13 características de una cultura sostenible de alto rendimiento
Una cultura del rendimiento consiste en crear un entorno en el que los empleados rindan constantemente al máximo y trabajen juntos para impulsar los objetivos de la empresa. En este artículo, te mostraré cómo crear y mantener una sólida cultura del rendimiento integrando los objetivos de recursos humanos en los hábitos cotidianos, compartiendo exactamente lo que me ha funcionado como responsable de operaciones de personas. Si quieres que tu equipo prospere a largo plazo, este manual es tu punto de partida.
Trataré los siguientes temas:
- Definir un alto rendimiento sostenible
- Los beneficios de una cultura de alto rendimiento
- Características de una cultura de alto rendimiento y cómo fomentarlas en tu organización
¿Qué es una cultura de alto rendimiento sostenible?
Una cultura de alto rendimiento sostenible es un entorno organizativo que promueve y respalda constantemente un trabajo de ritmo elevado, alineado con las metas y objetivos de la organización, al tiempo que garantiza el bienestar y el desarrollo de sus empleados.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Esta cultura combina unos altos estándares de excelencia con prácticas que mantienen el compromiso, la satisfacción y la salud de los empleados, permitiendo así el éxito a largo plazo y evitando el agotamiento.
Las culturas de alto rendimiento sostenibles también dan prioridad al aprendizaje y el desarrollo, desafían a las personas a hacer su mejor trabajo y recompensan a quienes logran resultados sobresalientes de manera justa y centrada en las personas.
El alto rendimiento prioriza la agilidad, la innovación y la voluntad de lograr resultados. Las organizaciones que mantienen una cultura de alto rendimiento tienen valores y objetivos claros, y todas las personas de la organización comprenden tanto su propósito específico como el propósito de la organización en su conjunto.
Beneficios de una cultura de alto rendimiento
Las culturas de alto rendimiento son una de las mayores ventajas para las personas que valoran la agilidad, la innovación, el logro de objetivos y el impulso de los negocios.
Se trata de personas con un impulso incansable hacia el éxito, pero que prestan especial atención a equilibrar las necesidades de los empleados, los clientes y los inversores mientras allanan el camino para nuevos productos y servicios emergentes.
Estas culturas atraen al mejor talento, fomentan la innovación y apoyan a las personas que trabajan en aquello que realmente les importa a ellas, a las organizaciones y a los inversores, sin añadir demasiada burocracia, trámites, política y, francamente, tonterías.
Características de una cultura de alto rendimiento
Crear una cultura de alto rendimiento sostenible es una de las cosas más difíciles que puedes intentar en tu vida laboral, y el trabajo nunca termina. En una cultura de alto rendimiento, las herramientas de evaluación del rendimiento proporcionan las métricas necesarias para mantener el crecimiento y la excelencia.
Es un esfuerzo continuo que requiere compromiso y dedicación a largo plazo por parte de cada miembro del equipo, ¡lo sepan o no!
A continuación, describiré los elementos que, en mi opinión, contribuyen a crear una cultura de alto rendimiento sostenible en el trabajo y cómo puedes empezar a integrar estos elementos en tu propia organización.
Recuerda que no hay dos organizaciones iguales, así que, aunque estos elementos han funcionado según mi experiencia, puede que sea necesario adaptarlos e iterarlos en tu organización (¡y quiero conocer tu experiencia!).
Características de una cultura de alto rendimiento sostenible:
- Un propósito y una visión claros
- Valores compartidos
- Apoyo a los gerentes y líderes
- Impulsar la claridad en los objetivos organizativos
- Transparencia
- Comunicación eficaz
- Establecer expectativas claras sobre el rendimiento
- Fomentar una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua
- Dar autonomía a los empleados para que se responsabilicen de su trabajo y experimenten
- Apoyar la colaboración y eliminar los compartimentos estancos
- Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
- Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
- Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
1. Un propósito y una visión claros
El primer paso para construir una cultura sostenible de alto rendimiento consiste en crear una comprensión compartida del propósito y la visión de la organización entre todas las personas que la integran.
