Una guía práctica del liderazgo servicial con ejemplos
El liderazgo de servicio pone el foco en servir a tu equipo en lugar de perseguir ganancias o complacer a los accionistas. Como líder, tu principal trabajo es apoyar, guiar y empoderar a tu gente. En este artículo, aprenderás qué es el liderazgo de servicio (y qué no es), por qué es importante y cómo puedes desarrollar este estilo de liderazgo para crear una cultura positiva y de alto rendimiento.
¿Qué es el liderazgo de servicio?
El liderazgo de servicio es un tipo de liderazgo que pone a los empleados en primer lugar. Las organizaciones con una cultura de liderazgo de servicio creen que si se cuida a los empleados y se les da prioridad, esos mismos empleados estarán altamente motivados para crear clientes leales y satisfechos.
Conceptualizado por primera vez por Robert K. Greenleaf en los años 70, el liderazgo de servicio se ha vuelto más relevante como filosofía de liderazgo corporativo en las últimas décadas.
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Actualmente, muchos de los más grandes pensadores en el tema del liderazgo—personas como Simon Sinek, Patrick Lencioni y Brene Brown—hablan frecuentemente sobre el poder del liderazgo de servicio para crear culturas de trabajo saludables y de alto desempeño.
Entonces, ¿cuáles son algunas de las características del liderazgo de servicio y de un líder de servicio?
Un líder de servicio se centra primero en el crecimiento y el bienestar de sus empleados, como medio para lograr el éxito de los clientes, los accionistas y ellos mismos.
Cuando cuidas a tus empleados, ellos están más comprometidos, y los empleados comprometidos resultan en clientes más satisfechos, lo que en última instancia genera valor para los accionistas.
Las diferencias entre el liderazgo tradicional y el liderazgo de servicio
¿En qué se diferencia el liderazgo tradicional del liderazgo de servicio?
Las diferencias entre estos estilos de liderazgo se originan en las prioridades que cubrí en mi ejemplo anterior:
Al igual que los líderes tradicionales, los líderes de servicio crean una visión y valores para la organización. Fijan metas y objetivos para que los miembros del equipo los alcancen. Sin embargo, los líderes de servicio comparten el poder con los miembros del equipo para permitirles alcanzar la visión, vivir los valores y lograr los objetivos.
A diferencia de los líderes tradicionales, los líderes de servicio usan su poder para:
- Empoderar más y microgestionar menos;
- Guiar más y dirigir menos;
- Involucrar más y excluir menos;
- Preguntar más y asumir menos; y
- Escuchar más y hablar menos.
Los líderes tradicionales confían en su posición para controlar, por ejemplo: “Harás lo que yo diga porque soy tu gerente”.
Una estructura organizativa tradicional típicamente se vería como la pirámide de liderazgo tradicional ilustrada arriba. Sin embargo, si le pides a un líder de servicio que dibuje su estructura organizativa, sería bastante diferente, el reverso de una estructura tradicional.
Según Blanchard, “Demasiados líderes han sido condicionados a pensar en el liderazgo solo en términos de poder y control. Pero hay una mejor manera de liderar: una que combina partes iguales de servir y liderar.”
En tiempos de crisis, un líder de servicio se centra en las necesidades de los empleados antes que en las necesidades propias o de los accionistas.
En medio de la actual pandemia de COVID-19, Ed Bastien, CEO de Delta Airlines y creyente en el “círculo virtuoso” del liderazgo de servicio, anunció que se recortaría el 100% de su salario durante seis meses durante la crisis. La COVID-19 puso en relieve el trabajo de muchos líderes de servicio como Bastien, que pusieron a su gente en primer lugar.
