Lo que el momento realmente exige de los líderes

Los equipos legales lidian con una maraña de regulaciones de IA que se está desarrollando estado por estado, los desarrolladores demuestran lo que los sistemas autónomos pueden hacer, y las demostraciones son impresionantes. Los líderes de personas se preguntan quién responde cuando esos sistemas hacen algo mal, y el silencio resulta revelador.

Dedico mucho tiempo a entrevistar a profesionales, académicos, psicólogos organizacionales, asesores de compensación y directores de personas. A medida que estas conversaciones toman diferentes rumbos, algo se vuelve evidente. La distancia entre ellos tiene un costo organizacional, y cerrarla es una tarea de liderazgo que formalmente nadie ha recibido.

El patrón bajo los patrones

Considero que las conferencias son un buen barómetro de dónde están las cosas, tanto en términos de expectativas como de realidad. Las exposiciones de proveedores alimentan las expectativas con demostraciones bien ensayadas y detalles que en realidad no son tales, sino puntos de venta expresados de manera diferente según a quién preguntes.

En total, reporté más de una docena de historias que surgieron de cuatro conferencias diferentes el último trimestre. Si lees las pruebas de una sentada, surge un hecho estructural.

La fundadora de un proveedor de gobierno de IA dice que su organización ha catalogado alrededor de 1,600 categorías de riesgos de IA y utiliza mitigaciones para aproximadamente el 85% de ellas. Ese es el estado del arte actual, y aún deja cientos de riesgos conocidos sin respuesta.

Mientras tanto, la mayoría de las empresas trabajan con marcos de gobernanza diseñados para revisar las recomendaciones realizadas por la IA, no las acciones ejecutadas por ella, incluso mientras ponen agentes a trabajar.

Los programas de confianza empresarial maduran rápidamente según la definición de confianza de los proveedores, la que reside en las auditorías de seguridad, mientras que el concepto de confianza de los empleados en la IA en general parece ser menos relevante. Algunos todavía temen que usar IA se perciba como hacer trampa o como una acusación contra su inteligencia, algo que es difícil de reconciliar con los mandatos.

En salas llenas de profesionales de RRHH, las conversaciones sobre quién ostenta la alfabetización en IA en sus organizaciones son frecuentes. Me encantaría decir que hay un indicio de coherencia, ya sea por sector, por los siempre cambiantes títulos de los directivos, por el tamaño de la empresa, algo. Donde los estudios y las encuestas ofrecen datos claros y argumentos pulidos, la realidad de la conversación de la que informan la mayoría de los líderes es tan irregular como la experiencia promedio del cliente.

No obstante, la receta de esa inconsistencia tiene un elemento común. Brandon Hall Group descubrió que el 65% de las organizaciones están integrando activamente la IA en sus flujos de trabajo principales, mientras que menos del 30% ha redefinido los roles para reflejarlo.

En reclutamiento, la propia señal se está colapsando, con algunas plataformas ATS reportando 750 postulantes por vacante, tasas de revisión cercanas al 2% y, según la estimación de un fundador de una plataforma de reclutamiento con IA, uno de cada cuatro postulantes fraudulentos.

Y Saahil Jain de You.com ofreció la cifra más directa que he escuchado. Cuando su empresa automatiza un proceso para un cliente empresarial, aproximadamente el 60% de las personas que realizaban ese trabajo ya no son necesarias, cerca del 12% puede ser reabsorbido supervisando la IA y el 48% restante representa un problema de transición que la mayoría de las organizaciones no ha resuelto y del que pocas quieren hablar.

El riesgo que asumen esas personas está concentrado en el medio. Kyle Holm, quien asesora a compañías sobre compensación en Sequoia Consulting Group, describió la forma que ya están tomando las empresas nativas en IA con operadores experimentados en la cima, personal junior altamente capacitado debajo y muy poco en medio.

"Estas jerarquías organizativas de gestión simplemente van a desaparecer de una manera para la que no creo que la gente esté necesariamente preparada", me dijo.

El centro del organigrama es donde se construyeron carreras y residía la coordinación. Está adelgazando en tiempo real mientras la mayoría de los programas de preparación aún tratan la transición como un problema de habilidades individuales.

Cada uno de estos casos se reportó como una historia propia, pero todos forman parte de la misma historia. Los desarrolladores tienen marcos detallados para hacer que los sistemas sean fiables. Los profesionales cuentan con marcos detallados para hacer que las personas sean adaptables.

