15 mejores prácticas para las evaluaciones de desempeño + plantilla
Las evaluaciones del desempeño suelen ser temidas tanto por los empleados como por los responsables, y no sin motivo. Cuando se ejecutan mal, pueden parecer un ejercicio de marcar casillas, basado en comentarios vagos, objetivos desalineados y una tensión improductiva o, peor aún, un ataque sorpresa contra todo lo que un empleado ha hecho durante los últimos 6-12 meses.
Cuando se hacen bien, las evaluaciones del desempeño pueden ser muy poderosas. Ayudan a aclarar las expectativas, alinear los objetivos individuales con la estrategia de la empresa, celebrar los logros y abrir conversaciones significativas sobre el crecimiento y el desarrollo. Con la estructura y la mentalidad adecuadas, las evaluaciones del desempeño pueden pasar de ser un ritual temido a convertirse en una de las herramientas más valiosas del conjunto de herramientas de gestión del desempeño.
15 buenas prácticas para las evaluaciones del desempeño
La evaluación del desempeño propiamente dicha es la punta del proverbial iceberg y, como ocurre con la mayoría de las cosas, lo que hace que la evaluación sea un éxito es el trabajo previo.
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1. Determina qué quieres obtener de ella
El primer paso es evaluar el propósito de las evaluaciones y tener absolutamente claro qué quieres conseguir con ellas.
A continuación, encontrarás algunos ejemplos de preguntas que puedes hacerte y de aspectos que quizá debas considerar en cada caso:
¿Solo sirven para dar comentarios y orientación?
Si esto es lo que quieres hacer, piensa en qué comentarios serán realmente importantes para que las personas los escuchen en estas evaluaciones, como hitos que tienen lugar cada 6 o 12 meses.
Los comentarios periódicos no deben reservarse para estas sesiones, sino formar parte de las reuniones individuales periódicas que mantienes con los miembros de tu equipo.
Lo peor que puedes hacer es decirle a tu empleado: “Oye, lo que hiciste hace 3 meses no estuvo bien, pero esperé hasta tu evaluación del desempeño para decírtelo y reprenderte por ello, haciendo que obtengas una puntuación más baja”.
¿Se utilizarán para conceder bonificaciones o aumentos salariales y proporcionar una calificación que los respalde?
Si ese es el caso, debes saber que los empleados pueden sentirse especialmente preocupados por su puntuación y querrán entender con más detalle por qué la calificación es la que es.
Al fin y al cabo, esto afecta a su salario o bonificación. ¿Quieres mantener esta conversación junto con la evaluación del desempeño o por separado después de la evaluación?
¿Proporcionarán calificaciones para saber a quién despedir y a quién no?
Si este es el caso, debes saber que estás asumiendo dos riesgos importantes: 1) una caída de la moral, ya que las personas se preparan para lo que básicamente equivale a una ronda de despidos, y 2) una posible ronda de dimisiones preventivas.
Además, al igual que ocurre con los comentarios periódicos, piensa por qué no se despidió antes a esta persona cuando era evidente que no estaba rindiendo adecuadamente.
¿Quieres reflexionar únicamente sobre el periodo o también mejorar el desempeño?
Si quieres mejorar el desempeño, debes realizar la evaluación basándote en los comentarios y el desempeño anteriores del empleado durante el periodo evaluado, lo que significa que debes haber observado y anotado atentamente su desempeño, además de haberle proporcionado comentarios de forma periódica.
A partir de estos dos componentes, debes preparar la evaluación como una especie de resumen del desempeño anterior, centrado principalmente en el siguiente periodo y en cómo el empleado puede esforzarse por hacerlo aún mejor.
Para lograr el máximo impacto, debes asegurarte de que las sugerencias de mejora no sean simplemente “Consigue más ventas”, sino que se centren en los puntos fuertes y débiles que hayas identificado en el empleado.
Un buen comentario motivador podría ser algo así:
“Se te da muy bien la conversación inicial sobre los puntos problemáticos, empatizas con los clientes, lo cual es una gran fortaleza, y los clientes suelen mencionar lo satisfechos que están con sus interacciones contigo. El seguimiento no es tan sólido, así que creemos un marco que te permita desarrollar el hábito de hacer seguimiento de las conversaciones que has mantenido para convertirlas en ventas.”
2. Haz que formen parte de tu estrategia de personas
El proceso de evaluación del desempeño debe formar parte del mecanismo para implementar una estrategia de personas, no simplemente porque “todo el mundo lo hace”.
