie verliert, wenn man sie in ein enges Rollenprofil zwingt.
Keine dieser Lösungen ist frei von Reibung. Jede verlangt von Unternehmen, sich mit weniger Zeit einer Führungskraft zu begnügen als eine traditionelle Rolle es bieten würde. Die Gegenleistung ist Zugang zu jemandem, den man sonst vermutlich gar nicht bekommen würde.
Die Tools und Methoden für die Gewinnung von Führungskräften vor zehn Jahren waren auf ganz andere Zwänge ausgerichtet. Im Bereich KI ist derzeit nicht die Expertise der knappste Rohstoff, sondern Zeit.