Mitos y conceptos erróneos del liderazgo de servicio
Las personas que no están familiarizadas con el estilo de liderazgo de servicio pueden centrarse en la palabra “sirviente” y pensar en un mayordomo, que sirve obedientemente a su señor y amo con total sumisión. El mayordomo está por debajo de su empleador y hace lo que se le pide, sin cuestionar. Por lo tanto, es natural que algunos líderes corporativos rechacen el concepto de inmediato, pensando que adoptar un enfoque de liderazgo de servicio significa convertirse en el mayordomo, renunciar a todo su poder y dejar que sus empleados dirijan la empresa.
Sin embargo, esto NO es liderazgo de servicio. A continuación, algunos de los mitos y conceptos erróneos sobre el liderazgo de servicio.
Mito #1: El liderazgo de servicio significa ceder el poder a los empleados.
El liderazgo de servicio consiste en compartir el poder y la toma de decisiones con los empleados para posibilitar el éxito del negocio.
Kim Savage, Directora Ejecutiva de Hope International, una organización sin fines de lucro con sede en New Westminster, BC, ha vivido su vida siguiendo la filosofía del liderazgo de servicio. Ella explica:
"El liderazgo de servicio no significa que los empleados puedan hacer lo que quieran, ni que cada decisión dentro de la organización se tome por consenso." - Kim Savage, Directora Ejecutiva de Hope International.
En lugar de eso, los líderes servidores empoderan a su gente, los capacitan y entrenan sobre cómo usar ese poder y los hacen responsables de sus acciones y decisiones. También se esfuerzan por comprender de lo que es capaz su equipo y se dan cuenta de que algunas personas pueden necesitar más acompañamiento y apoyo que otras.
Mito #2: Un líder servidor está abandonando su responsabilidad por el éxito.
Un líder servidor entiende que, en última instancia, es responsable del éxito de sus empleados y del negocio. Si no se cumplen los objetivos y metas de una organización, un líder servidor primero se mira a sí mismo y a lo que podría haber hecho mejor para apoyar a su equipo en alcanzarlos.
De acuerdo con Savage, “a veces hay decisiones que sólo el líder puede tomar; decisiones difíciles que tal vez no sean populares”. Pero también señala que “una organización guiada por el liderazgo de servicio podrá afrontar estos momentos con mucha más confianza y capacidad de adaptación que una organización tradicional”.
Mito #3: Los líderes servidores no se preocupan por los clientes o los accionistas.
Algunas personas creen que, porque los líderes servidores se enfocan primero en las necesidades e intereses de sus empleados, no les importa lo que los clientes o accionistas de la empresa necesitan.
En realidad, los líderes servidores creen justo lo contrario: que las expectativas de clientes y accionistas solo pueden cumplirse (o superarse) generando empleados motivados, comprometidos y de alto rendimiento.
Cuando Cheryl Bachelder fue nombrada CEO de Popeye’s Louisiana Kitchen en 2007, la cadena de restaurantes era una marca estancada y con dificultades financieras. En su libro “Dare to Serve”, Bachelder relata cómo trabajó para crear una cultura de liderazgo de servicio en Popeyes para revertir la fortuna de la empresa. Lo logró. Cuando Popeyes se vendió por $1.8 mil millones a Restaurant Brands International (propietaria de Burger King y Tim Hortons), las ventas y ganancias de la empresa habían incrementado; la cuota de mercado creció y los franquiciados y clientes estaban más satisfechos que nunca.
Convertirse en un líder servidor: Pasar del “yo” al “nosotros”
En esencia, convertirse en un líder servidor implica dejar de servirse a uno mismo y pasar a servir las necesidades de los demás.
Tal vez te preguntes, “¿Quién no querría practicar el liderazgo de servicio? ¿Y qué líder querría ser considerado como alguien que solo se sirve a sí mismo?”
Si bien practicar el liderazgo de servicio trae beneficios evidentes, pasar de la teoría a la práctica puede ser complicado. Esto es especialmente cierto al intentar forjar una cultura de liderazgo de servicio dentro de una organización, tema que cubriremos en la siguiente sección.