Para integrarlo en el conjunto de tu estrategia de personas, debes crear el proceso de evaluación teniendo en cuenta el resto de la estrategia, y viceversa.
Por ejemplo, cuando creas una evaluación del desempeño, ¿cómo afecta esto a la contratación, la incorporación, la remuneración y las recompensas, y a la planificación de la sucesión?
A su vez, ¿cómo afectan estos componentes a la evaluación del desempeño, desde las calificaciones o la escala de calificación que utilizas hasta la frecuencia con la que las realizas o su duración?
Por ejemplo, si vas a realizar una evaluación del desempeño cada 6 meses. Estas son algunas cosas que debes tener en cuenta:
- ¿Cómo afectaría eso al periodo de prueba (si lo tienes)?
- ¿Todo el mundo lo hará al mismo tiempo o dependerá de cuándo empiece cada persona?
- ¿Cuál es el resultado de la evaluación: ascensos, aumentos salariales, bonificaciones? ¿Cada 6 meses o cada 12 meses, haciendo que una de las evaluaciones sea más bien una revisión de seguimiento?
- Si los ascensos se producen cada 6 meses, ¿cómo afecta eso a tu planificación de contratación y sucesión? ¿Tienes que hacerlo más de una vez al año? Probablemente sí.
Si no integras tu proceso de evaluación del desempeño con todo lo demás, acabará pasándote factura y tendrás que resolverlo deprisa sobre la marcha, lo que puede hacer que tu estrategia general parezca desconectada y un mero ejercicio de marcar casillas.
3. Aclara las expectativas de desempeño
«El desempeño debe medirse en tres áreas: hasta qué punto un empleado adopta y demuestra los valores fundamentales de la empresa, en qué medida contribuye a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y si ha cumplido o no los objetivos de desarrollo personal que se ha fijado».—Eveline Brownstein, directora de Recursos Humanos, Stern Strategy Group
Lo ideal es aclarar las expectativas de desempeño durante la fase de contratación, y perfeccionarlas posteriormente durante la incorporación o cuando se ascienda a un empleado.
Hablar de las expectativas de desempeño durante la fase de contratación puede parecer demasiado pronto, pero es la principal forma de garantizar que cualquier búsqueda de candidatos, entrevista y evaluación sea pertinente y adecuada.
Las expectativas de desempeño pueden clasificarse de la siguiente manera:
- Conocimientos, habilidades y capacidades (KSAs)—son los elementos que el empleado aporta a su trabajo para hacerlo lo mejor posible. A menudo, los empleados destacan en una u otra habilidad, llegan con ciertos conocimientos, pero necesitan adquirir más conocimientos y habilidades en el puesto, etc.
- Resultados—en última instancia, los KSAs deberían conducir a los resultados. Ya se trate de un producto, una venta o una contratación, dependerá del puesto y de lo que la empresa necesite en ese momento.
- Valores—algunas empresas también pueden optar por incluir comportamientos como parte de las expectativas de desempeño, pero estos deben gestionarse con cuidado. No querrás puntuar a los empleados en función de su personalidad, sino del «cómo» de sus resultados; por ejemplo, si consiguieron una venta, pero actuaron en contra del valor de trabajo en equipo de la empresa, es decir, si perjudicaron a un compañero para conseguir su venta, sería un asunto que podría tratarse.
Una vez que hayas acordado qué es importante, es hora de formar a los responsables.
Siéntate con el responsable, repasa todos estos aspectos y asegúrate de que el puesto o empleado desempeña realmente estas funciones, y solo estas funciones, KSAs y resultados.
Si no es así, es necesario editar la descripción del puesto o crear un nuevo título que permita evaluar al empleado con mayor precisión.
La mejor forma de empezar es exponer las expectativas de desempeño y documentarlas. Después, transcurrido un periodo establecido de entre 3 y 12 meses, evalúa el desempeño en función de esas expectativas. Repite el proceso y actualízalo cuando sea necesario, por ejemplo, ante un cambio de puesto o un ascenso.
Consejo profesional: crea un sistema de evaluación real para hacer un seguimiento del desempeño en determinados ámbitos y puestos, y compararlo con nuevas contrataciones, futuras evaluaciones, etc.
4. Haz que los responsables se impliquen
A veces, los responsables ven las evaluaciones del desempeño simplemente como otra carga administrativa, así que busca una forma de hacer que el proceso también funcione para ellos.