Para lograrlo, el equipo directivo debe empezar por definir claramente el propósito y la visión de la organización
Este es un paso esencial, ya que proporciona una dirección clara para la organización que todos los empleados pueden comprender y con la que pueden alinearse.
Las declaraciones de visión son únicas para cada organización, pero deben describir lo que la organización espera lograr o influir en el futuro.
Estas son algunas de mis favoritas de las que he oído hablar a lo largo de los años:
- Whole Foods: «Establecer los estándares de excelencia para los minoristas de alimentación»
- Disney: «Ser uno de los principales productores y proveedores mundiales de entretenimiento e información»
- LinkedIn: «Crear oportunidades económicas para cada miembro de la fuerza laboral mundial»
Amazon: «Ser la empresa más centrada en el cliente del mundo; construir un lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea» - Walmart: «Ser el destino donde los clientes ahorren dinero, independientemente de cómo quieran comprar»
- McDonald's: «Avanzar con rapidez para impulsar un crecimiento rentable y convertirnos en una McDonald's aún mejor, sirviendo comida deliciosa a más clientes cada día en todo el mundo»
Observarás que estas declaraciones hablan de lo que la organización espera hacer y, en muchos casos, describen el impacto que desea lograr.
Por ejemplo, Mcdonald's habla de crecimiento rentable, no de consumidores saludables, y Amazon quiere poder ayudar a los clientes a encontrar cualquier cosa que quieran comprar en línea.
La declaración de visión guía la toma de decisiones en toda la organización. Cuando cada miembro del equipo comprende la visión de la organización, puede encontrar su propio propósito alineado con el propósito de la organización, impulsando la motivación y el compromiso para alcanzar los objetivos de la organización.
2. Basar la toma de decisiones y el comportamiento organizativos en valores compartidos
La visión y el propósito guían la creación de valores compartidos que, a su vez, orientan la toma de decisiones y el comportamiento organizativos.
Los valores fundamentales de una organización deben reflejar el propósito y la visión, y ser lo suficientemente claros para que todo el mundo los entienda.
Por ejemplo, Patagonia es famosa por sus productos y su activismo centrados en el medioambiente, y uno de sus valores fundamentales es, como habrás adivinado, el ecologismo.
Definir los valores fundamentales de tu organización es similar a articular el propósito y la visión, pero va más allá de estos para describir cómo esperas que funcione la organización tanto en los buenos como en los malos momentos, además de cómo quieres que las personas tomen decisiones en nombre de la organización en todos los niveles.
El proceso de creación de los valores compartidos de la organización puede parecer una tarea abrumadora, pero, por suerte, otros ya lo han hecho antes y están dispuestos a compartir sus experiencias.
Jack Altman, director ejecutivo de Lattice, explica cómo su empresa trabajó en conjunto para definir sus valores auténticos y significativos en su libro, Estrategia de personas: cómo invertir en las personas y convertir la cultura en tu ventaja competitiva. Por suerte para nosotros, también explica cómo Lattice creó sus valores empresariales en un artículo más breve.
Una vez definidos tus valores fundamentales compartidos (esperemos que no sean más de 5; mejor aún, aspira a tener 3), es hora de ponerlos en práctica para guiar la toma de decisiones y el comportamiento en todos los niveles.
Esto puede hacerse mediante diversos métodos, como sesiones de formación, actividades para fomentar el espíritu de equipo y el refuerzo periódico por parte del equipo directivo.
Por ejemplo, las mejores iniciativas de reconocimiento de empleados están vinculadas a los valores fundamentales. Supongamos que uno de tus valores es la adaptabilidad y que alguien demostró una gran capacidad de adaptación al asumir un nuevo proyecto fuera de sus responsabilidades habituales; haz referencia a ello en el reconocimiento.
Con el tiempo, los valores fundamentales ocuparán un lugar destacado en la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
3. Apoyar a tus responsables y líderes
Los responsables y líderes de todos los niveles desempeñan un papel fundamental en la creación del tipo de cultura que deseas, al actuar como modelos de los comportamientos deseables. También están en el centro de procesos como la contratación, la gestión del rendimiento y el desarrollo de los empleados.
