De un enfoque ‘tecno-dominante’ a uno centrado en las personas: Por qué 2026 exige un reinicio total en la gestión del cambio
Fatiga de cambio: La disposición de los empleados a adoptar el cambio ha disminuido significativamente, generando riesgos de agotamiento entre los mandos intermedios.
Paradoja de la innovación: La brecha entre las capacidades tecnológicas y la capacidad de adaptación humana se amplía, amenazando el éxito organizacional.
Adaptación continua: Las empresas exitosas integran el cambio en sus rutinas diarias, haciéndolo fluido en lugar de un esfuerzo adicional.
Datos de reconocimiento: Las organizaciones utilizan datos de reconocimiento para monitorear en tiempo real la adopción de cambios y abordar los problemas de manera proactiva.
Sobrecarga de los mandos intermedios: Los mandos intermedios están saturados y experimentan agotamiento, poniendo en riesgo los esfuerzos de transformación y requiriendo un mejor apoyo.
Las organizaciones nunca han sido mejores gestionando iniciativas de cambio puntuales. Sin embargo, nunca han sido peores a la hora de construir la capacidad para gestionar una transformación continua.
Investigaciones citadas por la experta en liderazgo Dra. Britt Andreatta revelan que la disposición de los empleados para adoptar el cambio organizacional se ha desplomado del 74% en 2016 a solo el 38% hoy en día, aun cuando el ritmo de la transformación tecnológica se acelera.
Mientras tanto, no necesitas datos para confirmar lo que ves con tus propios ojos: los empleados corren el riesgo de quemarse, con las tasas más altas entre los mandos intermedios y los nuevos líderes, precisamente las personas en las que las organizaciones confían para ejecutar la transformación.
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Esta colisión está generando lo que KeyAnna Schmiedl, Directora de Experiencia Humana en Workhuman, llama la paradoja de la innovación.
«Las organizaciones han invertido fuertemente en la transformación digital, pero muchas pueden estar enfocándose en lo equivocado,» afirma, señalando investigaciones recientes de Deloitte que muestran que el 93% de la inversión empresarial el año pasado fue destinada a tecnología, mientras que solo el 7% se destinó a las personas. «Desde esta perspectiva, las dificultades con la adopción de la IA no son sorprendentes. No se trata de fracasos tecnológicos. Son desafíos humanos.»
La brecha entre lo que permite la tecnología y lo que las personas pueden asimilar se amplía peligrosamente. Un CIO entrevistado para el informe Tech Trends 2026 de Deloitte capturó el problema: "El tiempo que nos lleva estudiar una nueva tecnología ahora supera la ventana de relevancia de esa tecnología."
Las organizaciones exigen una ejecución impecable y una resiliencia infinita sin construir la capacidad necesaria que haga posible la adaptación continua.
2026 representa un punto de inflexión. Las empresas que sigan tratando la transformación como iniciativas puntuales e inspiradas tenderán a fracturarse. Aquellas que tengan éxito rutinizarán el cambio, integrándolo en el trabajo diario en lugar de verlo como algo adicional.
Por qué está fallando el antiguo modelo
La gran mayoría de los líderes con los que hablo tienen algo en común: todos temen que sus organizaciones no estén manteniendo el ritmo del cambio tecnológico.
El problema no es que fracasen proyectos individuales de transformación: los datos de Prosci muestran que las organizaciones que utilizan una gestión estructurada del cambio logran un 88% de éxito en iniciativas puntuales. El verdadero reto es que la transformación continua y superpuesta ha generado un nuevo tipo de fallo organizativo.
Cuando las empresas no abordan la fatiga por el cambio desde el principio, empujan a sus empleados hacia el agotamiento. El cuerpo y la mente humanos tienen dificultades para afrontar una transformación incesante. Al principio, las personas se involucran en el cambio con entusiasmo, pero cuando llegan nuevas modificaciones antes de que las anteriores se hayan estabilizado, se dan cuenta de que no pueden mantener ese esfuerzo cada vez.
La desconexión se convierte en una estrategia de supervivencia.