¿Qué valor aporta esto? ¿Cómo cambia el ajuste, la forma o la función del producto? Si la respuesta es que no cambia nada, no podrás motivar a los responsables porque lo necesitas tú, no ellos (desde su punto de vista).
Si tu proceso de evaluación del desempeño impulsa la mejora continua, por ejemplo, mediante la formación, puedes explicarlo como el primer paso para proporcionar a los responsables más herramientas (empleados formados) y fomentar así la participación y la implicación.
También deberías haber establecido relaciones lo bastante sólidas con los responsables (o al menos con uno o dos de ellos) como para preguntarles directamente y obtener una respuesta sincera.
Además, ¡deberías dejar espacio para sus comentarios! Por mucho esfuerzo que hayas dedicado a crear un excelente proceso de evaluación del desempeño, nunca se sabe de dónde pueden surgir las ideas para mejorarlo.
Puede que algunos equipos necesiten algo un poco diferente de lo que habías previsto.
Escucha y actúa (si no actúas, no volverán a molestarse en colaborar contigo). Si no tienes estas relaciones, ¡no te preocupes! No hay mejor momento que el presente.
5. Desarrolla una escala de evaluación clara
Este puede ser un tema bastante controvertido; sin embargo, es necesario contar con algo que permita valorar el rendimiento y ofrecer una referencia rápida para futuras consultas.
Hay empresas que optan por una vía numérica y otras que prefieren utilizar afirmaciones más cualitativas. Algunas combinan ambas opciones con una escala conductual.
No existe una solución universal, ni tampoco una regla general; por ejemplo, que los valores numéricos sean para las grandes empresas. Tienes que decidir qué funciona mejor para ti.
A continuación encontrarás algunas preguntas que puedes responder para determinar qué podría funcionar mejor para ti.
- ¿Quieres puntuar solo los resultados/el impacto u otros aspectos?
- Por ejemplo, puedes dar a los empleados una puntuación por los resultados, otra por las KSAs (juntas o por separado) y después calcular la media para obtener una puntuación global.
- Si introduces una escala numérica de más de 5 puntos, ¿puedes explicar con seguridad la diferencia entre dos puntuaciones cercanas en todos los casos (es decir, no solo utilizando un ejemplo específico, sino también uno genérico)?
Recomendación de un experto:
- Mantenlo sencillo.!
- Literalmente puedes tener 3 puntuaciones: Por debajo de las expectativas, Cumple las expectativas, Supera las expectativas. Eso puede ser suficiente.
- Se pueden añadir niveles opcionales como Muy por debajo de las expectativas y Excepcional para recoger los casos extremos; uno de ellos debería dar lugar realmente a la rescisión del contrato.
- Asegúrate de que las expectativas se mantengan absolutamente claras durante todo el periodo de evaluación para que no haya sorpresas.
6. Reconoce los logros alternativos
Hemos hablado mucho de resultados, impacto, KSAs, etc., pero si quieres crear un equipo de verdad, hay cosas que los empleados pueden hacer y que no encajan en las definiciones estrictas anteriores.
Asegúrate de reconocerlas, ya que algunas de estas acciones pueden ser, en parte, el sólido pegamento que mantiene unido a tu equipo.
No se trata de animar a los empleados, por ejemplo, a retrasarse en su trabajo o a sobrecargarse para cumplir con sus responsabilidades, sino también de organizar noches de equipo y formación entre equipos, etc.
No quieres que una sola persona cargue con todo eso por el equipo y se esfuerce hasta el límite, pero sí quieres reconocer y agradecer su trabajo «extracurricular». Como señala Elizabeth Harrin, directora sénior de proyectos en Nuffield Health:
«Utiliza la evaluación para poner de relieve el trabajo “oculto”. Como responsable de directores de proyectos, es fácil identificar las grandes tareas y proyectos que tienen mis compañeros, y también es fácil centrar una evaluación en torno a ellos.
Pero hay muchas otras tareas que se realizan, y podemos utilizar las conversaciones de evaluación del rendimiento para hacer saber a las personas que su trabajo se ha tenido en cuenta.
Por ejemplo, una de mis compañeras está formando a un analista mediante un programa de formación de un año de duración.
Los miembros de mi equipo han ayudado a actualizar procesos, han vuelto a redactar plantillas y listas de comprobación del equipo, y han realizado otras actividades que no figuran oficialmente en su lista de objetivos para el año.
