Las métricas que deberías medir para mejorar tu estrategia de gestión del talento
¿Has escuchado la frase: “Puedes saber mucho sobre una persona por sus zapatos”? Bueno, el mismo principio se aplica a cualquier organización: puedes saber mucho sobre una empresa y su liderazgo por lo que miden.
En una ocasión, recuerdo que pregunté por las métricas de la función de RRHH, y me entregaron un conjunto de dos páginas que estaban llenas de ratios de rotación desglosados de diez formas diferentes.
Como me gusta decir, puedes cortar la manzana de muchas maneras, pero sigue siendo la misma manzana. En este caso, esas dos páginas solo mostraban una medida operativa: la rotación.
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Aunque los indicadores operativos y financieros deberían ser monitoreados, una empresa nunca podrá cambiar de rumbo o transformarse si eso es todo lo que se está controlando.
Si lo que buscas es cambio y transformación, debes comenzar por rediseñar tus indicadores de desempeño empresarial para que puedan actuar eficazmente como el volante o GPS que pueden ser.
En un artículo de i4cp de 2020, se informó que “Las principales empresas reportan rendimientos favorables en sus inversiones en bienestar, pero menos del 40% de todas las empresas evalúan la efectividad de sus programas de bienestar.”
Esto plantea la pregunta: ¿cómo saben las empresas, y específicamente recursos humanos, cuándo cambiar de rumbo? Si los equipos de RRHH no están midiendo lo correcto, entonces, en efecto, operan a ciegas y es probable que tomen decisiones basadas en el pasado en vez del futuro.
Presenté este concepto por primera vez en mi artículo Cómo asegurar que tus esfuerzos de gestión del talento generarán un cambio sostenible donde indiqué que, al enfocar la atención en indicadores organizacionales líderes que estén directamente vinculados a la estrategia de la empresa, la función de RRHH puede dar a su sistema de gestión del talento la mejor oportunidad de éxito.
En este artículo voy más allá y me enfoco en el porqué y el cómo de seleccionar los indicadores de desempeño adecuados, dignos de una función de recursos humanos del siglo XXI.
De métricas rezagadas a métricas predictivas
El rol de RRHH en pequeñas y medianas empresas y grandes empresas está cada vez más ligado a decisiones basadas en datos, especialmente en la gestión del talento y la evaluación del desempeño.
El conjunto de métricas o indicadores que RRHH y la alta dirección monitorean representa cómo definen el éxito y, en consecuencia, qué se puede esperar de la función dentro del ecosistema empresarial.
Por lo tanto, si la expectativa de la función de RRHH es ser solo una unidad operativa, entonces las métricas asociadas a su desempeño deberían ser de naturaleza operativa, por ejemplo: número de vacantes abiertas, número de promociones, % de rotación, número de programas de capacitación completados, % de empleados BIPOC, productividad de los empleados, etc.
Sin embargo, eso sería una oportunidad perdida significativa porque la función de RRHH debería estar sujeta a un estándar más alto y elevarse para impulsar decisiones que permitan los objetivos a largo plazo de una organización. Las decisiones de talento se toman para impactar el futuro de un negocio, no su pasado.
Entonces, ¿qué debería estar monitoreando recursos humanos?
Una función de RRHH moderna debería tener métricas de talento que sean principalmente estratégicas y se concentren especialmente en los indicadores predictivos frente a los rezagados.
Los indicadores predictivos permiten a la función corregir el rumbo según sea necesario, mientras que los indicadores rezagados simplemente reflejan algo del pasado, sin oportunidad de corregir.
Por ejemplo, el % de rotación es una métrica rezagada común que se calcula una vez que los empleados dejan una organización.
Además, RRHH debería rastrear el empoderamiento o el grado de autonomía de los empleados porque es un indicador predictivo del riesgo de que un empleado se marche; así podrán darse la oportunidad de tomar acciones necesarias para prevenir una rotación no deseada.
No me malinterpretes, las métricas operativas son valiosas porque permiten a la función de RRHH volverse más eficiente, pero, en un mundo de cambio constante y rápido, la eficiencia ya no es suficiente para construir una ventaja competitiva.
Métricas que deberías estar monitoreando (y cómo)
Desarrollar el conjunto correcto de métricas es tanto un arte como una ciencia.
El primer paso es asegurar que las métricas de gestión del talento estén vinculadas a los resultados estratégicos de la empresa.
El segundo paso es seleccionar indicadores predictivos que estén ligados al rol de la función de RRHH en esos resultados estratégicos, lo que fomentará un enfoque más proactivo que reactivo frente al cambio.
Paso tres es recopilar, analizar e interpretar periódicamente los datos para corregir el rumbo según sea necesario.
Voy a detallar estos pasos un poco más.
Paso 1: Asegúrate de que las métricas de gestión del talento estén vinculadas a los resultados estratégicos del negocio de la empresa
Al hacer esto, el área de RRHH garantiza el desarrollo del tipo de talento que la empresa necesita.
Para completar este ejercicio, el área de RRHH debe trabajar directamente con los líderes empresariales y tener muy claro el rumbo estratégico de la empresa.
Se debe poner énfasis en los habilitadores de la estrategia en lo que respecta al talento: habilidades del personal, marca de liderazgo y cultura.
Recuerda que el conjunto de indicadores que elijas también deberá evolucionar a medida que la empresa alcance sus resultados estratégicos de negocio.
Paso 2: Selecciona indicadores adelantados que estén vinculados al papel de RRHH en esos resultados estratégicos
Enfatiza el uso de indicadores adelantados en lugar de rezagados. Como revisamos antes, este enfoque fomentará un proceso de toma de decisiones más proactivo en la gestión del talento.
