Gestión del desempeño basada en competencias: una guía completa

En lugar de centrarse únicamente en los objetivos o en la finalización de tareas, la CBPM mide hasta qué punto los empleados demuestran de forma constante las competencias que has designado como importantes. 

«Cuando se hacen bien, los marcos de competencias pueden ser increíblemente valiosos», explica Leanne Elliott, psicóloga laboral y copresentadora del pódcast «Truth, Lies and Work». 

«Ayudan a definir cómo es realmente un buen rendimiento, favorecen una toma de decisiones más justa y hacen que las conversaciones sobre comentarios y desarrollo sean más coherentes en todos los equipos.»

Por ejemplo, supongamos que eres el responsable de un equipo de atención al cliente y estás preparando la evaluación del rendimiento de un agente.

Sabes que resuelve sistemáticamente las solicitudes dentro del plazo previsto, pero eso no ofrece una visión completa de su rendimiento.

Una evaluación basada en competencias iría más allá de la rapidez: 

• ¿El agente demuestra empatía?
• ¿Documenta los casos excepcionales para mejorar la base de conocimientos? 
• ¿Escala los problemas de forma proactiva o detecta patrones?

En la CBPM, su rendimiento se evalúa no solo por el volumen, sino también por competencias como la comunicación, la resolución de problemas y la responsabilidad. Esto te proporciona una visión más completa tanto de su impacto como de su potencial de crecimiento.

¿Cuál es la diferencia entre competencias, habilidades y valores? 

Sinceramente, en una conversación cotidiana, estos términos son bastante similares. Pero si estás creando un marco de rendimiento basado en competencias, la diferencia importa.

Así es como se relacionan: 

• Las habilidades son capacidades específicas que una persona puede aprender y aplicar en el trabajo. Por ejemplo: programar, redactar, hacer presentaciones o elaborar presupuestos.
• Los valores son creencias fundamentales que guían la forma en que alguien decide comportarse, como la integridad, la inclusión o la curiosidad.
• Las competencias son comportamientos observables que combinan habilidades, conocimientos y valores; por ejemplo, la comunicación interfuncional o el pensamiento estratégico.

Por tanto, tomando como ejemplo al agente de atención al cliente mencionado anteriormente: 

• Sabe cómo navegar por el sistema de asistencia (habilidad) 
• Cree que debe tener paciencia con los usuarios (valor) 
• Hace un seguimiento constante para asegurarse de que los problemas se resuelvan por completo (competencia: comunicación con el cliente).

Gestión del rendimiento basada en competencias frente a la gestión del rendimiento tradicional

La gestión del rendimiento tradicional suele centrarse más estrechamente en si los empleados alcanzan sus objetivos; es decir, cumplen las expectativas o no. 

Sin un marco de competencias, la gestión del rendimiento también tiende a centrarse en el pasado, revisando cómo se ha desempeñado alguien durante el trimestre o año anterior. 

Además, puede ser bastante incoherente entre equipos. Un responsable puede valorar la atención al detalle o la colaboración, mientras que a otro solo le importa alcanzar los objetivos financieros.

La CBPM sigue teniendo en cuenta los resultados del rendimiento, pero también analiza cómo se realiza el trabajo.

Esto ofrece una visión más representativa de la contribución real del empleado, como explica Elliott: 

«La mayoría de los puestos implican una combinación de tareas y comportamientos, no solo resultados. Los marcos de competencias nos ayudan a medir con mayor claridad ese aspecto conductual, siempre que estén redactados cuidadosamente y se utilicen de forma coherente.» 

A continuación encontrarás una tabla práctica para comparar ambas metodologías:

Dimensión	Basado en competencias	Tradicional
Enfoque	Cómo se realiza el trabajo (comportamientos, habilidades y capacidades)	Qué se logra (objetivos, resultados y entregables)
Criterios de evaluación	Competencias como comunicación, liderazgo y adaptabilidad	Métricas cuantitativas como KPI, objetivos o cuotas de ventas
Estilo de feedback	Continuo y orientado al desarrollo, centrado en la mejora del comportamiento	Periódico (a menudo anual), centrado en los resultados y las calificaciones
Planificación del desarrollo	Personalizada en función de las brechas de habilidades y competencias	A menudo reactiva después de los resultados de la evaluación
Alineación con la cultura	Gran énfasis en los valores y las expectativas de la organización	Menos vinculada a los estándares transversales de la organización
Uso en promociones	Apoya las decisiones al mostrar la preparación mediante competencias demostradas	A menudo impulsada por la antigüedad o el cumplimiento de objetivos
Compromiso de los empleados	Fomenta una mentalidad de crecimiento y la movilidad interna	Puede parecer punitiva o desconectada del crecimiento a largo plazo