Reconocer este esfuerzo demuestra que has percibido el trabajo emocional o las actividades para elevar la moral que mantienen al equipo en funcionamiento.
Recuerda a los miembros del equipo que registren sus logros a lo largo del año.
Una de las personas que depende directamente de mí recibió comentarios muy positivos sobre su rendimiento y le recordé que los añadiera a su «lista de evidencias» para la evaluación de fin de año.
Aún no había empezado una lista para ese año. Es algo que hago para mí todos los años, probablemente porque mi memoria ya no es tan buena como antes y no recordaré las cosas buenas que hice durante los primeros meses del año en relación con mis propios objetivos cuando lleguemos al cuarto trimestre.
Si tienes una plantilla que puedas compartir, envíala al principio del año de evaluación del rendimiento, o simplemente recuerda a los miembros de tu equipo que empiecen a recopilar capturas de pantalla de los correos electrónicos positivos que hayan recibido o a registrar sus logros».
7. Haz que los comentarios sean pertinentes, específicos, prácticos y orientados al crecimiento
Esto requiere que los responsables sean muy activos y observadores con sus equipos. Ten en cuenta que esto no significa microgestionar ni supervisar constantemente, sino ser muy consciente de cómo funciona el equipo.
Nada puede desvincular más a las personas del proceso que ofrecer comentarios genéricos y vagos.
Si tuviera que arriesgar una conjetura, diría que la mayor parte de la falta de implicación en el proceso se debe a la baja calidad de los comentarios. Veamos cada uno de los puntos anteriores en detalle:
- Relevante—Habla de las cosas que tu empleado ha hecho realmente. ¿Cómo las hizo? Demuéstrale que te fijas en los detalles y que te importa. No hables en términos genéricos ni te limites a cuestiones generales.
- Específico—Los comentarios vagos como «tienes que hacerlo mejor» o «trabaja más rápido» acaban con el impulso y la confianza como pocas cosas pueden hacerlo. ¿En qué aspectos fue lento? ¿Cuál era tu expectativa y dónde la comunicaste? ¿Cómo puede mejorar exactamente?
- Orientado a la acción—Esto debe garantizar que tus comentarios indiquen lo que se necesita cuando se necesita, en lugar de centrarse en su personalidad o en algo que no pueden hacer. Siguiendo de nuevo el ejemplo de «mejorar», debería centrarse más en lo que necesitan hacer exactamente y en ideas sobre cómo hacerlo mejor.
Centrado en el crecimiento—Esto significa que debes limitar tus comentarios a hablar de un futuro productivo y de lo que se puede aprender, en lugar de reprenderles por lo que no hicieron durante el periodo de evaluación.
8. Deja claros el propósito y los resultados
Asegúrate de que tanto los empleados como los responsables conozcan perfectamente el propósito, el impacto y los resultados de la evaluación del desempeño.
Si un empleado obtiene una puntuación baja, ¿qué puede esperar? ¿Se trata de un PIP o de un despido directo? Si obtiene una puntuación alta, ¿recibirá un ascenso o un aumento de sueldo?
Asegúrate de explicar todos estos aspectos tanto a los responsables como a los empleados, y de que la información sea fácil de encontrar para que puedan acceder a ella.
Las evaluaciones del desempeño ya pueden ser un proceso que genere ansiedad; no permitas que la falta de conocimiento sobre el proceso sea un factor más que contribuya a ella.
9. Crea una cultura más amplia de comentarios continuos
En general, lo que funciona es que los responsables proporcionen comentarios y acompañamiento con regularidad. Las evaluaciones son solo una oportunidad para tomar perspectiva, reflexionar sobre conversaciones anteriores y planificar el futuro. Por sí solas tienen muy poco impacto si no se crea una cultura de comentarios continuos.
Rhea Shyamkant, directora de Personas en InDebted, lo expresa muy bien:
«La magia no ocurre en una reunión anual; surge de un diálogo continuo que convierte los comentarios en avances:
- Empieza con una curiosidad genuina por las aspiraciones y los retos de cada persona
- Crea junto con cada persona objetivos significativos que conecten el crecimiento individual con un propósito más amplio
- Realiza comprobaciones periódicas e informales en las que se eliminen obstáculos y se celebren los logros
- Mantén conversaciones trimestrales para reflexionar sobre los avances y reajustar el rumbo
- Construye relaciones en las que los comentarios fluyan de forma natural en ambas direcciones
Estas conversaciones crean seguridad psicológica, de modo que los miembros del equipo se sienten cómodos compartiendo tanto sus dificultades como sus ambiciones.