Los emprendedores y ejecutivos que dirigen organizaciones tienen la responsabilidad tanto de crear y apoyar el nivel directivo como de garantizar que este esté alineado con el propósito, la visión y los valores de la organización.
Algunas formas de apoyar a los líderes son iniciativas como los programas de mentoría, los programas de colaboración con el personal y el acompañamiento profesional.
4. Fomentar la claridad en los objetivos organizativos
En una organización anterior en la que trabajé, se compartían todos los objetivos trimestrales de los líderes con nivel de vicepresidente o superior.
Esta visibilidad sobre los objetivos fue excepcionalmente útil para mí y para mi equipo de responsables de proyectos, ya que intentábamos comprender qué era importante para la empresa ese trimestre y qué podíamos hacer para contribuir.
Para tener una cultura de alto rendimiento sostenible, todo el mundo debe comprender los objetivos colectivos de alto nivel de la organización y cómo contribuyen a ellos sus objetivos y tareas individuales.
El establecimiento de objetivos de equipo e individuales debe estar guiado por los objetivos generales de alto nivel de la organización, y los empleados deben fijar después objetivos individuales que estén alineados con los de su equipo y con los de la empresa en su conjunto.
Los responsables y líderes deben proporcionar comentarios y orientación de forma periódica para ayudar a los empleados a no desviarse del rumbo y ajustar sus objetivos según sea necesario.
¿Quieres fomentar aún más la claridad en los objetivos organizativos? Considera la posibilidad de utilizar paneles de rendimiento o de objetivos para que los objetivos y el progreso sean visibles para todo el mundo en la organización, y realizar evaluaciones del rendimiento de los equipos con la misma frecuencia que las evaluaciones individuales.
Compartir los objetivos de forma transparente no solo aumenta la conciencia y la responsabilidad en torno a ellos, sino que también ayuda a identificar las áreas en las que puede ser necesario un apoyo adicional.
He explicado este proceso aquí, en mi guía sobre cómo implementar una metodología de objetivos alineados: el modelo de objetivos en cascada.
5. Transparencia
En su trabajo sobre la creación de confianza en las organizaciones, Brené Brown nos dice que «la vulnerabilidad genera confianza y mejora el rendimiento».
En las organizaciones, compartir las vulnerabilidades requiere transparencia, lo que significa que la transparencia genera confianza entre los empleados y el equipo directivo, a la vez que informa a las personas sobre el contexto y el estado actual de la organización, y crea una sensación de responsabilidad y propiedad compartidas respecto al éxito de la organización.
La transparencia en tu organización puede adoptar la forma de compartir información financiera, debatir cómo gestionar a un cliente en situación de riesgo o hablar sobre cómo solucionar un desafío causado por un error humano.
Cada uno de estos ejemplos es una oportunidad para ser transparente dentro de la organización (cuidado, la transparencia no se extiende a los clientes todo el tiempo) y trabajar juntos para resolver los problemas abiertamente mediante la colaboración, en lugar de hacerlo en privado porque no quieres que otras personas descubran que existe un problema.
Pero la transparencia no es el único elemento necesario para mantener a las personas informadas; también necesitas una comunicación eficaz.
6. Comunicación eficaz
Practicar una comunicación eficaz significa interactuar directamente con los empleados de todos los niveles para compartir información fundamental sobre la empresa y recopilar sus comentarios.
La comunicación eficaz ayuda a fomentar un sentido de comprensión y compromiso entre los miembros del equipo, además de generar confianza para que, si ocurre algo, los empleados se enteren por parte de la organización.
Empieza por establecer canales de comunicación claros y accesibles para todos los empleados.
Gestionar el comportamiento difícil de los empleados mediante una comunicación eficaz es fundamental para fomentar una cultura de alto rendimiento en la que la responsabilidad y el desarrollo sean elementos clave.