Rendimiento basado en habilidades frente a rendimiento basado en competencias 

Los enfoques de gestión del rendimiento basados en competencias y en habilidades son algo similares. Ambos comienzan creando un marco o una matriz para definir lo necesario para rendir bien en tu organización.

Sin embargo, difieren en su aplicación: 

• La gestión del rendimiento basada en habilidades se limita únicamente a las habilidades: las capacidades específicas necesarias en tu organización. Este enfoque puede ser útil para identificar brechas de habilidades, especialmente en sectores que cambian rápidamente. También puede resultar útil en organizaciones de rápido crecimiento, donde los empleados pueden necesitar pasar con flexibilidad de un puesto a otro. 
• Los modelos basados en competencias ofrecen una visión más completa del rendimiento del empleado, porque incluyen no solo habilidades, sino también comportamientos y valores. 

Por lo tanto, si tu prioridad principal es el aprendizaje y el desarrollo o la auditoría de habilidades, un enfoque basado en habilidades puede ser la mejor opción.

Sin embargo, si quieres mejorar el proceso de evaluación u obtener una mejor comprensión del rendimiento de la plantilla, un modelo de competencias podría encajar mejor.

El argumento empresarial a favor de la gestión del rendimiento basada en competencias

Hay razones sólidas para cambiar a un enfoque basado en competencias. A medida que las tendencias en la gestión del rendimiento avanzan hacia una mayor flexibilidad y el desarrollo continuo, la gestión del rendimiento basada en competencias resulta extremadamente útil, por lo que ya está implantada en muchas empresas de rápido crecimiento, como Lattice y Toggl.

Nuestros expertos señalaron varios beneficios importantes de la gestión del rendimiento basada en competencias (CBPM): 

Reduce los sesgos 

Como explica Mollie West Duffy, directora de aprendizaje y desarrollo (L&D) en Lattice, utilizar un marco estandarizado “ayuda a evitar los sesgos en las conversaciones sobre el rendimiento”, ya que los responsables evalúan a las personas según criterios coherentes en lugar de basarse en impresiones personales.

Aclara las expectativas de rendimiento

Lattice también utiliza su marco de competencias para el desarrollo profesional. Los empleados pueden ver qué se espera de ellos en su nivel y qué necesitan para alcanzar el siguiente. Esto convierte las evaluaciones en verdaderas conversaciones sobre crecimiento y puede motivar a los empleados a mejorar su rendimiento. 

Convierte rasgos imprecisos en comportamientos claros y observables

En la encuesta Tendencias globales del capital humano 2025 de Deloitte, solo el 26 % de las organizaciones afirmó que sus responsables eran muy o extremadamente eficaces a la hora de impulsar el rendimiento de las personas de sus equipos.

Aquí es donde las competencias pueden ayudar, al hacer que el feedback de los responsables sea mucho más concreto. En lugar de calificar vagamente a alguien en materia de “colaboración”, pueden buscar comportamientos como “comparte información relevante” o “desarrolla las ideas de sus compañeros de equipo”. Este nivel de especificidad facilita la evaluación de las expectativas y su cumplimiento.  

Aporta la estructura necesaria a la gestión del rendimiento

Un proceso definido de forma imprecisa puede funcionar en un equipo pequeño y unido, pero a medida que las empresas crecen, las grietas empiezan a hacerse visibles.  

Dajana Berisavljević Đakonović, responsable de Personas en Toggl, compartió:

“En cuanto a la gestión del desempeño, al principio teníamos una estructura muy “flexible”, en la que simplemente esperábamos que los responsables hablaran sobre el desempeño durante sus reuniones 1:1. Con el tiempo, nos dimos cuenta de que no era suficiente. Necesitábamos algo más estructurado para definir claramente las expectativas y hacer un seguimiento de si las personas las cumplían o no.” 