La gestión tradicional del cambio supone que la inspiración y una visión convincente pueden superar la resistencia. Los líderes crean relatos atractivos sobre la importancia del cambio, a menudo descuidando la tarea más difícil de construir la capacidad organizativa para la adaptación. Cuando llega la siguiente transformación, el ciclo comienza de nuevo y los equipos se muestran cada vez más escépticos ante las iniciativas de cambio.
Desarrollar reflejos de cambio en vez de campañas de cambio
El equipo de Schmiedl en Workhuman aborda la capacidad de transformación como algo que se construye mediante la práctica diaria y no solo con intervenciones periódicas inspiradoras.
Realizamos los habituales hackathons para identificar puntos de fricción e ideas impulsadas por los empleados, pero eso es solo una parte", explica ella. "También reconocemos y recompensamos a las personas por los comportamientos que realmente hacen que el cambio perdure: adaptarse rápidamente, experimentar con nuevas herramientas, mejorar los flujos de trabajo y ayudar a los colegas a navegar el proceso de transformación.
Los eventos de innovación generan momentos visibles de creatividad, pero no construyen la memoria muscular organizativa. Workhuman utiliza el reconocimiento monetario para reforzar los hábitos de transformación en tiempo real: destacando la curiosidad, la colaboración y el aprendizaje junto con los resultados exitosos.
"Con el tiempo, esto ha creado una memoria organizativa para nosotros: las personas se sienten cómodas probando ideas, adaptándose rápidamente y respondiendo al cambio sin que les resulte abrumador o disruptivo", señala Schmiedl.
Esto está en línea con la investigación académica sobre la capacidad para el cambio sostenible. El análisis de Meyer y Stensaker en 2006 diferenciaba entre gestionar bien las iniciativas individuales de cambio (enmarcar y fomentar la participación) y construir una infraestructura organizativa que haga posible el cambio continuo (rutinización y ritmización).
En Workhuman, rutinar significa recompensar los microcomportamientos que apoyan la adaptación: experimentar con una nueva herramienta de IA y compartir las lecciones aprendidas, ajustar un flujo de trabajo según los comentarios del equipo, ayudar a colegas a navegar sistemas desconocidos.
No estamos recompensando el teatro del cambio", dice Schmiedl. "Estamos reforzando los microcomportamientos que hacen que el cambio perdure.
Teresa Smith, Directora de Human Insights en UKG, llega a la misma conclusión desde otra perspectiva.
«Los managers no necesitan otra sesión de formación. Necesitan herramientas que existan en el lugar donde ocurre el trabajo.»
Los flujos de trabajo digitales, los conocimientos en tiempo real y las guías de comunicación estructuradas incrustadas en los sistemas centrales permiten a los líderes guiar, reconocer y hacer seguimiento del progreso sin añadir esfuerzo manual. Cuando el cambio forma parte del trabajo y no es una tarea adicional, se vuelve sostenible.
La infraestructura de datos detrás de la capacidad de cambio
La visibilidad es uno de los retos persistentes a la hora de desarrollar la capacidad de cambio en las organizaciones. A menudo, los líderes no saben dónde se está produciendo el cambio ni dónde se está estancando hasta que las evaluaciones formales revelan problemas que ya es demasiado tarde para abordar.
El equipo de Schmiedl ha descubierto que los datos de reconocimiento ofrecen indicadores tempranos que las métricas tradicionales no detectan.
Los datos de reconocimiento nos permiten ver qué comportamientos se están extendiendo, dónde se está estancando el cambio y cómo se ve el éxito", explica. "Resalta quiénes están adoptando nuevas herramientas, experimentando y colaborando, proporcionando una forma práctica de reforzar y escalar los comportamientos positivos, de encontrar a las personas en todos los niveles de la organización que se sienten energizadas por el reto y las oportunidades de forma orgánica—y de ver dónde estamos quedándonos atrás.
Esto crea un bucle de retroalimentación diferente, donde es más sencillo identificar a los primeros adoptantes y los puntos de fricción a medida que surgen, en lugar de medir la adopción tras la implementación. Puedes ver en tiempo real dónde se genera entusiasmo y dónde aparece la fatiga, en vez de esperar encuestas trimestrales.
Smith destaca que esta visibilidad debe incluir la comprensión de la capacidad del equipo antes de lanzar iniciativas.