Esto puede incluir reuniones presenciales periódicas, políticas de preguntas y respuestas abiertas o plataformas de comunicación digital, como canales compartidos de Slack, Teams, muros de Yammer o un boletín informativo para toda la empresa.
Sea cual sea el método que utilices, ¡comunícate con regularidad! Mantén a las personas informadas sobre lo que ocurre en tu organización, sobre los objetivos generales que la empresa intenta alcanzar (y cómo se relacionan con la visión, el propósito y los valores de la organización) y sobre cómo las personas trabajan juntas para resolver problemas.
He visto hacerlo de varias maneras: mediante paneles, actualizaciones periódicas en foros informales o actualizaciones más formales en reuniones con todo el personal o similares.
7. Establecer expectativas claras de rendimiento
En las culturas de alto rendimiento, se establecen expectativas claras de rendimiento para cada puesto, lo que beneficia tanto a los empleados como a los responsables.
Para los empleados, esta claridad fomenta una sensación de logro y proporciona una base sólida para hablar sobre la remuneración y la progresión profesional. Para los responsables, permite ofrecer comentarios significativos y prácticos, ya que los estándares de "cómo es un buen rendimiento" están bien definidos.
Establecer estas expectativas implica definir metas y objetivos específicos para cada puesto, garantizando la alineación con la visión y el propósito generales de la organización. En las organizaciones más pequeñas (1-10 personas), las expectativas pueden centrarse en el rendimiento individual, mientras que las organizaciones más grandes suelen definirlas por puesto. Independientemente del enfoque, es esencial expresar claramente los criterios de éxito y los métodos de evaluación.
Crear conjuntamente las expectativas del puesto con los empleados puede ser especialmente eficaz. Este proceso colaborativo implica definir las expectativas del puesto, su contribución a los objetivos de la organización y los criterios de medición del rendimiento. Revisar periódicamente estas expectativas permite realizar ajustes de comportamiento o actualizaciones basadas en los cambios del puesto.
Si el rendimiento no está a la altura, es importante colaborar con el empleado para identificar la formación, la capacitación o la implicación necesarias para mejorar el rendimiento de los empleados.
8. Fomentar una cultura de gestión continua del rendimiento
Como es de esperar, ya habrás establecido las expectativas de rendimiento; el siguiente paso es reconocer de forma constante la importancia de gestionar el rendimiento.
Steve Jobs dijo una vez: “Cuando tienes personas realmente buenas, no tienes que tratarlas como a niños. Al esperar que hagan grandes cosas, puedes conseguir que hagan grandes cosas. A los profesionales excelentes les gusta trabajar juntos y no les gusta que toleres un trabajo de calidad inferior.”
Esto coincide con mi experiencia. Una cultura de gestión continua del rendimiento (alto) atrae a profesionales excelentes, y a las personas con talento les encanta trabajar juntas.
Las personas con talento suelen valorar los comentarios porque a menudo buscan mejorar aún más en lo que hacen.
La mayoría de las grandes organizaciones cuentan con procesos de gestión y evaluación del rendimiento, pero sugiero ir un paso más allá y crear una cultura de comentarios continuos y mejora continua como piedra angular de tu metodología de gestión del rendimiento.
Los grandes líderes saben que no deben esperar a una evaluación del rendimiento para ofrecer comentarios sobre este: los proporcionan de inmediato o tan pronto como pueden. Imagina que tienes un empleado que no es bueno facilitando reuniones, pero nadie se lo comunica hasta una evaluación anual del rendimiento. ¡Eso podría suponer casi un año entero de reuniones deficientes! Utilizar algunas frases de ejemplo para las evaluaciones del rendimiento puede facilitar todo el proceso y permitir ofrecer comentarios oportunos.
Los comentarios y la gestión del rendimiento constantes y continuos son dos de las responsabilidades y tareas fundamentales de un responsable o líder de cualquier nivel, incluida la alta dirección. Si no proporcionas comentarios, no estás buscando activamente formas de desarrollar a tus empleados y a tu organización.