Un enfoque basado en competencias proporciona un lenguaje común para el desempeño, lo que facilita alinear los objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa.

Los 4 componentes clave de un marco de competencias 

Un marco de competencias sólido va más allá de una lista de características. Proporciona a responsables y empleados una forma clara y coherente de evaluar y desarrollar el desempeño en distintos puestos y niveles. Esto es lo que debería incluir:

1. Una lista definida de competencias

Se trata de los comportamientos y las habilidades fundamentales que más importan para tener éxito en tu organización. Puedes agruparlos en competencias básicas (aplicables a todo el mundo), de liderazgo (para responsables y directivos) y funcionales (específicas de un puesto o departamento).

Cada competencia debe contar con una definición por escrito, para asegurarse de que todos la utilizan de la misma manera.

2. Indicadores conductuales

Son acciones específicas y observables que muestran cómo se manifiesta una competencia en distintos niveles de desempeño. Por ejemplo, dentro de “comunicación”, un indicador conductual podría ser “escucha activamente y parafrasea para confirmar que ha entendido”.

Estos indicadores ayudan a los responsables a proporcionar comentarios más útiles y facilitan la realización de evaluaciones del desempeño.

Este es un ejemplo de una competencia (liderazgo) y de indicadores conductuales para un puesto de Operaciones de Personas en Toggl:

 

3. Herramientas de evaluación

Un marco de competencias solo es útil si puede aplicarse de manera coherente. Esto suele implicar el uso de herramientas como la evaluación de 360 grados, las autoevaluaciones, las valoraciones de los responsables y las evaluaciones entre compañeros. 

No tienes que utilizar todos los métodos, pero sí necesitas una forma fiable de evaluar el desempeño en relación con el marco.

4. Planificación del desarrollo

Las competencias no deberían surgir únicamente durante las evaluaciones anuales. Deben integrarse en la incorporación, los programas de formación, los itinerarios de desarrollo profesional y la planificación de la sucesión. 

Este es un ejemplo de cómo Toggl integra las competencias en el desarrollo y la promoción de los empleados. Cada nivel de puesto tiene definidos indicadores conductuales para las competencias clave. 

En este ejemplo, puedes observar cómo evolucionan las expectativas conductuales de liderazgo. Un empleado de nivel 2 podría demostrar liderazgo tomando la iniciativa para identificar oportunidades. 

Se esperaría que un responsable sénior influyera en varios equipos para alcanzar objetivos complejos. Este enfoque ayuda a los empleados a comprender cómo es el crecimiento profesional y cómo alcanzarlo. 

Cómo elegir las competencias

“Empieza por comprender en qué quieres basar las competencias”, sugiere West Duffy. “Por ejemplo, algunas organizaciones utilizan sus valores como competencias, mientras que otras utilizan competencias más basadas en habilidades, como comunicación, colaboración, etc.”

Existe un número ilimitado de competencias posibles, pero este proceso no tiene por qué resultar abrumador. 

Empieza por dividir tus competencias en categorías: 

• Las competencias básicas se aplican a todo el mundo. Son las expectativas fundamentales para cualquier persona que trabaje en tu organización: aspectos como la comunicación, la responsabilidad y la colaboración.

También puedes plantearte incluir competencias específicas del puesto. Por ejemplo: 

• Añade competencias de liderazgo (como el pensamiento estratégico, la capacitación o la alineación con las partes interesadas) para las personas que gestionan a otras o influyen en la dirección.
• Incluye competencias técnicas, que son demostraciones de habilidades específicas, como utilizar conocimientos propios del ámbito o de una herramienta, por ejemplo, saber utilizar Salesforce o redactar una propuesta. 
• Incorpora competencias conductuales, que son demostraciones de habilidades interpersonales como la comunicación o la adaptabilidad.

No necesitas decenas de competencias. De hecho, a menudo menos es más, afirma West Duffy: “Las buenas prácticas recomiendan utilizar un conjunto básico de competencias en todos los itinerarios profesionales, para simplificar”.  

La clave es redactarlas con claridad y vincularlas a comportamientos concretos, para que los comentarios no se conviertan en valoraciones vagas de la personalidad.

Elliott señala que tampoco siempre es necesario empezar desde cero. Muchas empresas comienzan adaptando un modelo genérico, como el Marco Universal de Competencias de SHL, y después lo personalizan para reflejar sus propias necesidades.  