"Demasiados esfuerzos de cambio se inician sin una visión clara de la capacidad del equipo, las tendencias de carga de trabajo o las señales de compromiso", señala. La inteligencia sobre la fuerza laboral puede revelar dónde ya se está acumulando presión, lo que permite programar las iniciativas de manera estratégica. "Secuenciar el cambio, en lugar de apilarlo, no solo demuestra consideración. Es la diferencia entre adoptar y agotar."
La diferencia es importante. Apilar trata cada iniciativa de cambio como independiente, lanzándolas según los cronogramas estratégicos sin tener en cuenta el impacto acumulativo.
Secuenciar reconoce que la capacidad organizacional es finita y diseña mapas de transformación en consecuencia.
El enfoque basado en datos también reduce la carga administrativa sobre los managers.
"Estamos reduciendo la carga administrativa para los managers utilizando herramientas que les brindan visibilidad inmediata de las fortalezas y necesidades de desarrollo de los equipos", señala Schmiedl.
Los datos de reconocimiento brindan a los managers información sobre habilidades en segundos, en vez de requerir horas de seguimiento manual.
Smith añade que la inteligencia sobre la fuerza laboral puede identificar señales de sobrecarga antes de que se conviertan en crisis, pero que el cambio sostenible depende de que los líderes actúen sobre estos datos con transparencia y cumplimiento.
Los amortiguadores se están rompiendo
Dependiendo de la investigación que consultes, escucharás afirmaciones como: los managers representan hasta el 70% de la variación en el compromiso y el bienestar del equipo. A esto le sigue otro análisis de la industria que revela que los mandos intermedios están experimentando algunas de las tasas más altas de agotamiento.
Esto no es sorprendente. Los dos últimos años han sido difíciles para los managers, entre las demandas cambiantes impulsadas por la tecnología, la confusión y el agotamiento de sus subordinados directos, el adelgazamiento de sus filas, y la orientación poco clara desde arriba.
Son los amortiguadores silenciosos del cambio organizacional", dice Smith. "Cada nueva estrategia, cada despliegue tecnológico, cada iniciativa de compromiso, todo les llega a ellos. Y ahora mismo, están soportando más que su parte correspondiente. Se espera que ejecuten a la perfección, mantengan a los equipos motivados y prevengan el agotamiento, a menudo todo a la vez. La pregunta es: ¿cuánto tiempo puede durar esto?
Según las tendencias actuales, no tardará mucho más. El equipo de Schmiedl ha identificado un patrón a través de los datos de reconocimiento. Los mandos intermedios "constantemente van a la zaga de los líderes senior y son menos propensos a sentirse valorados, apoyados o seguros para asumir riesgos o expresar sus opiniones."
En otras palabras, las personas responsables de traducir la estrategia en la práctica diaria son las que menos preparadas se sienten para hacerlo.
Los mandos intermedios deben absorber la ambigüedad de arriba mientras brindan claridad a sus equipos, mantener el rendimiento en el trabajo existente mientras implementan nuevos sistemas, y liderar iniciativas de cambio en las que a menudo no fueron consultados, mientras gestionan su propia adaptación.
La gestión tradicional del cambio los trata principalmente como ejecutores en lugar de como personas que experimentan los mismos retos de transformación que sus equipos.
Smith argumenta que desarrollar una capacidad de cambio sostenible requiere reducir la presión estructural sobre los mandos intermedios, no solo proporcionar mejores herramientas de comunicación o formación en resiliencia. Ella recomienda:
- Dejar de suponer la capacidad y empezar a usar datos. La inteligencia sobre la fuerza laboral revela dónde se está acumulando la presión antes de que se lancen las iniciativas, permitiendo secuenciar la transformación en función de la capacidad real en lugar de la aspiración estratégica.
- Incorporar soporte al cambio en los flujos de trabajo diarios. Cuando los sistemas están conectados y son intuitivos, los gerentes dedican menos tiempo a navegar procesos y más a liderar personas. El objetivo es eliminar la brecha entre donde viven las herramientas de transformación y donde ocurre el trabajo real.
- Redefinir las expectativas de manera explícita. "Si los gerentes son el motor de la transformación, dales el combustible," dice Smith. "Ajusta los ámbitos de control. Automatiza la administración del trabajo. Protege el tiempo para la tutoría y la comunicación." El liderazgo del cambio no puede ser un requisito invisible agregado a responsabilidades ya existentes.