Pero, ¿cuál es ese primer paso? ¿Por dónde empezar? El experto en liderazgo y autor Stephen M.R. Covey nos da este sencillo consejo en un artículo del Servant Leadership Institute de 2017:
"Todo comienza con una autoevaluación y un compromiso. Pregúntate: ¿Cuál es el nivel de confianza que comparto con mis relaciones, mi equipo, mis grupos de interés? ¿Cuál es mi intención real? ¿Realmente busco servir a los demás, o busco servirme a mí mismo?" — Stephen M.R. Covey, Experto en Liderazgo
Paso #1: Comprende los obstáculos emocionales para el liderazgo de servicio
Algunos de los mayores obstáculos en el camino hacia el liderazgo de servicio provienen de nuestros sentimientos, emociones y comportamientos, muchos de los cuales están arraigados en nosotros desde nuestro nacimiento.
Ken Blanchard, uno de los defensores del liderazgo servicial, una vez dijo: “El ego humano impide que las personas sigan su intención de servir.” Sin embargo, no siempre es solo el ego lo que puede interponerse en el camino para convertirse en un líder servicial.
Algunas de las emociones negativas más poderosas que pueden obstaculizar el camino incluyen:
- Miedo: quizás es miedo a que los miembros de nuestro equipo cometan un error, miedo a fracasar como líder servicial, o miedo a tener éxito y quedarnos sin trabajo.
- Orgullo: junto con el ego, el orgullo puede hacernos sentir que al compartir el poder somos “menos de lo que éramos” (menos importantes, menos poderosos o menos necesarios para los demás).
- Arrogancia: de la mano del orgullo, a veces pensamos que solo nosotros podemos hacer lo que hacemos y permitir que alguien más lo haga sería invitar al fracaso.
- Autoestima: vincular nuestros sentimientos de autoestima (cómo nos sentimos con nosotros mismos) a cosas como el dinero, el estatus o un título laboral, fomenta la mentalidad del “yo”.
Podemos comprender mejor el viaje emocional que debe ocurrir si le damos la vuelta a esos sentimientos y analizamos sus contrapartes positivas, por ejemplo, miedo vs valentía.
En su contribución al libro Liderazgo Servicial en Acción, la autora y conferencista Brené Brown explica que el liderazgo servicial y la cultura de la vergüenza—una cultura donde el miedo y la vergüenza motivan y dirigen el comportamiento—no pueden coexistir porque “la base del liderazgo servicial es la valentía y la vergüenza genera miedo”.
Paso #2: Desarrolla la autoconciencia y la inteligencia emocional
Quizás el paso más importante en el camino para convertirse en un líder servicial es aumentar tu propia autoconciencia y inteligencia emocional (también conocida como EQ). Por suerte, hoy existen más herramientas que nunca para ayudarnos a comprendernos mejor y adoptar los principios del liderazgo servicial:
- Herramientas de autoevaluación como las de Emergenetics y TalentSmart pueden ayudarnos a entender cómo pensamos y nuestro nivel general de inteligencia emocional.
- Aplicaciones de autoconciencia y meditación como CheckingIn y Calm pueden ayudarnos a ser más conscientes y atentos a los pensamientos y emociones que impulsan nuestros comportamientos
- Desarrollo profesional y coaching de consultores y coaches ejecutivos formados en desarrollo de liderazgo servicial pueden ayudarnos a enfocarnos y rendir cuentas con respecto a nuestros objetivos.
Paso #3: Construir los hábitos y comportamientos correctos
Convertirse en un líder servicial exitoso a menudo requiere romper los hábitos "malos" y desarrollar otros saludables y nuevos.
James Clear, autor de Hábitos Atómicos, define los hábitos como: “las pequeñas decisiones que tomas y las acciones que realizas cada día.” En su sitio web, Clear propone varias estrategias para lograrlo, tales como comenzar con un hábito increíblemente pequeño y ir incrementándolo poco a poco.
Por ejemplo, meditar puede ayudarte a desarrollar autoconciencia y EQ, pero en lugar de intentar meditar durante 30 minutos, empieza con solo uno o dos minutos, y aumenta poco a poco, tal vez un 10% cada día.
