Operacionalización del ROI (Retorno de la Inversión)
A principios de este año proporcioné a aproximadamente 25 Directores de RRHH un cálculo de retorno de la inversión para una iniciativa de capacitación, y funcionó increíblemente bien. Aunque el cálculo era solo una parte de la propuesta de diez páginas sobre por qué debíamos llevar a cabo esta iniciativa de la manera que proponíamos, recibió excelentes comentarios y fortaleció nuestro argumento.
Ahora bien, el retorno de la inversión en RRHH no tiene la mejor reputación; de hecho, Latham & Whyte en 1996 publicaron un artículo titulado 'La inutilidad del análisis de la utilidad' (a todos los efectos prácticos, el análisis de la utilidad y el ROI en este contexto son lo mismo), y el artículo fue demoledor: no solo encontraron una falta de apoyo gerencial para el ROI, sino que su inclusión en la presentación alejaba a los directivos de la propuesta en general. Para ser justos, nadie más ha logrado replicar sus hallazgos, sin embargo, nadie (incluyéndome a mí mismo, que realicé una tesis de maestría sobre ROI) ha logrado encontrar un respaldo sólido para ello.
Típicamente, la forma en que se presenta el ROI, es que se da un porcentaje que muestra el retorno de la inversión. Por ejemplo, si inviertes $30,000 en capacitación recibirás un retorno de la inversión del 150% dentro del primer año. Y con el ROI pueden aparecer algunos porcentajes bastante impresionantes, pero creo que deben leerse con cautela; los cálculos, por ejemplo, no están diseñados para tener en cuenta las condiciones del mercado o económicas. Ahora bien, mi problema era que presentar un porcentaje de retorno en un entorno gubernamental no tenía sentido: los gobiernos suelen gastar dinero. Sin embargo, quería incluir el ROI en la discusión, así que lo que hice fue operativizarlo.
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Como antecedente rápido de la iniciativa de capacitación, propusimos proporcionar una cantidad de tiempo que los empleados pudieran utilizar al año para realizar capacitación en el trabajo, ya sea aprendizaje entre pares, rotación de cargos, oportunidades de desempeñar funciones superiores, etc. Así, en la propuesta, los gerentes tenían libertad para proporcionar oportunidades de capacitación que se ajustaran a las necesidades de sus empleados; algunos podrían optar por formación en Excel, por ejemplo, o en la toma de actas de reuniones, redacción de políticas o una variedad de otras tareas. El factor común era el tiempo, así que presenté el ROI como un cálculo de punto de equilibrio en términos de tiempo. En la propuesta, planteamos que los empleados tuvieran acceso a una semana de capacitación, y lo que necesitábamos para alcanzar el punto de equilibrio con esa capacitación era que los empleados completaran en 44 semanas lo que antes hacían en 46 (las 44 semanas representaban un año laboral, teniendo en cuenta permisos, feriados, etc.). Esencialmente, los empleados debían mejorar hasta el punto de poder realizar más trabajo en el mismo periodo de tiempo.
Como mencioné anteriormente, este enfoque resultó muy efectivo. Las personas involucradas podían entender la métrica que usábamos —el tiempo— y tomar una decisión informada sobre si los gerentes de primera línea podían proporcionar formación que tuviera ese nivel de impacto.
Normalmente, el cálculo de retorno de la inversión en capacitación se ve así:
U = (N)(T)(dt)(SDy) –C
Con lo que en realidad, muchos no se identifican ni lo asimilan, y en cuanto empiezo a hablar sobre curvas de distribución normal estándar, bueno, la gente sale de la sala. Sin embargo, lo importante no era el cálculo, sino la presentación del punto de equilibrio. Para que esto tuviera un coste mínimo para la organización, los empleados necesitaban completar dos semanas adicionales de trabajo dentro de un año laboral. Los Directores de RRHH y sus gerentes pueden trabajar sobre esa base; tiene sentido.
Me animaron mucho las respuestas que recibí, y volveré a utilizar este enfoque en el futuro. Aunque esta publicación no pretende ser una guía, espero que brinde algo de perspectiva para quienes estén interesados en el ROI en el ámbito de la formación, sobre cómo el ROI puede configurarse para ganar más tracción de la que quizás haya tenido en el pasado.
