Cómo el Trauma Puede Informar el Liderazgo y el Desempeño de los Empleados
El Liderazgo Tiene un Impacto Profundo en la Salud Mental: Los líderes influyen en la salud mental de los empleados tanto como las relaciones personales cercanas, por lo que un liderazgo eficaz y empático es esencial para reducir el estrés laboral y fomentar un ambiente de apoyo.
Las Respuestas al Estrés Son Innatas pero Controlables: Las respuestas de lucha, huida, parálisis y complacencia son reacciones naturales al estrés laboral, pero reconocer y abordar estos comportamientos puede ayudar a individuos y organizaciones a pasar de la mera supervivencia al crecimiento.
El Crecimiento Surge al Reescribir Narrativas Centrales: Las personas y las organizaciones deben identificar y reconstruir creencias esenciales sobre propósito, valores, relaciones y recursos, apoyados por la reflexión intencional y la guía de expertos.
En su libro de 2018, "Dying for a Paycheck", el profesor de la Universidad de Stanford Jeffrey Pfeffer señaló que “la persona a la que reportas en el trabajo es más importante para tu salud que tu propio médico de cabecera”.
Investigaciones más recientes respaldan el trabajo de la Clínica Mayo al que Pfeffer hacía referencia. Indican que las personas que nos lideran tienen aproximadamente el mismo impacto en nuestra salud mental que nuestras parejas, y un impacto significativamente mayor que nuestros médicos.
Al mismo tiempo, estudios afines muestran que sufrimos una epidemia de estrés y agotamiento laboral. Estamos estresados, y el liderazgo tiene un papel desproporcionado en cómo experimentamos ese estrés.
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Si el estrés laboral es la mala noticia, la buena es que tenemos mucho que aprender de la investigación clínica sobre el trauma y el crecimiento postraumático para ayudarnos a entender cómo experimentamos los humanos el estrés, cómo podemos fortalecer nuestra resiliencia frente a él, e incluso cómo podemos aprovechar los factores estresantes en nuestras vidas para crecer.
Como señala un artículo en la Biblioteca Nacional de Medicina: "El proceso de crecimiento postraumático es facilitado por líderes que están presentes, que entienden el trauma y las respuestas al trauma, y que pueden escuchar y apoyar a individuos y equipos, encontrándolos exactamente donde están."
La respuesta, al menos en parte, es que gestionamos mejor el caos exterior cuando hemos atendido el caos interior.
Reacciones al Estrés
Comencemos con las malas noticias. La investigación sobre el trauma identifica una serie de respuestas al estrés ante la presencia de un estrés significativo que podrían sonar familiares. Incluyen los conocidos reflejos de huida, lucha, congelación y complacencia que todos tenemos programados por su valor de supervivencia a lo largo de los milenios de nuestra evolución.
Quizás sea más fácil imaginar cada uno de estos reflejos en el contexto de nuestras batallas evolutivas, por ejemplo, cuando enfrentábamos a un tigre dientes de sable o a una tribu invasora. Pero cada uno de estos reflejos primitivos está igual de presente en nuestra vida laboral moderna. Un líder de RR. HH. experimentado reconocerá cada una de estas respuestas.
Huida
Cuando la organización tiene dificultades para retener a las personas que quiere mantener, o cuando la gente se queda pero solo hace el trabajo justo para cumplir (o el mínimo para que les pidan irse).
Lucha
Cuando los ánimos se caldean más que antes, cuando hay más escepticismo y cinismo en los pasillos y después de las reuniones, y cuando los empleados recurren a las estrategias habituales para socavar a quienes ocupan cargos superiores en la jerarquía organizacional.
Congelación
Cuando los empleados se abstienen de expresar su opinión, se frenan de aportar sus ideas y energía, o cumplen aunque no estén de acuerdo o no les importe. La proverbial falta de seguridad psicológica.
Complacencia
Cuando nos congraciamos con las personas en el poder para minimizar nuestra vulnerabilidad ante ellas, incluso aunque eso nos cueste algo de nuestro orgullo o dignidad.