Estos son algunos de los hábitos y comportamientos que los líderes serviciales exitosos cultivan con el tiempo:
- Haz tiempo para la atención plena: Brett Landry, un empresario, consultor de negocios y ahora Pastor Principal en ChristCity Church en Vancouver, sugiere comenzar el día desde un lugar de reflexión y evitar saltar de inmediato al teléfono y a las listas de tareas.
Tu CE emocional debe ser tan alto como tu CI—siempre evalúa tu capacidad emocional, en cualquier momento en el que te encuentres.
Brett Landry, Empresario, Consultor de Negocios y Pastor
- Cuida tu salud: Landry también enfatiza, “No descuides tu salud física, ni subestimes el impacto que puede tener en tu salud emocional—y viceversa.” Presentarse como un líder servidor cada día requiere de una fuerte salud mental y física, además de resistencia.
- Entrena continuamente: Según Garry Ridge, el CEO de WD-40, “el proceso anual de evaluación del desempeño está roto. ¿Por qué esperar hasta fin de año? El coaching, el desarrollo y la retroalimentación deben ser una conversación diaria entre el líder y su colaborador directo.”
- Escucha primero, habla después: Kim Savage de HOPE International dice,
Aprender a hablar en segundo lugar ha sido una de las partes más difíciles de implementar el liderazgo servicial. Es importante dejar espacio en la sala para que otros hablen primero, y para que tú escuches.
Kim Savage, HOPE International
- Cumple lo que dices que harás: Herb Kelleher, el ex CEO de Southwest Airlines, una vez dijo: “Cuando damos nuestra palabra es nuestra palabra, y la cumplimos.” Crear el hábito de hacer compromisos y cumplirlos es clave para desarrollar la confianza que se requiere para el liderazgo servicial exitoso.
Creando una Cultura de Liderazgo Servicial
Entonces, te has esforzado por convertirte en un líder servidor confiable y exitoso. ¿Y ahora qué?
Para que una empresa tenga éxito a través del liderazgo servicial se requiere una cultura de liderazgo servicial. Esto significa que todos en tu organización—líderes, gerentes y empleados por igual—deben creer en el poder del liderazgo servicial como un camino hacia el éxito empresarial.
Esta es una tarea difícil, independientemente de quién seas y de tu nivel de antigüedad. Incluso si eres el CEO de tu empresa, entender cómo mejorar la cultura laboral haciendo la transición a una guía basada en el servicio puede resultar complicado.
Aquí tienes algunos de los elementos más importantes de un modelo de liderazgo servicial que puedes implementar en tu organización:
Crea una visión clara y un conjunto de valores
En su libro “Leaders Eat Last”, el autor Simon Sinek dice,
"Un líder forja una visión del futuro que inspira a todo el grupo a cumplirla. Aunque cada miembro del grupo tenga metas individuales, el grupo en conjunto necesita un propósito para mantener su cohesión, y ese propósito proviene de la visión del líder."
Sinek cita a Bill Gates, cofundador de Microsoft, como ejemplo. Cuando fundó Microsoft, su objetivo no era crear una empresa multimillonaria ni estar al mando de miles de empleados. La visión de Gates—su sueño—era poner una computadora en cada escritorio.
Art Barter compró Datron World Communications en 2004 por $10M y utilizó el liderazgo servicial para convertir la empresa en una historia de éxito de $200M en apenas seis años.
Luego fundó el Instituto de Liderazgo Servicial, y en un artículo reciente, habló sobre la importancia de vivir tus valores.
"Es más que decirle a tus empleados lo que quieres que hagan. Cuando presentas tus valores, tendrás oportunidades para ser mentor y coach. Siéntate con la gente y ayúdales a entender por qué haces lo que haces y por qué los valores son tan importantes. Los valores deben guiar su comportamiento, y eso solo ocurre cuando comprenden el propósito detrás de ellos." — Art Barter, CEO de Datron World Communications
Construir confianza y un sentimiento de seguridad
En su libro Leaders Eat Last, Simon Sinek pone gran énfasis en la importancia de la honestidad, integridad y confianza del líder como base para que los empleados se sientan seguros.