Para lograrlo, se requiere tener habilidades de pensamiento sistémico o de análisis desde la causa raíz. Esta es la parte artística de este proceso, por lo que saber conectar fácilmente los puntos y retar el status quo es beneficioso.
Además, menos es más, así que selecciona solo un puñado de los indicadores más impactantes que te proporcionarán la información necesaria para tomar decisiones a tiempo. En todos los casos, no excedas de cinco a siete indicadores (te daré algunos ejemplos más abajo).
Paso 3: Recopila, analiza e interpreta los datos periódicamente.
El propósito de tener medidas es permitir una toma de decisiones oportuna, de ahí la necesidad de recopilar periódicamente los datos necesarios relacionados con los indicadores seleccionados.
Pero no te quedes solo en recopilar la información, llévala al siguiente nivel analizando e interpretando lo que esa información te está diciendo.
Con el rápido avance de las tecnologías de recursos humanos, las posibilidades ahora son prácticamente infinitas.
Si tus equipos están dedicando demasiado tiempo a recopilar la información, probablemente estés recogiendo demasiados datos y será necesario reducirlos.
Elige una frecuencia que tenga sentido para tu empresa y tu equipo de RRHH, que sea un periodo suficientemente largo para permitir la variabilidad, pero no tan largo como para no permitir un ajuste de rumbo. En general, recomiendo una periodicidad trimestral.
Además, asegúrate de incorporar diversas perspectivas en la interpretación de la información recopilada. En particular, asegúrate de invitar a líderes del negocio junto a líderes de RRHH, ya que esto ayuda a crear alineación.
A continuación te presento tres ejemplos ilustrativos de medidas estratégicas y adelantadas para el sistema de gestión del talento de una empresa. No existe una única fórmula, por lo tanto, cada empresa tendrá su propio conjunto único de métricas y/o indicadores.
La clave es asegurarse de que las métricas elegidas sigan los pasos 1-3 mencionados previamente.
Métrica uno: Agilidad de Aprendizaje
La capacidad de una organización para aprender es un indicador adelantado de su capacidad para innovar.
En un mundo donde el ritmo de cambio solo aumenta, la agilidad de aprendizaje se convierte en un predictor mucho mejor del potencial del talento.
Hay varias posibilidades para indicadores adelantados, por ejemplo:
- Número de nuevas habilidades estratégicas dominadas
- Porcentaje de empleados que participan en crowdsourcing de ideas
- Relación entre las habilidades estratégicas compartidas versus adquiridas (consejo profesional: completar una capacitación solo demuestra adquisición; el indicador definitivo de aprendizaje es compartir el conocimiento).
Métrica dos: Resiliencia al Cambio
La capacidad de una empresa para adaptarse es fundamental para su supervivencia, por lo que la adaptabilidad es de naturaleza estratégica.
En un entorno empresarial donde el cambio es lo único constante, se requiere que los empleados sean capaces de desarrollar resiliencia ante ello para que el cambio sea parte del día a día de la organización y no un conjunto aislado de eventos.
En este sentido, existen varias posibilidades para indicadores adelantados, por ejemplo:
- Número de solicitudes para responsables dedicados a la gestión del cambio
- Porcentaje de líderes que adoptan activamente la comunicación del cambio
- Relación entre líderes que comparten fracasos y líderes que solo comparten éxitos.
Métrica tres: Caminos profesionales agnósticos
El valor de la diversidad va más allá de la apariencia física de los equipos. La diversidad de pensamiento impulsa discusiones empresariales enriquecedoras y una mejor resolución de problemas, lo que finalmente se traduce en una toma de decisiones más rápida.
Por eso, la diversidad es imprescindible cuando se trata de resultados estratégicos de negocio. Para desarrollar una reserva de talento diversa, la función de RRHH debe ofrecer a los empleados un conjunto amplio de experiencias más allá de los tradicionales caminos profesionales verticales.
Esto fortalecerá la capacidad de un empleado para ver un problema desde múltiples perspectivas y desafiar el statu quo con mayor frecuencia. Aquí, hay varias posibilidades para indicadores principales, por ejemplo:
- Índice de movilidad de talento (la forma en que una empresa mide la movilidad del talento utilizando múltiples factores)
- Número de equipos interfuncionales
- Relación de caminos profesionales agnósticos frente a caminos profesionales verticales.
No te quedes atrás, lidera el camino
Cuando se trata de medir el éxito de las estrategias de gestión de talento, las empresas deben aspirar más alto que en el pasado.
No se trata solo de cubrir puestos, mover talento internamente o garantizar una alta productividad, sino de los resultados empresariales a los que se traducen esas acciones.
El talento es el recurso más crítico y, además, uno de los más costosos que tiene una empresa para lograr sus objetivos estratégicos, por lo que seguir midiendo su éxito únicamente sobre la base de indicadores operativos asegurará, en última instancia, que el proceso de gestión del talento de la empresa no cumpla sus objetivos.
En el siglo XXI deberíamos esperar más de nuestra función de RRHH. Deberíamos esperar que los CHRO establezcan métricas de talento directamente vinculadas a los resultados estratégicos de la empresa y fuertemente concentradas en indicadores adelantados sobre rezagados.
La función de RRHH debe ser evaluada por estándares más altos y elevarse para liderar decisiones que permitan alcanzar los objetivos a largo plazo de una organización. Recuerda, las decisiones de talento se toman para impactar el futuro de un negocio y no su pasado.
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