Todos estos reflejos existen en cada uno de nosotros. Tenemos acceso a ellos porque han sido útiles como respuestas ante amenazas en los entornos adversos en los que los humanos hemos evolucionado. Son especialmente útiles ante amenazas inmediatas. Pero son menos útiles, incluso peligrosos, cuando la sensación de amenaza se prolonga durante semanas o meses.
La Respuesta Postraumática
Si observas alguna de estas conductas en tu organización, es útil entender la naturaleza de la amenaza a la que la organización y sus integrantes pueden estar respondiendo.
Vemos cierta consistencia en las fuentes de amenaza para la vida organizacional. Suele provenir de cambios en la situación de la organización (nuevos competidores fuertes o una nueva tecnología que cambia el sector), un nuevo director general, un nuevo jefe, una cultura en evolución, un nuevo puesto o una estructura organizativa que cambia (por ejemplo, debido a una fusión o adquisición).
Estos cambios suelen ocurrir en combinación. Por ejemplo, se puede nombrar a un nuevo director general debido al bajo rendimiento de la organización, quien puede traer nuevas normas culturales, reestructuración y, por lo tanto, cambios en el liderazgo superior.
Todos estos cambios representan una transformación significativa y, para muchos de nosotros, el cambio es una amenaza.
Dado el escenario político actual, la volatilidad económica y la naturaleza cambiante del trabajo, no es de extrañar que estemos estresados. Puede que no nos estemos muriendo por recibir un cheque de pago, pero a menudo estamos al límite de nuestras capacidades.
También es útil entender cómo podemos transformar lo que sentimos como estrés en una fuente de crecimiento y, así, reducir el estrés en el lugar de trabajo.
Crecimiento postraumático
La investigación sobre el crecimiento postraumático surgió de la observación de que, mientras algunas personas que han experimentado una disrupción significativa en sus vidas luchan por mantenerse funcionales, otras de alguna manera logran soportar el peso sin cambios. Esto es lo que llamamos resiliencia. Luego, un tercer grupo logra usar la disrupción para reconstruirse a sí mismos.
El primer resultado es el peor de todos. También es un resultado común. Podemos verlo en el grupo de personas que toman una baja médica y luchan por recuperarse. Lo vemos en los rostros de quienes han perdido la confianza en sí mismos y no logran volver a recuperarla. Lo vemos en las personas que abandonan la vida organizacional porque la lucha ya no les compensa el esfuerzo ni el tiempo.
El segundo resultado, la resiliencia, es mejor. Cuando los empleados demuestran resiliencia, permanecen sin cambios a pesar de los factores de estrés que enfrentan. Es un resultado tan deseable que, en las últimas dos décadas, se ha dedicado mucho trabajo al desarrollo de la resiliencia en los empleados.
Pero hay un resultado aún mejor. Ese resultado es el crecimiento.
Del caos al crecimiento
Las investigaciones clínicas sobre el crecimiento postraumático identificaron algunas características esenciales del proceso de pasar del trauma al crecimiento. Traducidas al ámbito organizacional, estas características incluyen las siguientes cuatro ideas clave:
1. La destrucción de los relatos centrales lleva a un alto estrés
Los investigadores del crecimiento postraumático identificaron que, en el núcleo de la experiencia del trauma psicológico, está la destrucción de los relatos centrales que nos han ayudado a orientarnos en la vida.
Todos tenemos estos relatos centrales. Suelen ser inconscientes, pero los usamos para organizar nuestra vida, tomar decisiones y garantizar para nosotros una sensación de estabilidad y seguridad en un mundo por lo demás hostil.
Los investigadores a veces se refieren a nuestros relatos centrales como nuestros esquemas, o los mapas que utilizamos para guiarnos en el día a día de la existencia. Algunos elementos de nuestros esquemas son fácilmente cambiables. Otros son tan importantes que resisten el cambio.