Únete a la comunidad People Managing People para acceder a contenido exclusivo, plantillas prácticas, eventos solo para miembros e ideas semanales de liderazgo—es gratis unirse.

Get Free Access

Have an account? Log In

Cómo implementar la gestión del rendimiento basada en competencias 

¿Listo para empezar a crear tu propio marco de competencias? Así puedes hacerlo paso a paso.

Paso 1: Define tus objetivos

Ten claro por qué estás renovando tu programa de gestión del rendimiento y qué prácticas de gestión del rendimiento te ayudarán a alcanzar esos objetivos.

¿Quieres mejorar el desarrollo de los empleados? ¿Crear coherencia entre las evaluaciones del rendimiento? ¿Apoyar mejores promociones y trayectorias profesionales? 

Tus objetivos darán forma a tu marco y te ayudarán a conseguir el respaldo del liderazgo desde el primer día.

Próximas acciones:

• Organiza sesiones de análisis con Recursos Humanos, los ejecutivos y los responsables de departamento
• Identifica necesidades empresariales específicas (por ejemplo, una cantera de líderes más sólida o una mayor alineación cultural)
• Documenta tus objetivos y define cómo será el éxito

Paso 2: Consigue el respaldo de las partes interesadas

Un marco excelente no sirve de nada si nadie lo utiliza. Necesitas contar con el apoyo de los responsables de departamento, los mánagers y los patrocinadores ejecutivos. 

Empieza por escuchar. Céntrate en cómo les está afectando actualmente la falta de un marco de rendimiento coherente. Por ejemplo:

• Los mánagers pueden sentirse desbordados por unas evaluaciones del rendimiento sin estructura 
• A los ejecutivos puede preocuparles más el bajo rendimiento de los equipos
• Los responsables de ventas pueden tener dificultades para acelerar la incorporación de nuevas contrataciones sin directrices sobre las características de un buen representante.

Después, muestra cómo el nuevo sistema puede resolver esos problemas con ejemplos concretos.

Próximas acciones:

• Presenta tus objetivos e ideas iniciales a las partes interesadas clave
• Comparte casos de uso que demuestren un impacto real (por ejemplo, reducir los sesgos o mejorar la movilidad interna)
• Obtén apoyo para probar el marco con equipos seleccionados

Paso 3: Identifica los puestos clave y las trayectorias profesionales

No empieces con todos los puestos de la empresa. Céntrate primero en las familias profesionales más críticas o comunes, que suelen ser aquellas en las que las carencias de la gestión del rendimiento resultan más evidentes. 

A partir de ahí, traza cómo evolucionan las personas dentro de esos puestos. Por ejemplo, en Toggl, la trayectoria profesional de Operaciones de Personas va de asistente a especialista, después a mánager y finalmente a mánager sénior. 

Próximas acciones:

• Decidir con qué funciones o familias de puestos de alto impacto comenzar (por ejemplo, éxito del cliente, ingeniería, producto)
• Mapear las trayectorias profesionales habituales dentro de cada función
• Señalar los principales puntos de transición, como pasar de colaborador individual a mánager o de junior a sénior.

Paso 4: Analizar los puestos y recopilar información

Ahora es el momento de profundizar en cómo es realmente un alto desempeño. Puedes hacerlo hablando con las personas con mejor rendimiento, sus mánagers y colaboradores de otras funciones.

Revisa las descripciones de los puestos, las tendencias de los comentarios y los datos de rendimiento. Recuerda que buscas habilidades y comportamientos, no solo resultados.  

Próximas acciones:

• Entrevistar a entre 3 y 5 personas con un alto rendimiento por puesto
• Preguntar a los mánagers qué diferencia a sus mejores profesionales
• Documentar los comportamientos, no solo las responsabilidades, de cada puesto clave
  

Paso 5: Crear tu marco de competencias

Agrupa tus conclusiones en un conjunto específico de competencias. Muchas empresas utilizan una combinación de:

• Competencias básicas (por ejemplo, comunicación, responsabilidad: para todas las personas)
• Competencias de liderazgo (por ejemplo, pensamiento estratégico, desarrollo de otras personas: para mánagers)
• Competencias específicas del puesto (por ejemplo, conocimiento del producto para ventas, garantía de calidad para ingeniería).