Dicho esto, los comentarios siempre deben ser una vía de doble sentido, y los empleados que no ocupan puestos directivos deben sentirse capacitados para proporcionar comentarios sobre los gerentes, los líderes y la organización en general.
9. Capacitar a los empleados para que se responsabilicen de su trabajo y experimenten
¿Quieres obtener las mejores soluciones posibles para un problema? Si es así, es hora de liberar la creatividad de tus empleados, dándoles la posibilidad de responsabilizarse de su trabajo y experimentar.
Cuando las personas se sienten dignas de confianza y capacitadas, es más probable que se sientan comprometidas con el éxito de la organización y responsables de este, y que tomen la iniciativa para impulsar la innovación y el crecimiento. También se sienten mejor: la autonomía y la posibilidad de responsabilizarse del trabajo contribuyen positivamente al bienestar de los empleados.
Esto es especialmente importante y valioso porque, al crear una cultura sostenible de alto rendimiento, es de esperar que ya hayas invertido un tiempo considerable en alinear al personal con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización.
La alineación de las personas con estos elementos fomenta la creatividad y la innovación, ya que los empleados tienen la capacidad de proponer ideas nuevas y únicas que saben que están alineadas con el propósito de la organización. Esta autonomía impulsa la motivación intrínseca y favorece el bienestar de los empleados.
A veces, como líder, dar a los empleados autonomía para responsabilizarse de su trabajo y experimentar puede dar miedo, especialmente si has trabajado anteriormente en un entorno de mucho control o de estricto cumplimiento.
Pero, como señala John Carter, miembro del equipo de Bose que inventó los auriculares con cancelación de ruido, en su pódcast People Managing People: «Si estás innovando, vas a fracasar. Y si no fracasas, no estás innovando lo suficiente. Así que volvemos a la cultura y a la importancia de aceptar realmente el fracaso como un resultado del que puedes aprender».
Tenemos que dar a las personas la autonomía y el margen necesarios para probar cosas nuevas (siempre que estén alineadas con la visión, el propósito, los valores y los objetivos de la organización).
Google es famoso por encarnar esta característica de las culturas de alto rendimiento a través de su programa del 20 %, mediante el cual los empleados de Google pueden dedicar el 20 % de su tiempo a aquello que consideran que beneficiará más a Google. Gracias a este nivel de responsabilidad y experimentación, Google desarrolló Gmail.
El creador, Paul Buchheit, lo desarrolló porque entendía la visión, el propósito y los valores de Google, y contaba tanto con tiempo como con el apoyo de la infraestructura de Google para hacerlo realidad.
¿Cuál será el Gmail de tu organización? ¿Cómo capacitarás a tus empleados para que se responsabilicen de su trabajo y experimenten, de modo que desarrollen un valor que ni siquiera habías previsto?
Si necesitas ayuda para empezar a confiar en tus empleados y capacitarlos, consulta esta guía de Google sobre cómo fomentar la innovación mediante la autonomía y la experimentación.
10. Apoyar la colaboración y derribar los silos
Una vez trabajé con un cliente en un proyecto de implementación en el que descubrí que habían reprendido a un miembro del equipo del cliente por escribir un correo electrónico a otro miembro de la misma empresa para intentar resolver un problema con un sistema.
Le dijeron al empleado que debería haber informado del problema a su gerente, quien a su vez informaría al gerente de la persona que podía resolverlo, y entonces se pondrían en contacto con él... hablamos de tiempo perdido. Como puedes imaginar, me quedé completamente atónito al comprobar que, en la era actual, esto siguiera ocurriendo fuera de las organizaciones gubernamentales.
¿Por qué demonios no iba a estar bien que me pusiera en contacto con alguien que trabaja en la misma empresa, pero en un equipo diferente? Podemos comer en la misma cafetería y utilizar las mismas salas de reuniones, ¿pero dices que no puedo escribirle un correo electrónico a esa persona? Sigo sin entenderlo.
