Hablemos de RRHH: Crisis Personal, Plazos Perdidos y Lágrimas Durante las Evaluaciones
Bienvenido a Talk HR to Me, una columna de consejos de Personas que Gestionan Personas con Alana Fallis, VP y Jefa de Personas en Quantum Metric.
Cada dos semanas Alana profundizará en tus dudas urgentes de recursos humanos y te brindará consejos para ayudarte a navegar las situaciones más complicadas. En esta primera entrega, analizamos cómo pasar de colega a gerente con tus pares, cómo lidiar con un empleado en crisis personal, salidas inesperadas y coaching de productividad.
Si tienes preguntas que te gustaría que se respondieran, envíalas por correo electrónico a david.rice@peoplemanagingpeople.com. Tu información se mantendrá de forma anónima.
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Así que, sin más preámbulo…
Pregunta 1
¡Alguien de mi equipo llora en cada revisión! Quiero ser amable, pero también directo. ¿Ayuda?
¡A nadie le gusta ver a un colaborador llorar! Pero ¿sabes qué no sería amable? Omitir comentarios importantes porque temes cómo los recibirá, lo que puede traer problemas más adelante.
Todos se comunican de forma diferente, y sugiero pedir la orientación de tu colaborador sobre cómo le gustaría recibir retroalimentación antes de la próxima revisión o conversación de desempeño.
En tu próxima 1:1, abórdalo como un punto: "Tenemos una conversación de revisión en breve. Sé por nuestra última charla que recibir retroalimentación crítica fue un reto para ti. Es muy importante que podamos tener una discusión abierta y honesta sobre cómo van las cosas, tanto lo bueno como lo malo. ¿Cómo prefieres recibir retroalimentación?"
Algunas sugerencias son:
- Anticiparle la retroalimentación un día antes para que pueda digerirla antes de la conversación.
- Hacer la revisión con la cámara apagada para que no se sienta en el centro de atención
- Ser muy cuidadoso con el tono.
Como idea para el futuro, hago que los nuevos reportes directos en mi equipo completen una guía para trabajar con ellos cuando se unen, incluyendo cómo prefieren que les comuniquen si algo no va bien.
Pregunta 2
Sé que un empleado está buscando trabajo. ¿Debo mencionarlo? ¿Intento retenerlo? ¿Lo dejo ir?
¡Depende de cómo te enteraste! Si tu empleado compartió su pantalla e incluyó una pestaña con una solicitud de empleo en otro lugar, lo mencionaría. Si lo descubriste por rumores, o alguien en tu red te contactó para buscar una referencia por detrás, no lo haría.
En la mayoría de casos, sinceramente, no lo haría. ¿La razón? Es difícil medir cuán en serio alguien está pensando en irse (a veces sólo están mirando opciones, la curiosidad puede más), y también… no es realmente asunto mío.
Si sientes absolutamente que debes hacerlo, o si —en el caso de que realmente quieras retener a ese empleado— yo abriría la conversación preguntando cómo se siente en el trabajo y si sigue feliz en su puesto.
Esto puede llevar a una conversación donde la persona dé algún feedback o pida ayuda para su día a día. Así (con suerte) puedes tener una charla honesta sobre lo que viene después.
Pregunta 3
Soy nuevo en la gestión y de repente estoy a cargo de mis antiguos colegas. ¿Cómo evito dinámicas de poder extrañas?
¡Recalcándolo! Ten una conversación con tus nuevos reportes directos donde establezcas el tono para trabajar juntos a partir de ahora. Un poco de humor y humildad puede ayudar mucho en un caso así. Puedes comenzar diciendo: "Esto es un poco raro, ¿no?".
Haz que les valga la pena diciendo cómo planeas apoyarlos en tu nueva función de gerente, aprende sus preferencias de trabajo incluyendo cómo les gusta que se comuniquen con ellos e interésate por su carrera y desarrollo.
Lo peor que puedes hacer es obsesionarte con el estatus y aparecer como el “nuevo sheriff en la ciudad”. Trabaja en construir confianza en esta nueva relación, y te prometo que las cosas dejarán de ser raras con el tiempo.
Pregunta 4
Uno de los miembros de mi equipo está pasando por una crisis personal y ha solicitado una baja sin goce de sueldo prolongada. ¿Qué factores debo considerar al tomar una decisión y cómo comunico esto al equipo?