Para cada competencia, escribe una definición breve y relaciónala con tus objetivos empresariales. Por ejemplo: 

Paso 6: Añadir indicadores conductuales para cada nivel

Para cada competencia, describe cómo se manifiesta en los distintos niveles, desde los colaboradores individuales que están empezando hasta los líderes sénior, de forma similar a cómo una escala de valoración anclada en comportamientos relaciona los niveles de rendimiento con comportamientos específicos.

Estos indicadores ayudan a los mánagers a ofrecer comentarios más claros y hacen explícitas las expectativas de crecimiento.

Ejemplo (Liderazgo):

• Nivel 3 de colaborador individual: Comparte conocimientos y apoya a sus compañeros
• Nivel 4 de colaborador individual: Acompaña y orienta a otras personas y lidera iniciativas pequeñas
• Nivel 5 de colaborador individual: Define la estrategia del equipo y fomenta la alineación entre funciones
  

Próximas acciones:

• Crear entre 3 y 5 indicadores conductuales por nivel y competencia
• Probarlos con ejemplos reales de tus equipos
• Obtener comentarios de mánagers y empleados para asegurarte de que sean utilizables
  

Paso 7: Integrar el marco en los sistemas de rendimiento y desarrollo

Un marco solo funciona si se integra en los sistemas y las técnicas de gestión del rendimiento que los mánagers ya utilizan, como las evaluaciones de rendimiento, las plantillas de definición de objetivos y los planes de desarrollo. Haz que forme parte del proceso, no que sea una tarea adicional.

Próximas acciones:

• Actualizar las plantillas de evaluación para incluir las competencias junto con los resultados
• Configurar una escala de valoración 
• Actualizar tu software de gestión del rendimiento para reflejar el nuevo enfoque.  

Paso 8: formar y comunicar

Asegúrate de que los responsables y empleados comprendan el propósito de tu nuevo sistema, así como su estructura y cómo les beneficia.  

Acciones siguientes:

• Organiza sesiones de formación y crea kits de referencia
• Comparte comunicaciones internas (correos electrónicos, presentaciones y publicaciones en la intranet) que expliquen el «porqué»
• Utiliza ejemplos reales para que resulte cercano y práctico

Paso 9: vincularlo con el aprendizaje y el desarrollo

Tu marco debe estar directamente integrado en los planes de desarrollo. Por ejemplo, si alguien obtiene una puntuación baja en «colaboración interfuncional», su plan de aprendizaje debería ayudarle a mejorar ese comportamiento. 

Acciones siguientes:

• Colabora con L&D para vincular los recursos de aprendizaje con cada competencia
• Crea itinerarios de aprendizaje sugeridos vinculados a los resultados de las evaluaciones
• Anima a los empleados a establecer objetivos basados en sus comentarios

Paso 10: revisar 

Este no es un proyecto que se hace una sola vez. Tu marco debe evolucionar a medida que crece tu empresa, y las competencias deberán actualizarse periódicamente. 

Acciones siguientes:

• Encuesta a responsables y empleados después de cada ciclo de evaluación
• Analiza el uso y los patrones de los datos de las evaluaciones
• Realiza revisiones retrospectivas anuales con las partes interesadas para perfeccionar y mejorar

Gestión del desempeño basada en competencias: 7 mejores prácticas

Preguntamos a nuestros expertos por sus consejos sobre cómo implementar la gestión del desempeño basada en competencias (CBPM) y los errores que conviene evitar. Estos son sus siete consejos principales:

1. No lo construyas si no vas a utilizarlo 

«Construye un marco de competencias únicamente si tienes previsto utilizarlo correctamente», advierte Elliott. Demasiadas empresas implementan la gestión del desempeño basada en competencias «solo por hacerlo». Esto supone una enorme pérdida de tiempo para todos: 

«Si creas un marco porque parece algo que deberías tener, pero está lleno de etiquetas vagas como “trabajador en equipo” o “buen comunicador” y nadie lo utiliza, rápidamente pierde su sentido. Las personas no sabrán qué se espera de ellas, los responsables no sabrán cómo evaluar de forma justa y todo el sistema acabará ignorándose». 