Es responsabilidad del líder crear este “círculo de seguridad” emocional a su alrededor y generar la visión y los valores que comparte este grupo.
Él argumenta que las personas pueden confiar entre sí dentro de este círculo y, a través de esa confianza, unir recursos para progresar.
Sentirse confiado y seguro es fundamental para que los empleados prosperen dentro de una organización guiada por el liderazgo servicial. Deben sentir que pueden asumir riesgos, cometer errores y aprender de ellos, en lugar de ser castigados por ello.
Cuando las personas se sienten seguras, están dispuestas a ser vulnerables y ofrecer sus ideas y perspectivas a sus líderes, en lugar de esconderlas por miedo a la vergüenza o al ridículo.
La confianza es tanto un medio como un resultado del liderazgo servicial efectivo.
Un líder servicial confiará primero y asumirá buenas intenciones por parte de las personas que trabajan para él o ella.
De igual forma, verás éxito como líder servicial cuando te hayas ganado su confianza a cambio.
Contrata y desarrolla líderes serviciales del futuro
Enseñar los principios del liderazgo servicial, y lograr que los líderes realmente crean y practiquen estas enseñanzas, no es solo cuestión de llevar a cabo un par de sesiones de capacitación o hacer que lean un libro.
El liderazgo servicial supone un cambio fundamental respecto al liderazgo tradicional y puede representar un largo camino para algunos.
Al mismo tiempo, crear una cultura de liderazgo servicial requiere el apoyo de sus líderes. Entonces, ¿cómo empezar?
Kim Savage, Directora Ejecutiva de HOPE International, recomienda que “comiences con dos o tres personas afines que ya tengan cierta habilidad natural o inclinación hacia el liderazgo servicial. Si puedes fomentar el liderazgo servicial en solo algunos, y destacar sus logros, puedes empezar a conseguir que aquellos más escépticos finalmente se sumen.”
Savage también enfatiza la importancia de contratar personas con valores similares, o que hayan sido líderes serviciales en otras empresas, como una forma de asegurar la alineación dentro del equipo de liderazgo.
Cultivar un entorno de liderazgo servicial requiere mecanismos de retroalimentación claros y significativos. Aprovechar frases perspicaces de evaluación del desempeño garantiza que las evaluaciones sean tanto de apoyo como de desarrollo, reflejando los valores centrales del liderazgo servicial.
Medir el éxito: logra resultados y celebra
Como dice el refrán: “la prueba está en el pudín”.
Es importante destacar los éxitos del liderazgo servicial para reforzar los hábitos y comportamientos necesarios para practicarlo.
Mostrar el éxito y elogiar el progreso también valida los principios del liderazgo servicial y construye confianza en las personas que lo practican. También es importante medir y demostrar el poder del liderazgo servicial a clientes y accionistas.
¡Un CEO que practique los principios del liderazgo servicial puede que no siga siendo CEO por mucho tiempo si no ofrece resultados!
Esos resultados pueden incluir:
- Métricas financieras y KPIs: las ventas, rentabilidad, precio de las acciones y cuota de mercado son solo algunos de los “números duros” que reflejan el rendimiento de una empresa y de su liderazgo.
- Compromiso y motivación de los empleados: la experiencia del empleado es central para el liderazgo servicial exitoso, por lo que es importante preguntar/encuestar a los empleados sobre su nivel de compromiso con el trabajo, confianza en sus líderes y compañeros, y lealtad hacia la empresa.
- Reputación y experiencia del cliente: el liderazgo servicial se centra en satisfacer las necesidades del cliente a través del enfoque en los empleados. Las encuestas de clientes, Net Promoter Scores y las calificaciones y opiniones de productos pueden proporcionar información sobre su experiencia.