He visto cómo miembros del equipo que antes no estaban implicados cobraban vida al darse cuenta de que las conversaciones sobre el desempeño no tratan de juzgar, sino de colaborar en su crecimiento.»
10. Céntrate en el crecimiento y el desarrollo
Antes hemos hablado un poco de que los comentarios deben centrarse en el crecimiento, pero quería dedicarle una sección propia porque, al menos para mí, la mayor oportunidad que ofrece cualquier evaluación del desempeño es ayudar a tu equipo a crecer y desarrollarse.
Las evaluaciones de desempeño no son del todo inútiles si el gerente se limita a reprender y agitar el dedo frente a la cara de un empleado mientras, de fondo, se muestra una recopilación de sus fracasos.
Si los empleados ven un camino por delante y que los gerentes están comprometidos a recorrerlo con ellos, se implicarán mucho más.
Si quieres ir un paso más allá, deja espacio para involucrarlos también en la definición de parte de ese camino, dándoles aún más autonomía sobre su desarrollo.
Por ejemplo, puedes observar que tienen fortalezas en X, Y y Z, pero la sencilla pregunta de “¿qué quieres hacer en los próximos 2 años?” puede abrir el camino para que desarrollen sus capacidades en A y B, y que ya tengan algunos conocimientos cuya existencia desconocías.
Después de la evaluación, asegúrate de establecer objetivos que den vida realmente a lo que habéis hablado durante la evaluación. Existen algunos atajos diferentes para establecer objetivos.
- OKR—se utiliza principalmente para objetivos de toda la empresa frente a objetivos personales, pero si la persona evaluada es un líder sénior, puede ser responsable de un OKR que forme parte de su objetivo de desarrollo.
- PACT—con propósito, accionables, continuos y rastreables. Es una buena opción para desarrollar una habilidad o conocimiento, ya que es continuo
- SMART—específicos, medibles, alcanzables, relevantes y sujetos a un plazo. Es útil para ciertos objetivos; por ejemplo, mejorar cómo haces X u obtener un número determinado de ventas o de puntos de tickets resueltos.
Este es un enfoque algo más abierto, pero hagas lo que hagas, no lo dejes en “Ya lo resolveremos durante los próximos X meses”. Surgirá algo y no volverás a ocuparte de ello.
11. Asegúrate de que el proceso cumple los requisitos legales estatales o nacionales.
Cada vez más empresas aprovechan una plantilla global, lo que debería aumentar la necesidad de mantenerse al día con la legislación de las distintas jurisdicciones.
“Independientemente de si realizas evaluaciones anuales o revisiones trimestrales, es importante adaptar las prácticas de evaluación del desempeño para que se ajusten a las normativas locales y a las expectativas culturales. El incumplimiento puede dar lugar a problemas legales o provocar conflictos internos si los empleados perciben que el proceso de evaluación es injusto.
Por ejemplo, en Francia, las evaluaciones de desempeño deben cumplir normas legales estrictas, incluidos criterios objetivos y confidencialidad, mientras que en Estados Unidos las prácticas pueden variar según el estado, especialmente en lo relativo a la documentación y los derechos de los empleados.”—Laura Maffucci, vicepresidenta y directora de Recursos Humanos en G-P
Si no estás seguro, solicita asesoramiento a una consultoría de Recursos Humanos local.
12. Sé sensible a las diferencias culturales
Al igual que en el punto anterior, al gestionar equipos internacionales, los gerentes pueden tener que desenvolverse entre matices culturales y estilos de comunicación, además de cuestiones legales y de cumplimiento locales.
Marina Farthouat, vicepresidenta de Personas en Oyster, sugiere crear manuales y ofrecer formación específica:
“Crea manuales de conversación sensibles a la cultura para gerentes, con formación específica sobre cómo equilibrar las expectativas de desempeño con la humanidad, especialmente en distintos contextos culturales.
Desarrolla manuales de gestión de código abierto con orientación detallada para mantener conversaciones de retroalimentación constructiva en distintas culturas.
Por ejemplo, en algunas culturas, la retroalimentación directa puede considerarse esencial, mientras que en otras puede ser necesario establecer más contexto y crear relaciones antes de mantener conversaciones de retroalimentación.
En otras culturas, se necesitan elogios y estímulo antes de compartir cualquier retroalimentación constructiva.