En su lugar, integra tu marco de competencias en todo tu programa de Personas, desde la selección y la incorporación hasta el desarrollo y la promoción. «Esto aporta coherencia a la forma en que se toman las decisiones y hace que las expectativas sean más claras para todos». 

2. Mantenlo actualizado

Elliott también señala: «Como cualquier otra cosa en una empresa, los marcos necesitan mantenimiento. A medida que evolucionan los puestos, el marco también debería evolucionar. Si no se actualiza periódicamente, rápidamente deja de reflejar la realidad de cómo trabajan las personas, deja de ser útil y empieza a ignorarse». 

Entonces, ¿con qué frecuencia hay que actualizar el marco? West Duffy sugiere: «Las organizaciones deberían actualizar los marcos de competencias cada dos o tres años, según sea necesario, para alinearlos con los cambios organizativos».

3. Describe acciones, no rasgos 

Asegúrate de vincular tus competencias con comportamientos, no con rasgos vagos, advierte Elliott: 

«La “colaboración”, por ejemplo, resulta mucho más útil cuando se desglosa en comportamientos como “comparte información relevante”, “pide la opinión de los demás” o “desarrolla las ideas de sus compañeros”.

Este tipo de claridad facilita que los responsables evalúen el desempeño y que los empleados comprendan qué se espera de ellos».

4. Vincúlalo al desempeño, no solo al potencial

Existe un riesgo real de que basar la gestión del desempeño en las competencias implique centrarse únicamente en el potencial de un empleado, en lugar de en cómo está desempeñando realmente su trabajo. 

Por ejemplo, que alguien sea un comunicador competente no significa que esté utilizando actualmente esas habilidades en su trabajo diario.

Esta es una preocupación válida, afirma Elliott. «Normalmente depende de cómo esté redactado el marco. Debes tener cuidado de no  desviarte hacia el potencial en lugar del desempeño. Ahí es donde pueden introducirse sesgos. Sin embargo, un marco de competencias bien elaborado evita esto al centrarse en comportamientos específicos: cosas que realmente puedes ver hacer a alguien». 

5. Involucra a los empleados siempre que sea posible 

«Una pequeña consulta inicial puede contribuir en gran medida a generar confianza, conseguir apoyo y hacer que el lenguaje resulte relevante», aconseja Elliott. 

«Comprueba que el marco tenga sentido para las personas que realmente lo utilizarán y mantente abierto a sus comentarios. Algunas organizaciones reservan un espacio para que los equipos sugieran competencias adicionales que reflejen su trabajo específico». 

6. Apoya a los responsables con una formación integral

Los responsables serán quienes utilicen tu nuevo marco, y la falta de formación puede socavar seriamente el nuevo enfoque.

«Sin definiciones conductuales claras, ejemplos prácticos y una formación adecuada, la coherencia desaparece y la confianza en el proceso se desvanece», afirma Elliott.

En su lugar, ofrece a los responsables una formación exhaustiva sobre el proceso, así como documentación clara sobre cómo utilizarlo. También puede ser conveniente organizar sesiones de calibración en las que los responsables comparen sus criterios sobre cómo están aplicando el marco. De este modo, podrás detectar pronto cualquier incoherencia. 

7. No lo utilices como sustituto de las descripciones de puestos

«Los marcos de competencias ofrecen una visión general de lo que esperamos de una persona en cada nivel dentro de un equipo o puesto determinado», afirma West Duffy. «Sin embargo, no sustituyen a las descripciones de puestos. Las descripciones de puestos deberían ser más detalladas y son más fáciles de actualizar de forma continua a medida que cambian los trabajos y las funciones.

La gestión del desempeño basada en competencias no es una solución milagrosa. Sin embargo, si se implementa de forma meditada, puede aportar la claridad, la equidad y la estructura que tanto necesita la forma en que tu organización desarrolla a su personal.

Si se hace bien, la CBPM no solo mejorará tus evaluaciones del desempeño. Te proporcionará un lenguaje común para el crecimiento y ayudará a cada empleado a entender cómo es un desempeño excelente.

Suscríbete para obtener más información sobre la gestión del desempeño

Para mantenerte al día de las últimas novedades en gestión de personas, suscríbete a nuestro boletín semanal para responsables de RR. HH. y líderes empresariales. Recibirás todas nuestras últimas ideas y propuestas para ayudarte a avanzar en tu carrera y generar un mayor impacto en tu organización.