A las culturas sostenibles de alto rendimiento no les importa quién habla con quién (a menos que exista una autorización de seguridad, por supuesto), y desde luego no dedicarán tiempo a reprender a alguien por intentar resolver un problema en beneficio de la empresa.
El aislamiento de departamentos, equipos y personas dentro de una organización entra directamente en conflicto con los valores de transparencia, colaboración y comunicación eficaz, así como con el trabajo que proporciona a los empleados información suficiente para trabajar juntos en pos de objetivos compartidos.
Derribar los silos y fomentar la colaboración es especialmente importante en las organizaciones modernas, que tienden a operar en redes en lugar de jerarquías. La realidad es que, en los entornos empresariales complejos y acelerados de hoy, es necesario animar activamente a las personas a colaborar entre silos en todas las áreas de la organización.
Una excelente manera de empezar a derribar los silos es crear deliberadamente oportunidades para la colaboración interfuncional.
Siempre que puedas, reúne a personas de distintos departamentos o equipos para colaborar en proyectos o debatir desafíos comunes; ¡quizá así surjan nuevas ideas y conexiones!
A lo largo del proceso y durante todos tus proyectos y colaboraciones en el trabajo, fomenta la comunicación abierta.
Crea un entorno en el que cada empleado pueda sentirse cómodo compartiendo sus ideas y preocupaciones y haciendo preguntas. Esto se relaciona con la transparencia, la comunicación eficaz y la retroalimentación continua.
Si puedes crear un espacio en el que todos se sientan alentados a colaborar entre sí, estarás bien encaminado para crear una cultura sostenible de alto rendimiento.
11. Valorar y apoyar el bienestar de los empleados
Tus equipos no rendirán al máximo si están estresados o agotados. Siempre conviene recordar que las personas tienen una vida fuera del trabajo, familias y seres queridos a los que apoyar, y que no todas las condiciones de salud o discapacidades son visibles.
Apoyar el bienestar implica ser flexible, comprender la situación de cada persona y crear políticas y sistemas que puedan apoyar la salud mental y física de las personas para que sigan implicadas y sean productivas a largo plazo.
También implica reconocer a las personas por su rendimiento, por sus comportamientos relacionados con tus valores y por su lealtad.
12. Apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión
En los negocios, al igual que en la naturaleza, la diversidad es saludable.
Reunir a personas con distintos orígenes y perspectivas y, lo que es igual de importante, crear un entorno en el que todos se sientan apoyados y capaces de contribuir, tiene sentido desde el punto de vista empresarial (+ también es lo correcto desde una perspectiva humana y hace que el lugar de trabajo sea mucho más divertido).
Este es un tema muy amplio, pero un buen punto de partida es el excelente artículo de Katie Zink: Cómo establecer objetivos significativos de DEI y medir eficazmente tus progresos.
13. Mejorar, adaptarse y cambiar continuamente
Según mi experiencia, los mejores líderes entienden que nunca se puede realmente «alcanzar» la condición de contar con una cultura sostenible de alto rendimiento; es un proceso y un esfuerzo interminables para poner en práctica y mantener los elementos descritos en este artículo.
Adoptar la mejora continua comienza por establecer sistemas y procesos que faciliten el aprendizaje y el desarrollo. Esto incluye ofrecer a los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y recibir formación, fomentar la retroalimentación y establecer objetivos de rendimiento (consulta el n.º 7).
Adaptarse y cambiar requiere la voluntad de asumir riesgos y experimentar con nuevas ideas (consulta el n.º 9). Los empleados deben sentirse capacitados para probar nuevas estrategias, procesos y tecnologías sin miedo al fracaso. Los líderes también deben estar abiertos a probar nuevos enfoques y reconocer cuándo los métodos actuales no están funcionando.
Lo que nos ha funcionado para llegar hasta hoy no será lo que necesitamos para avanzar durante los próximos 1, 5 o 10 años. Debemos mejorar, adaptarnos y cambiar continuamente para seguir siendo competitivos y mantener culturas de alto rendimiento en nuestras organizaciones.
