Cuatro lecciones de liderazgo de los primeros días de Abebooks
Era una broma recurrente en Abebooks que el primer día tenías que armar tu propio escritorio. Pero en realidad no era una broma, realmente tenías que construir tu escritorio.
Cuando me contrataron como la empleada número ocho, recuerdo que luchaba con mis cajones en la alfombra, sudando y preguntándome si este realmente era mi nuevo trabajo “tecnológico”.
A medida que la empresa crecía, era común llegar por la mañana y ver una cara nueva intentando encajar sus nuevos cajones en el escritorio. Era un rito de iniciación y el comienzo de la experiencia cultural en Abebooks.
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En los últimos 20 años, he cofundado dos empresas tecnológicas con mi esposo y he formado equipos remotos y globales.
Pero mi inicio en tecnología fue con mi primer empleo profesional en Abebooks. Aquí es donde aprendí cuatro lecciones clave que se convirtieron en la base de cómo lidero y trabajo hoy.
Cuida a tu gente
Cuando Abebooks nació en 1995, justo cuando la cultura startup también estaba viendo la luz.
Microserfs de Douglas Coupland salió y vi que nuestro pequeño mundo estaba siendo emulado en un flamante Silicon Valley.
Los beneficios típicos de las startups aún no existían y, para ponerlo en perspectiva, tomó varios años implementar pagos con tarjeta de crédito en línea porque el comercio electrónico era algo completamente nuevo.
Nuestros fundadores no tenían un modelo de referencia para saber cómo recompensar o reconocer a sus empleados, pero sabían que cuidar de su gente era fundamental.
Así nació el miércoles de donuts y muffins, y el equipo se lanzaba a la cocina para elegir lo mejor.
Nuestra “madre de oficina”, Carol, fue contratada para encargarse de las operaciones, pero también por su empatía y para asegurarse de que tuviéramos lo necesario para ser exitosos y felices en nuestros puestos.
Cuando Abebooks realmente empezó a ser rentable, los cuatro fundadores consideraron que ofrecer opciones sobre acciones a sus empleados era fundamental. Esta generosidad me hizo sentir valorada, vista, y me mostró de manera tangible que a los fundadores les importábamos.
Conclusión: Cuidar a tu gente puede tomar muchas formas. Debes utilizar distintas estrategias para que todos se sientan valorados de la manera que más les importa.
Dale a la gente la oportunidad de crecer y equivocarse
Mi primera jefa, Judy, creía en establecer metas grandes, audaces y desafiantes.
No era raro que pasara por tu escritorio, te asignara un proyecto enorme y terminara diciendo: “Piénsalo, luego ven a verme a mi oficina si tienes cualquier pregunta.”
Judy pensaba que las personas son más capaces y resilientes de lo que creen. Siempre nos empujaba y nos daba más responsabilidad porque confiaba en que podíamos lograrlo.
Y, cuando nos daban ese margen, lo aprovechábamos. Con el tiempo, íbamos menos a su oficina con dudas y empezamos a tomar la iniciativa en proyectos y a liderar equipos.
Lo importante es que, incluso cuando cometíamos errores, como aquella vez que escribí mal palabras grandes en un fondo para un stand dirigido a bibliotecarios (¡qué horror!), ella me enseñó un truco de corrección que sigo usando aún hoy (leerlo al revés) y seguimos adelante.
El fondo se reimprimió esa noche a un gran coste y Judy solo me pidió que no volviera a hacerlo. Desde entonces nunca he cometido errores en material impreso.
Conclusión: Aprendí de Judy que cuando esperas grandes cosas de los miembros de tu equipo, ellos se esforzarán y cumplirán. Esto es fundamental en la forma en que gestiono hoy día.
Las relaciones entre cofundadores son difíciles
En los primeros días, dos de los cofundadores de Abebooks compartían una pequeña oficina mientras el resto estábamos en el espacio abierto.
Tenían sus escritorios uno al lado del otro y era común escuchar risas saliendo de su despacho. Recuerdo que tenían un pequeño megáfono que amplificaba y cambiaba sus voces, lo que generaba muchas travesuras.
Solían almorzar juntos regularmente o reunirse con otros desarrolladores para planificar un cambio.
Esos primeros días de crecimiento eran emocionantes y divertidos.
Si hubiese sido hoy en día, nos habrían llamado una startup unicornio—experimentando un crecimiento masivo muy rápidamente.
Y, con ese crecimiento, se contrató un nivel de gestión para crear más estructura y procesos—algo que necesitábamos.
Llegaron consultores, se creó una junta directiva y cambiamos de oficina dos veces.
De repente, habían pasado tres años y ya éramos más de 80 personas.
Nuestros cofundadores ya no compartían oficina y, una mañana, entré a la sala de juntas para una reunión y vi una gran abolladura en la pared de yeso.
Las noticias empezaron a correr por la oficina sobre lo que había sucedido.
La tarde anterior, nuestros dos cofundadores habían tenido una discusión muy acalorada sobre la estrategia y uno de ellos había lanzado algo contra la pared. Como me contó uno de los programadores, “Mamá y papá están peleando.”
Los dos hombres que habían contado chistes durante mi entrevista estaban enfrascados en un profundo conflicto, lo que me hizo sentir triste y nervioso.
Finalmente, uno de ellos se alejó del negocio y, por difícil que fuera, esta experiencia me preparó para mis propias luchas con cofundadores.
He terminado sociedades con cofundadores e incluso me casé con uno de ellos. Ser cofundador es increíblemente complicado y difícil.
Conclusión: Vivirás muchos altibajos con tu socio, pero los superarás y estarás bien.
Los rituales son importantes
Teníamos todo tipo de rituales en la empresa que surgieron de forma orgánica.
Mi primera actividad en equipo fue ser miembro de los Abemates, nuestro equipo de remo en los canales de Selkirk. Entrenábamos cada semana, comenzando en primavera, y luego teníamos un día de carrera amistosa compitiendo contra otras empresas de la zona.
Pero mi ritual favorito era el grupo de hackysack durante el almuerzo. Todos eran bienvenidos, sin importar el nivel de habilidad. Implementamos la regla de “no pedir disculpas”, lo que significaba que el canadiense educado y siempre disculpándose que todos llevamos dentro no podía decir “lo siento” si fallaba el toque.
Había más rituales: ir por café, parrilladas en el patio, fiestas, el GolfaQue anual (evento de golf y barbacoa), club de corredores y más.
Estos rituales reunían a diferentes miembros del equipo de toda la empresa. Pude conocer a desarrolladores, personal de finanzas y miembros del equipo de operaciones fuera del trabajo de proyectos.
Conclusión: Crear una cultura profunda sucede fuera de la carga laboral. Los rituales pueden replicarse en línea para equipos remotos como bebidas a las 4 pm los viernes o los lunes de Mario Kart. Encuentra una actividad grupal que te encante y compártela con tu equipo.
Decide qué es importante para ti
El liderazgo es algo personal para cada uno. Todos asumimos un rol con distintas experiencias y expectativas.
Mi mejor consejo es reflexionar sobre tu carrera y descubrir qué cosas son importantes y significan algo para ti.
Cuando fundé mi primera empresa supe que quería trabajar todos los días con personas a las que respetara y apreciara. Y muchas de las lecciones de Abebooks me han ayudado a crecer como líder y hacer crecer a mi equipo.
Lo más importante que sé es que si cuidas de tu gente, estableces una base sólida para hacer crecer tu negocio.
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