Lo que les pedimos a los gerentes que no son despedidos

En algún lugar de esa organización recién aplanada, una gerente que antes dirigía un equipo de ocho personas ahora dirige uno de quince. Sus reuniones individuales, que antes hacía semanalmente, ahora son cada dos semanas en el mejor de los casos. 

Sigue teniendo la expectativa de desarrollar a su equipo, de detectar problemas de desempeño a tiempo, de mantener unida la cultura de su grupo. Además, absorbe la ansiedad de quienes vieron partir a sus compañeros y se preguntan, con distintos grados de sutileza, si ellos serán los siguientes. 

Y está haciendo todo esto mientras averigua, en su propio tiempo, qué significa ahora su rol ahora que varias de las tareas que solía gestionar son manejadas por herramientas que todavía está aprendiendo a usar. No fue ascendida a este puesto, el trabajo simplemente se expandió a su alrededor.

Una decisión incompleta 

El argumento a favor de aplanar organizaciones es real y, en muchos contextos, sólido. 

Las investigaciones han demostrado de forma constante que el exceso de capas de gestión ralentiza las decisiones, diluye la responsabilidad y crea una sobrecarga de coordinación que se multiplica a medida que las empresas crecen.

La inteligencia artificial realmente está absorbiendo tareas que antes requerían intervención de la gestión. Cosas como la programación, actualizaciones de estado, síntesis de datos de desempeño y algunos tipos de comunicación de bajo riesgo. Hay razones legítimas para tener menos gerentes de los que las empresas tenían hace cinco años.

Pero la decisión de reducir capas de gestión y la decisión sobre qué hacer con los gerentes que permanecen son dos decisiones distintas, y los líderes de la mayoría de las organizaciones con las que hablo solo han tomado la primera.

Amplitud de control es el término técnico para referirse a cuántos subordinados directos tiene un gerente. En la mayoría de los marcos establecidos, el límite recomendado para quienes realizan un trabajo de desarrollo real está entre ocho y diez personas. 

Superando esa cifra, la carga cognitiva de hacer seguimiento del desempeño individual, mantener relaciones genuinas y detectar problemas antes de que se conviertan en crisis comienza a sobrepasar lo que una sola persona puede manejar de manera fiable. 

Esto no es una preocupación menor. Gallup ha comprobado que los gerentes son responsables de al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados. Esa cifra no cambia porque añadas siete personas más al equipo de alguien. 

Gartner lleva años documentando cómo la eficacia de la gestión disminuye notablemente cuando la amplitud aumenta sin un apoyo equivalente.

Las organizaciones que ahora piden rutinariamente a los gerentes que se hagan cargo de quince, dieciocho o incluso veinte subordinados directos no solo están estirando un recurso, sino que están cambiando por completo el trabajo, sin modificar el título, la compensación ni las expectativas que conlleva.

¿Dónde han ido todos los coaches?

La brecha de coaching es donde esto se vuelve más visible.

El desarrollo de los empleados no perdió importancia cuando las empresas se aplanaron. En muchos casos se volvió más relevante, porque a las personas que permanecen en los equipos se les pide trabajar con mayor autonomía, responsabilidades más amplias y ciclos de retroalimentación más rápidos que lo que requería su puesto anterior. 

Ahora necesitan más de sus gerentes, no menos. Necesitan a alguien que entienda en qué están trabajando, pueda ayudarlos a navegar la ambigüedad y les diga la verdad sobre cómo están desempeñándose antes de que la evaluación formal lo confirme.

Un gerente con quince subordinados directos y sin apoyo estructural no puede hacer esto a escala. Puede hacerlo con quienes lo exigen más fuerte, o con personas en roles visibles, o con quien tuvo tiempo de agendar una reunión esa semana. 

El resto obtiene una versión de desarrollo que cabe entre reuniones, ya sea una palabra rápida en Slack o un vago "lo estás haciendo muy bien" en una reunión individual que se alargó porque antes surgieron otras tres cosas.

Los gerentes también están absorbiendo el duelo

Luego hay una capa por debajo del problema operativo que es más difícil de nombrar pero igual de real. Los gerentes que sobrevivieron a una reestructuración no solo asumieron más subordinados directos. Absorbieron más duelo.

Ellos estaban allí cuando se hicieron los anuncios. Vieron cómo las personas que contrataron, o formaron, o con las que se quedaron hasta tarde, vaciaban sus escritorios. En algunos casos, ellos mismos dieron esas conversaciones. Se fueron a casa esa noche y volvieron a la mañana siguiente, y se esperaba que proyectaran estabilidad ante un equipo que estaba asustado y los observaba de cerca en busca de señales sobre lo que era verdad.

Ese tipo de trabajo emocional sostenido no se procesa rápidamente. Psicólogos que estudian el trauma organizacional han documentado el estrés secundario que los gerentes soportan después de una reducción de personal, incluyendo culpa, hipervigilancia y una especie de ansiedad de desempeño sobre si su equipo logrará mantenerse unido. 

Estos gerentes suelen ser los últimos en decir que están teniendo dificultades, porque les han dicho, de forma implícita o explícita, que su trabajo es mantener todo unido. Decirlo en voz alta se siente como un fracaso en el puesto.

Lo que les debemos a los gerentes

Existe una versión de esta historia que termina con una lista de lo que las empresas deben hacer, y si buscas esa lista, no es complicada.  

• Reducir los rangos de control a algo que sea realmente manejable para una persona 
• Dar a los gerentes tiempo real para trabajo de desarrollo
• Construir estructuras de apoyo genuinas en vez de pedirles que encuentren la resiliencia en sí mismos. 

Todas esas cosas son ciertas.

Pero lo más honesto que se puede decir es que la mayoría de las organizaciones no van a hacer esas cosas en el próximo trimestre, porque acaban de gastar una energía y un capital político significativos en una reestructuración que han defendido públicamente como la decisión correcta.

Revertir el rango de control o invertir significativamente en el apoyo a los gerentes requiere admitir que la primera decisión creó un problema que la organización no ha reconocido por completo.

Lo que el liderazgo realmente le debe a los gerentes que siguen en pie es algo más difícil que un programa o una política. Es honestidad. Es el reconocimiento de que lo que se les pide es realmente difícil, que el rol ha cambiado en formas que no se comunicaron del todo, y que la organización está atenta a señales de desgaste en vez de esperar que el sistema colapse.

El mayor riesgo para la salud organizacional en este momento es asumir que las personas que se quedaron están bien sólo porque siguen allí.

Quedarse no es lo mismo que prosperar, y un gerente que está agotado, haciendo menos trabajo de desarrollo, tomando decisiones más rápidas con menos información, retirándose del trabajo emocional porque ya no queda margen para ello, no parece un problema hasta que los números lo demuestran. 

La participación disminuye, la rotación aumenta, los empleados de alto rendimiento comienzan a irse y, cuando finalmente alguien hace una entrevista de salida, mencionan a su gerente, quien a su vez fue víctima de una decisión tomada dos niveles por encima de ella.

Para entonces, el organigrama se ve limpio y la decisión parece que dio resultado.

Los gerentes que no fueron despedidos están cargando con algo de lo que la mayoría de las organizaciones simplemente no hablan, pero deberían. No porque nombrarlo lo solucione, sino porque no se puede diseñar apoyo para un problema que se finge que no existe.

Estas son las personas por las que tu organización apostó al decidir ser más eficiente. Merecen saber que esa apuesta fue notada, que el peso se comprende, y que alguien en el liderazgo está pensando en lo que necesitan para tener éxito, no solo en lo que necesitan entregar.