Podemos identificar tres relatos centrales que parecen ser particularmente importantes para nuestra sensación de seguridad:
- Que nuestro mundo es esencialmente benévolo
- Que es esencialmente justo
- Que somos actores valiosos en el escenario de nuestras vidas.
Cuando nuestros relatos o creencias centrales se hacen añicos por la experiencia —el núcleo del trauma—, nos quedamos sintiéndonos perdidos y asustados.
La advertencia para los líderes y profesionales de recursos humanos es que cuando las conductas de respuesta ante la amenaza se exhiben de forma notoria, es muy probable que la organización haya sufrido el colapso de uno o más de sus relatos centrales. Lo mismo aplica para los líderes individuales.
2. Relatos centrales más sabios conducen al crecimiento
Si experimentamos malestar psicológico porque nuestros relatos centrales son destruidos por la experiencia, la investigación sobre el crecimiento postraumático nos indica que nos recuperamos y crecemos cuando construimos relatos nuevos, más sabios.
Cuatro relatos parecen ser especialmente importantes en este proceso de construcción: el relato de nuestra Orientación, el relato de nuestras Raíces, el relato de nuestras Relaciones y el relato de nuestros Recursos.
Relato de orientación
Esta es la historia de lo que consideramos más importante en nuestras vidas, incluyendo nuestra vida laboral. Podemos pensar en nuestro relato de orientación como la diferencia que queremos lograr, los desafíos que queremos asumir o el ‘por qué’ que hace llevadero el ‘cómo’.
Mucho antes de que los investigadores del crecimiento postraumático identificaran la importancia del relato de orientación para nuestro crecimiento psicológico tras el trauma, otros investigadores ya habían observado la necesidad de tener un sentido de propósito que nos ayude en las inevitables tragedias aleatorias de la vida. Los seres humanos parecemos programados para necesitar una buena respuesta a la pregunta sobre el propósito.
La implicación para los líderes de RRHH es que, cuando la organización o sus miembros atraviesan el caos, un propósito claro y convincente es un poderoso mecanismo para ordenar la realidad.
Para una organización traumatizada, un relato de orientación colectivo ayuda, mientras que los líderes individuales pueden necesitar trabajar su propio sentido de propósito personal para reorientarse frente al estrés abrumador.
Relato de raíces
Esta es la historia de nuestras creencias y valores más importantes. Nuestras raíces nos mantienen en tierra firme, sin importar cuán fuertes sean los vientos que nos rodean.
Al igual que con los cuatro relatos esenciales, cuanto más precisos y reflexionados sean nuestros relatos de raíces, más fácil será que nos mantengan estables.
Explorar significa ir más allá de los relatos habituales que nos contamos sobre nuestras creencias y valores para comprender cuáles son realmente los más importantes.
En la vida organizacional, podemos imaginar lo fundamentales que pueden ser estas creencias para mantenernos conectados a lo que más valoramos.
Creo que las organizaciones tienen el deber de tratar a todos los empleados con respeto, de protegerlos de daños prevenibles o de apoyar su crecimiento. Creo que si hago un buen trabajo seré recompensado, o que si evito las políticas y simplemente hago lo que creo que es correcto para la organización tendré una buena carrera.
La creencia de que el buen comportamiento debe ser valorado y el mal comportamiento castigado es igual de común, aunque más problemática.
La confianza, integridad, colaboración, excelencia y trabajo duro también suelen estar entre los valores más identificados por los líderes en nuestro trabajo de valores. Estos están bien. Hay buenas razones evolutivas por las que son importantes para nosotros.
Una lista aún más útil de valores surge de reflexionar sobre los momentos en los que fuimos más felices o más enojados en el trabajo, y por qué fue así. Aquí vamos más allá de las etiquetas habituales para llegar a un significado más profundo.
Narrativas relacionales
La importancia de estas proviene de la observación de que el trauma a menudo nos ayuda a comprender cuáles de nuestras relaciones realmente nos importan.