Te felicito por querer apoyar a este miembro del equipo en momentos difíciles. Algunas cosas a considerar: ¿tiene tu empresa una política sobre cómo se evalúan las solicitudes de licencias no remuneradas?
Si es así, es importante abordar estos escenarios de forma equitativa y justa empleando un conjunto de criterios consistente, ya que definitivamente no será la última solicitud que recibirás.
Si no existe una política formal en la empresa, ¿hay algún precedente de cómo se manejaron solicitudes previas? De cualquier modo, no tomarás la decisión en solitario. Como gerente, querrás trabajar de la mano con el equipo de RRHH.
Otro factor que debes tener en cuenta es el seguro médico de tu empresa: algunos planes tienen límites sobre cuánto tiempo un empleado puede permanecer en el plan sin recibir salario, algo que querrás comprender.
La respuesta más directa aquí es a la pregunta: “¿qué comunico al equipo?”
Lo único que necesitan saber se puede resumir así: "Jane estará de licencia y apartada del trabajo por un tiempo, esperamos que sean unos 12 semanas. Así es como planeamos cubrir su carga laboral durante su ausencia...".
Pregunta 5
Teníamos una integrante veterana del equipo que se fue inesperadamente. He estado evitando cómo responder a las preguntas de sus compañeras — ya que era una empleada muy querida con muchas amistades aquí. Honestamente, fue despedida por bajo rendimiento. ¿Está bien decir esto cuando pregunten para que no piensen que fue algo peor?
¡Definitivamente no! Tus reportes han notado acertadamente que esta persona no se fue voluntariamente; de lo contrario, ella misma lo habría anunciado.
Incluso cuando es obvio que alguien ha sido despedido, nunca se deben dar detalles específicos sobre la razón al resto del equipo, simplemente porque no es asunto suyo.
Aunque no recomiendo dar detalles, sí aconsejo adelantarte en este tipo de comunicaciones en el futuro con un mensaje más proactivo.
Cuando una persona es despedida, planea reunirte con los colaboradores “clave” (o cualquier persona que haya trabajado muy cerca de ella) para proporcionar la siguiente información: "Sarah ya no está con la empresa a partir de hoy. Agradecemos el trabajo que realizó durante su tiempo aquí y sinceramente le deseamos lo mejor. De ahora en adelante, los puntos de contacto para el proyecto x y z serán Tony y Ann."
La forma en que hablas sobre quienes dejan el equipo envía un mensaje importante a quienes se quedan. Sin embargo, si insisten en saber más, puedes decir algo como: "Aprecio que hayas trabajado estrechamente con Sarah y que tengas preguntas sobre su salida, pero no puedo proporcionarte más detalles. Estoy seguro de que tú también querrías que tus datos personales se mantuvieran en privado.”
Eso suele ser suficiente.
Pregunta 6
Uno de los miembros de mi equipo incumple repetidamente los plazos y la calidad de su trabajo ha disminuido. He tenido algunas conversaciones con él, pero las cosas no mejoran. ¿Cómo puedo abordar esto de una forma justa, "transparente" y que, en definitiva, ayude a la productividad del equipo?
Si ya has hablado con este miembro del equipo y las cosas no mejoran, parece que quizá debas empezar un proceso más formal de gestión del desempeño. Pero antes de eso, averigua si puedes descubrir la razón.
Quizás hay algo, personal o profesional, que le está afectando… especialmente si este comportamiento es relativamente reciente. Reúnete con él, comparte lo que has observado y pregunta qué ocurre. Puede que te comparta algo que no sabías, y en ese caso podrás responder según corresponda.
Pero si no es así y simplemente ha estado descuidado, explícale que están llegando a un punto en el que la falta de urgencia y la falta de atención al detalle están afectando negativamente a su trabajo.
Deja claras tus expectativas. Coméntale que, si no hay mejoras, podrías tener que iniciar un proceso formal de gestión del bajo rendimiento, como un Plan de mejora del desempeño.
Después de la conversación, manda un correo electrónico resumiendo lo hablado, incluyendo tus expectativas para el futuro y los recursos que tienes para ayudarle. Si en unas semanas no hay avance, vuelve a abordar el tema con una medida formal.
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