Lo que el Momento Realmente Exige de los Líderes

Los equipos legales se enfrentan a un mosaico cambiante de regulaciones sobre IA que varían por estado, los desarrolladores demuestran lo que los sistemas autónomos pueden hacer y las demostraciones son impresionantes. Los líderes de personas preguntan quién responde cuando esos sistemas cometen errores, y el silencio es revelador.

Dedico mucho tiempo a entrevistar a profesionales, académicos, psicólogos organizacionales, asesores de compensación y directivos de recursos humanos. A medida que estas conversaciones toman diferentes rumbos, una cosa se vuelve obvia. La distancia entre ellos tiene un costo organizacional, y cerrarla es una tarea de liderazgo que nadie ha asumido formalmente.

El patrón bajo los patrones

Considero que las conferencias son un barómetro útil para saber dónde están las cosas, tanto en cuanto a la moda como a la realidad. Las exposiciones de proveedores lanzan entusiasmo con demostraciones bien ensayadas y detalles que en realidad no son tales, sino puntos de venta de un folleto resumido y adaptado según el interlocutor.

En total, cubrí más de una docena de historias nacidas de cuatro conferencias distintas el último trimestre. Si lees toda la evidencia en una sola sesión, emerge un solo hecho estructural.

Una fundadora de una empresa de gobernanza IA afirma que su organización ha catalogado aproximadamente 1,600 categorías de riesgos asociados con IA y que aplica mitigaciones en cerca del 85% de ellas. Ese es el estado del arte, y aún deja cientos de riesgos conocidos sin respuesta.

Mientras tanto, la mayoría de las empresas trabajan con marcos de gobernanza diseñados para revisar recomendaciones realizadas por la IA, pero no acciones tomadas por ella, incluso cuando ya emplean agentes autónomos.

Los programas de confianza empresarial están madurando rápidamente según la definición de los proveedores, es decir, en auditorías de seguridad, mientras que el concepto de confianza de los empleados en la IA en general parece ser menos preocupante. Algunos todavía temen que usar IA sea percibido como hacer trampa o como una acusación contra su inteligencia, algo que simplemente no puede reconciliarse con las imposiciones.

En salas llenas de profesionales de recursos humanos, las conversaciones sobre quién es responsable de la alfabetización en IA dentro de sus organizaciones han proliferado. Me encantaría decir que hay una señal de coherencia, ya sea por industria, por los títulos siempre cambiantes de los líderes C-suite, por tamaño de empresa, algo. Donde los estudios y las encuestas ofrecen datos claros y argumentos fluidos, la realidad de la conversación que reporta la mayoría de los líderes es casi tan consistente como la experiencia media del cliente.

Sin embargo, la receta de esa inconsistencia tiene un elemento común. Brandon Hall Group determinó que el 65% de las organizaciones están integrando activamente la IA en sus flujos de trabajo principales, mientras que menos del 30% han redefinido roles para reflejarlo.

En reclutamiento, la señal misma se está colapsando, con algunas plataformas ATS informando de 750 solicitantes por vacante, tasas de revisión cercanas al 2% y, según la estimación de un fundador de plataforma de reclutamiento con IA, uno de cada cuatro candidatos es fraudulento.

Y Saahil Jain de You.com dio la cifra más contundente que he escuchado. Cuando su compañía automatiza un proceso para un cliente empresarial, aproximadamente el 60% de las personas que hacían ese trabajo ya no son necesarias, cerca del 12% pueden ser reubicadas supervisando la IA, y el restante 48% representa un problema de transición que la mayoría de las organizaciones no ha resuelto y del que pocas siquiera quieren hablar.

El riesgo recae principalmente en el medio. Kyle Holm, quien asesora sobre compensación en Sequoia Consulting Group, describió la forma que ya están adquiriendo las empresas nativas en IA: operadores experimentados en la cima, talento junior altamente capacitado por debajo y muy poco en medio.

"Estas jerarquías organizacionales de gestión simplemente van a desaparecer de una forma para la que no creo que la gente esté realmente preparada", me dijo.

La parte intermedia del organigrama es donde se construían las carreras y residía la coordinación. Se está adelgazando en tiempo real mientras que la mayoría de los programas de preparación todavía abordan la transición como un problema individual de habilidades.

Cada uno de estos aspectos fue reportado como una historia independiente, pero todos forman parte de la misma historia. Los constructores tienen marcos detallados para hacer que los sistemas sean fiables. Los profesionales cuentan con marcos detallados para hacer que las personas se adapten.