Ejemplos de líderes serviciales
Basados en los principios de empoderar, orientar, involucrar, escuchar y preguntar, aquí tienes algunos ejemplos de líderes cuyos estilos podrían clasificarse como 'serviciales'.
Cheryl Bachelder — Ex CEO, Popeyes Louisiana Kitchen
Bachelder escribió un libro llamado Atrévete a servir, que trata sobre el liderazgo servicial (recomendado).
En él, atribuye su éxito al transformar una cadena de comida en dificultades a fomentar una cultura de liderazgo servicial basada en conocer a las personas, empoderarlas, establecer una visión audaz y proporcionar un entorno para su crecimiento personal.
Herb Kelleher—Cofundador y CEO (anterior), Southwest Airlines
Un multimillonario hecho a sí mismo proveniente de orígenes humildes, Kelleher construyó su empresa desde cero.
Su filosofía era que "El negocio de los negocios son las Personas" y la definición de cultura de la compañía es "El desarrollo, la mejora y la refinación de la originalidad, individualidad, identidad y personalidad de un determinado grupo de personas."
Existen muchas historias de Kelleher ayudando a los encargados de equipaje durante la temporada navideña y llevando donas a los equipos de ingeniería a las 4 de la mañana.
Ed Bastian—CEO, Delta Airlines
Bastian ocupa el puesto número 8 entre los CEOs mejor valorados en Glassdoor (una plataforma donde los empleados pueden calificar a sus empresas y a su liderazgo).
Cuando se le entrevista acerca de su estilo de liderazgo, siempre enfatiza que su principal preocupación como CEO son sus empleados.
"Una de las cosas más importantes, si no la más importante, que hago es pasar tiempo de calidad con nuestra gente, no solo con el nivel de gestión, sino también con nuestro personal de primera línea."
Satya Nadella—CEO, Microsoft
En el puesto número 6 de la lista de CEOs mejor valorados, Nadella es elogiado por haber dado un giro positivo al otrora gigante tecnológico en dificultades.
Una de las principales formas en que lo ha logrado es poniendo a su gente en primer lugar. Cuando asumió como CEO, dedicó gran parte de su primer año a escuchar a empleados de todos los niveles, y se sintió desanimado al descubrir cuánto tiempo invertían los gerentes en entrenar a sus empleados.
El marco de trabajo de Microsoft se llama 'Modelar, Entrenar y Cuidar' y está orientado a fomentar una mentalidad de crecimiento, donde los empleados son apoyados y escuchados.
Mary Barra—CEO, General Motors
Barra comenzó su carrera en General Motors como ingeniera en la planta de producción, lo que le brindó un profundo conocimiento de la empresa y de su gente.
Cuando asumió el cargo de CEO, la empresa estaba en un declive y sumida en una crisis de imagen pública. Para revertir la situación, Barra eliminó mucha burocracia corporativa y apoyó y empoderó a los empleados para que tomaran decisiones, por ejemplo, acortó el famoso documento de código de vestimenta de 10 páginas a dos palabras.
“Si trabajas duro, te preocupas por las personas y tienes pasión por lo que haces, te irá bien.” — Mary Barra
Henry Stewart—CEO, Happy
En la mayoría de las organizaciones, los empleados no saben cuánto gana su CEO, mucho menos tienen voz sobre cuánto debe ganar. Pero Stewart quiso saber cuánto valor pensaban los empleados que él aportaba a la empresa, así que, durante los últimos dos años, permitió que sus empleados votaran sobre su aumento salarial anual.
El liderazgo de servicio te convertirá en un líder más exitoso
Los ejemplos anteriores, y muchos más, demuestran que el liderazgo de servicio da como resultado el crecimiento de equipos y organizaciones más exitosos.
Tú, como líder, desempeñas un papel crucial en ese recorrido. Para mayor inspiración, puedes leer algunos de estos libros sobre liderazgo de servicio.
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