En nuestro trabajo sobre transiciones nos enfocamos en tres narrativas relacionales:
- La narrativa de nuestras relaciones con las personas que nos brindan seguridad y nos ayudan a crecer (nuestras relaciones base segura),
- La narrativa de nuestra relación con la organización
- La narrativa de nuestra relación con nosotros mismos.
El trabajo en cada una de estas narrativas relacionales nos ayuda a entender cuáles de nuestras relaciones podrían necesitar más atención.
Narrativa de recursos
Finalmente, la narrativa de recursos parte de la observación de que, si bien nuestras experiencias más desestabilizadoras pueden mostrarnos cuán vulnerables somos ante la horrible aleatoriedad de la vida, también nos muestran que somos mucho más fuertes de lo que pensamos.
Nuestra narrativa de recursos articula las fuentes de nuestra fortaleza. Estas son cosas como:
- Nuestros talentos
- Nuestras habilidades
- Rasgos de personalidad que nos sostienen
- Fuentes de energía que nos renuevan.
Nuestra narrativa de recursos nos ayuda a mantener la confianza en nosotros mismos, incluso frente al caos.
3. La sabiduría proviene de la ‘rumiación intencional’
Crear nuevas narrativas es un proceso activo. Los investigadores del crecimiento postraumático comentan la diferencia vital entre la rumiación intrusiva y la rumiación intencional cuando se trata de gestionar el estrés.
La rumiación intrusiva ocurre cuando los eventos que nos rodean nos abruman y nuestras defensas automáticas toman el control. Somos víctimas de la rumiación intrusiva cuando nuestras respuestas de alerta ante amenazas inundan nuestra mente de historias de todo lo que podría salir mal, de todas las cosas malas que podrían suceder, de todas las maneras en que no estamos a la altura de las exigencias de nuestra vida o nuestro trabajo.
La rumiación intencional es cuando nos tomamos el tiempo y hacemos el esfuerzo de explorar nuestros pensamientos y organizarlos en nuevas narrativas. En la vida organizacional, la rumiación intencional a menudo aparece al responder tres preguntas cuando enfrentamos una gran disrupción:
- ¿Qué está sucediendo realmente aquí?
- ¿De qué manera puedo estar contribuyendo a mi propia desdicha?
- ¿Qué sabiduría puedo extraer de esta experiencia?
También surge de explorar cada una de las cuatro narrativas esenciales mencionadas anteriormente, para que creemos nuevas narrativas conscientes que integren la sabiduría de nuestras experiencias más recientes.
4. El acompañamiento experto es fundamental en el camino de crecimiento
Una nota final para los profesionales de RRHH, sobre las lecciones que nos aporta la investigación sobre el crecimiento postraumático en la gestión de organizaciones en crisis: la compañía experta ayuda.
En el trabajo de crecimiento postraumático, el acompañamiento experto se refiere al papel del terapeuta que apoya la recuperación de una persona afectada por un trauma.
En la vida organizacional, el acompañamiento experto es la presencia de una persona que nos trata con respeto y estima incondicional, que tiene en mente nuestros mejores intereses y que sabe cómo guiar a las personas a través de la disrupción hacia el crecimiento.
El rol requiere tiempo y formación. Los profesionales de RRHH pueden desempeñar ese papel. Y algo igualmente importante, pueden establecer sistemas en los que exista el apoyo necesario, por ejemplo en forma de coaches y mentores cualificados.
El estrés es inevitable. También lo son nuestras respuestas psicológicas profundamente programadas ante el estrés. Por fortuna, pese a las crecientes presiones de la vida organizacional, hoy sabemos más sobre cómo gestionar y hasta crecer a través de los factores de estrés que hace apenas dos décadas.
Si prestamos la debida atención a las fuentes de nuestro estrés, a nuestras respuestas ante amenazas, a la manera en que los factores de estrés atacan nuestros relatos centrales y a cómo estos pueden reescribirse con sabiduría, tenemos todas las probabilidades de vivir para nuestro sueldo en vez de morir por él.
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