- Crear sistemas de alerta temprana utilizando datos en tiempo real. Los datos de percepción y los bucles de retroalimentación estructurada sacan a la luz señales de sobrecarga antes de que se conviertan en crisis, pero solo si el liderazgo actúa sobre esas percepciones con transparencia y seguimiento.
El enfoque de Schmiedl complementa esto al abordar directamente la brecha en la seguridad psicológica.
"Estamos priorizando el incremento de la seguridad psicológica de los gerentes a través del reconocimiento—un área en la que constantemente quedan por detrás de los líderes senior." Fortalecer la capacidad de los mandos intermedios no es algo separado de fortalecer la capacidad de cambio organizacional. Es el fundamento.
La evaluación de Smith es directa: "La transformación no fracasa porque la gente resista el cambio. Fracasa porque sobrecargamos a los propios líderes de quienes dependemos para que suceda."
Qué exige realmente 2026
El cambio de una gestión del cambio basada en la inspiración a una basada en la rutina exige replantear suposiciones fundamentales:
- Aceptar que la capacidad de cambio debe construirse de forma deliberada. La investigación de Prosci es clara: las organizaciones que invierten en capacidad básica de cambio reducen los costos por proyecto al tiempo que aceleran el tiempo de obtención de valor. Evitan partir de cero en cada transformación y en su lugar aprovechan la memoria organizacional existente.
- Medir lo que importa para la capacidad sostenible. Las tasas de finalización de proyectos y los porcentajes de adopción muestran si iniciativas específicas tuvieron éxito, pero esas métricas no revelan si la organización está construyendo capacidad sostenible o simplemente agotando sus reservas. Se necesita visibilidad sobre dónde los comportamientos adaptativos se están extendiendo de forma orgánica, dónde las personas se ayudan mutuamente a transitar los cambios, y dónde la experimentación ocurre sin permiso formal.
- Reequilibrar la división 93-7. Deloitte identificó que el 93% de la inversión en transformación se destina a tecnología, mientras solo el 7% se dirige a las personas. La tecnología crea capacidad, pero las personas crean la verdadera capacidad sostenible. Sin abordar la infraestructura humana—los hábitos, los sistemas de apoyo, la seguridad psicológica y el reconocimiento que hacen sostenible la adaptación continua—las inversiones en tecnología no alcanzarán su potencial.
- Reconocer que la transformación y las operaciones se han fusionado. Schmiedl observa que en Workhuman, hacer del cambio una rutina "nos ha permitido realizar innovaciones tanto en nuestro producto como en nuestras formas de trabajo a lo largo del tiempo." La transformación ya no es una actividad separada del trabajo normal. En 2026, la adaptación es el trabajo.
La alternativa es clara. Seguir esperando una ejecución impecable y una resiliencia infinita sin el apoyo adecuado provocará una mayor brecha entre lo que planea la dirección y lo que sucede en realidad. Las iniciativas de cambio se lanzarán con fanfarria y se desvanecerán. Los mandos intermedios se quemarán o se marcharán, llevándose consigo conocimiento institucional. El talento con potencial para impulsar la innovación gastará su energía gestionando la saturación.
Schmiedl expone el coste.
Para adoptar IA y promover la transformación, las organizaciones deben tratar a su plantilla como personas. Reconocer y recompensar a los empleados por probar nuevas herramientas y mejorar su forma de trabajar genera mejores resultados empresariales. Sin esto, la innovación se estanca, la adopción de la IA se ralentiza y las inversiones en nuevas tecnologías quedan infrautilizadas.
Smith ofrece la alternativa.
Cuando las organizaciones simplifican prioridades, incorporan el soporte en los flujos de trabajo diarios y utilizan la inteligencia sobre la fuerza de trabajo para guiar las decisiones, los gerentes dejan de ser implementadores desbordados y empiezan a ser facilitadores seguros del progreso. Así es como el cambio se vuelve sostenible, y como las organizaciones pasan de sobrevivir a la disrupción a darle forma.
El trabajo de 2026 consiste en desarrollar la capacidad organizativa que hace que la adaptación continua se perciba menos como una carga adicional y más como la forma en que se realiza el trabajo.