Estos manuales deben incluir ejemplos de lenguaje, posibles desafíos y enfoques adaptados a las preferencias de comunicación de los distintos miembros del equipo.
Esto no consiste en estereotipar las preferencias laborales de las personas basándose en su cultura, sino en atender realmente sus preferencias personalizadas, reconociendo al mismo tiempo que algunas de ellas pueden entenderse a través de tendencias culturales.
Hay un matiz importante. El libro de Erin Meyer, “El mapa cultural”, resulta útil en este contexto, pero no es suficiente. También es importante ir más allá y ayudar a los gerentes a utilizar la conciencia cultural de una forma muy práctica.”
13. Utiliza las herramientas disponibles
Las herramientas adecuadas de gestión del desempeño pueden facilitar mucho tareas como rellenar evaluaciones, calibrar puntuaciones y consultar el desempeño histórico, así que asegúrate de utilizarlas.
Un consejo profesional es desarrollar primero el proceso y después buscar un sistema que pueda hacer lo que necesitas que haga. Hay muchas opciones disponibles, pero como mínimo el sistema debería incluir:
- Opción de personalizar las preguntas
- Puntuación y preguntas de desarrollo
- Revisión histórica del rendimiento
- Comentarios de compañeros (anonimizados o no)
- Programación de las revisiones.
Más herramientas también están incorporando la IA para ayudar a mantener el cumplimiento normativo y garantizar revisiones justas:
“Los agentes de RR. HH. avanzados impulsados por IA de hoy pueden ayudar a las empresas con equipos distribuidos globalmente proporcionando directrices locales relevantes, leyes laborales y buenas prácticas en tiempo real.
Estas tecnologías también pueden proporcionar recursos como preguntas frecuentes dirigidas a los responsables o listas de comprobación para garantizar que las revisiones se realicen de forma justa y de acuerdo con las expectativas jurisdiccionales, ayudando a las organizaciones a reducir el riesgo legal y generar confianza en todas las regiones.”—Laura Maffucci, vicepresidenta y directora de Recursos Humanos en G-P
Nota rápida: Asegúrate de evaluar y verificar cualquier asesoramiento o resumen legal recibido de un agente de IA, aunque se haya entrenado únicamente con datos específicos de la empresa.
14. Fomenta una autorreflexión de calidad
Conseguir que los empleados participen en sus propios comentarios es igual de importante. No permitas que se conviertan simplemente en receptores pasivos de los comentarios de sus responsables; necesitan ser participantes.
Esto les da el control sobre su propio desarrollo y trayectoria. Deben poder reconocer algunas áreas de desarrollo, pero también felicitarse por sus logros.
Los responsables deben revisar los comentarios que los empleados escriben sobre sí mismos y asegurarse de que no sean meramente formularios cumplimentados por obligación para marcar una casilla.
Como destaca Marge Konvicka, asesora de Recursos Humanos en G&A Partners:
“En nuestra organización, antes de que tenga lugar cualquier reunión formal de revisión, pedimos a los empleados que completen una autoevaluación en la que reflexionen sobre sus logros, desafíos y áreas de crecimiento. Los responsables también preparan sus comentarios de forma independiente.
Una vez presentadas ambas perspectivas, el responsable reserva un tiempo específico para sentarse con la persona a su cargo y analizar abiertamente las respuestas de ambos.
Este intercambio mutuo fomenta la claridad, la confianza y un sentido compartido de responsabilidad sobre los objetivos de desarrollo. Transforma la revisión de una evaluación unilateral en un diálogo colaborativo y orientado al futuro.”
15. Destaca la importancia de los comentarios bidireccionales
Todo el mundo tiene algo que aprender y, a veces, el aprendizaje puede venir de abajo, no solo de arriba.
Dar a los empleados la oportunidad de ofrecer comentarios a sus responsables es una herramienta realmente valiosa para volver a implicarlos en el proceso de revisión y darles capacidad de acción.
También pueden tener ideas sobre carencias que el responsable debe cubrir o, por el contrario, querer reconocer públicamente a sus responsables por algo que hicieron realmente bien.
Esto puede requerir formar a los responsables sobre cómo recibir comentarios de sus subordinados, por si no están acostumbrados a ello debido a experiencias laborales anteriores.
Del mismo modo que los responsables esperan que sus empleados reciban los comentarios como un regalo, también se debe esperar que los responsables reciban los comentarios de los miembros de su equipo como un regalo.
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