Entre ellos se sitúa el tejido organizacional que conectaría ambas partes. La supervisión en tiempo real, la vigilancia sobre las fisuras en la estructura de personas, una arquitectura de recolocación para el 48%, el responsable designado de lo que hicieron los agentes el último trimestre. En la mayoría de las compañías ese tejido no existe, y construirlo no es tarea asignada a nadie.

Los comités no son tejido. Gartner revela que el 55% de las organizaciones ya cuentan con una junta o comité de supervisión de IA. En solo el 28%, según McKinsey, el CEO asume responsabilidad directa sobre la gobernanza de la IA y solo el 17% de las juntas lo han incluido en sus estatutos.

El comité de gobernanza no está presente para la decisión que alguien toma en una fracción de segundo a las 2 de la mañana. La recomendación de Vittoria Reimers en Juniper Squared fue gastar diez veces más en tu gente que en tu comité. Esa proporción debería doler. Si la inviertes, tendrás el presupuesto actual de la mayoría de las empresas.

Lo que esto te pide

No es otro marco de trabajo. Las siete capacidades que hemos documentado previamente —empatía, presencia, pensamiento de producto, valentía, paciencia estratégica, transparencia y pensamiento sistémico— describen cómo los líderes se muestran ante la incertidumbre. Lo que agregó la primavera es dónde deben mostrarse, en la capa de conexión.

Te pide ponerle palabras a eso. Una persona, con presupuesto y autoridad, responsable de lo que la IA de tu organización provoca en las personas dentro y fuera de ella. Porque “pertenece a todos y no es responsabilidad de nadie”, lo que Sean McIntire de Pebl describió como la opción predeterminada en Transform, es una estrategia legal para acusados.

Le pide al CHRO tomar el asiento en lugar de esperar por él. La implementación de la IA es un evento de la fuerza laboral. Las habilidades, la psicología, la arquitectura de aprendizaje, el contexto de comportamiento que los modelos genéricos nunca tendrán, eso es materia del área de personas.

Por eso RRHH pertenece al consejo de IA junto con el CIO y el CFO en el momento de tomar decisiones, no después para gestionar las consecuencias.

Te pide que respondas por el 48% antes de automatizar, no después. Si puedes nombrar el proceso que pretendes asignar a agentes, puedes nombrar a las personas involucradas. Si logran una transición depende mucho menos de su adaptabilidad personal que de si tú creaste un lugar hacia donde puedan ir.

Oracle casi con toda seguridad tenía gente adaptable. Lo que aparentemente le faltó fue un sistema para encontrarlos y desarrollarlos a la velocidad que requería la transición, y eso fue una decisión.

Te pide decidir qué significa rendimiento antes de que tus sistemas lo decidan por ti. Kamaria Scott, fundadora y CEO de Enetic, planteó la pregunta que todo proceso de evaluación pronto enfrentará.

"¿Cómo vas ahora a evaluar mi rendimiento como persona en un trabajo que ya ni siquiera hago por completo yo misma?"

Si tu respuesta es una métrica de uso, obtendrás uso. No obtendrás juicio, y el juicio es lo que estarás pagando.

Te pide saber cómo se realiza realmente el trabajo en tu organización antes de permitir que un sistema lo rediseñe. Y te pide decir la verdad mientras tanto, separando lo que es seguro (estás invirtiendo, algunos roles cambiarán) de lo que no lo es (exactamente cuáles y cuándo).

La ambigüedad agota. Tu gente saca sus propias conclusiones ante la ausencia de estructura y transparencia.

Nada de esto está fuera del alcance de las organizaciones que leen esto. Todo es más lento que lanzar productos y es invisible en la llamada con los analistas. Precisamente por eso es el trabajo. Los constructores nos dijeron la verdad esta primavera. Seguirán lanzando, los modelos seguirán mejorando y el aprendizaje continuará en producción.

Los flujos de trabajo de tu empresa se están reorganizando alrededor de estos sistemas ahora mismo. La ventana en la cual la responsabilidad todavía puede diseñarse, en vez de debatirse en los tribunales, sigue abierta. No se mantendrá abierta simplemente porque convoques un comité.

Cuando la capacidad se vuelve una mercancía, y lo será, lo que diferencia a una organización es el juicio y la confianza de su gente, ambos construidos o destruidos según cómo gestiones esta transición. El momento exige que construyas aquello que los constructores no pueden: una organización donde la tecnología responde ante alguien.