Entre ambos se encuentra el tejido organizacional que debería conectar los dos. La supervisión en tiempo real, la vigilancia de las interacciones a lo largo de toda la estructura de personal, la arquitectura de redistribución para el 48%, el dueño con nombre de lo que hicieron los agentes el trimestre pasado. En la mayoría de las empresas ese tejido no existe y construirlo no es tarea asignada de nadie.

Los comités no son tejido organizacional. Gartner concluye que el 55% de las organizaciones ahora tienen una junta o comité de supervisión de IA. En solo el 28%, según McKinsey, el CEO asume la responsabilidad directa de la gobernanza de IA, y solo el 17% de las juntas lo han escrito en sus estatutos.

El comité de gobernanza no está presente para la decisión que alguien toma en una fracción de segundo a las 2 de la madrugada. La recomendación de Vittoria Reimers en Juniper Squared fue gastar diez veces más en tu gente que en tu comité. Esa proporción debería doler. Inviértela y tendrás el presupuesto actual de la mayoría de las empresas.

Lo que esto te exige

No es otro marco más. Las siete capacidades que hemos documentado anteriormente —empatía, presencia, pensamiento de producto, valentía, paciencia estratégica, transparencia y pensamiento sistémico— describen cómo los líderes se presentan ante la incertidumbre. Lo que la primavera añadió es dónde deben presentarse: en la capa conectiva.

Te pide que le pongas palabras. Una persona, con presupuesto y autoridad, responsable de lo que hace la IA de tu organización a las personas dentro y fuera de ella. Porque “propiedad difusa y responsabilidad nula”, el escenario que describió Sean McIntire de Pebl en Transform, es una estrategia legal para los demandados.

Le pide al CHRO que asuma su lugar en vez de esperar por él. La implementación de IA es un evento de fuerza laboral. Las habilidades, la psicología, la arquitectura de aprendizaje, el contexto conductual que los modelos genéricos nunca tendrán, ese es el material del área de personas.

Por eso Recursos Humanos debe estar en el consejo de IA al lado del CIO y el CFO en el momento en que se toman decisiones, no encargándose posteriormente de las consecuencias.

Te pide que respondas por el 48% antes de automatizar, no después. Si puedes nombrar el proceso que piensas entregar a los agentes, puedes nombrar a las personas que participan en él. Que ellos transicionen depende mucho menos de su adaptabilidad personal que de si les construiste un lugar adonde ir.

Oracle casi con certeza tenía personas adaptables. Lo que aparentemente le faltaba era un sistema para encontrarlas y desarrollarlas a la velocidad que requería la transición, y eso fue una elección.

Te pide que decidas qué significa rendimiento antes de que tus sistemas lo definan por ti. Kamaria Scott, fundadora y CEO de Enetic, planteó la pregunta a la que pronto se enfrentará cada proceso de evaluación.

“¿Cómo vas a evaluar ahora mi rendimiento como persona en un trabajo que ya ni siquiera hago por completo yo misma?”

Si tu respuesta es una métrica de uso, obtendrás uso. No obtendrás juicio, y el juicio es por lo que terminarás pagando.

Te pide que sepas cómo ocurre realmente el trabajo en tu organización antes de permitir que un sistema lo rediseñe. Y te pide que digas la verdad mientras tanto, separando lo que es seguro (estás invirtiendo, algunos puestos cambiarán) de lo que no lo es (exactamente cuáles y cuándo).

La ambigüedad agota. Tu gente saca sus propias conclusiones ante la falta de estructura y transparencia.

Nada de esto está fuera del alcance de las organizaciones que leen esto. Todo es más lento que lanzar productos y es invisible en la llamada con los analistas. Por eso, precisamente, es el trabajo. Los constructores nos dijeron la verdad esta primavera. Seguirán lanzando, los modelos seguirán mejorando y el aprendizaje continuará ocurriendo en producción.

Los flujos de trabajo de tu empresa se están reorganizando alrededor de estos sistemas ahora mismo. La ventana en la que todavía se puede diseñar la responsabilidad, en lugar de litigarla, sigue abierta. No permanecerá abierta solo porque hayas convocado un comité.

Cuando la capacidad se vuelve una mercancía, y así será, lo que diferencia a una organización es el juicio y la confianza de su gente, ambos construidos o destruidos por cómo gestionas esta transición. Este momento te pide construir esa única cosa que los constructores no pueden: una organización donde la tecnología responde ante alguien.