La Importancia de la Amabilidad y Cómo Fomentarla en Tu Liderazgo

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Thomas Giles

Si alguien ha reunido el valor de acercarse a ti y darte una retroalimentación que es honesta y respetuosa, en la mayoría de los casos no lo hacen para derrumbarte. Lo hacen porque quieren que tengas éxito. Quieren que seas un gran jefe, un gran colega. Y si pudiéramos pensar realmente en eso y asumir que ese es el propósito de la retroalimentación, y no tanto que sea para desviarnos o criticarnos y dejarnos allí, impotentes, creo que podríamos ser consumidores potencialmente mejores de esa retroalimentación.

Tim Reitsma

Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Y hoy en el programa, Thomas Giles, fundador de una consultora llamada TGC, y yo hablaremos de la amabilidad. Y no, la amabilidad no es solo ser bueno. Te explicaremos las cuatro condiciones que posibilitan la amabilidad genuina y cómo puedes empezar o continuar tu camino hacia ser genuinamente amable. Así que quédate con nosotros.

Bienvenido Thomas al pódcast People Managing People. Es un gran placer tenerte aquí. Y estoy emocionado de profundizar hoy en nuestra conversación sobre tu libro más reciente, Amabilidad Genuina. Pero sí, gracias de nuevo por tomarte el tiempo para acompañarme.

Thomas Giles

Estoy realmente encantado de estar aquí, Tim. Gracias por invitarme.

Tim Reitsma

Sí, como dije, vamos a hablar un poco sobre tu libro.

Y como mencioné al principio, o en realidad antes de que empezáramos a grabar, debo decir que probablemente es uno de mis libros favoritos que he leído en mucho tiempo. Es corto, dulce, va al grano y es impactante. Así que, gracias por escribir algo tan bueno.

Thomas Giles

Gracias. Bueno, gracias por el respaldo, sabes, fue un trabajo de amor. Era un mensaje, algo que quería decir y dar a conocer. Así que me alegra que haya resonado.

Tim Reitsma

Eso es genial. Bien, vamos a entrar en ello en unos minutos, pero antes de comenzar a hablar sobre el libro, cuéntanos un poco sobre ti y en qué estás trabajando en la actualidad.

Thomas Giles

Sí. Bueno, hace 10 años fundé una consultoría de desarrollo organizacional. Eso vino después de aproximadamente 25 años de trabajar para organizaciones como socio de recursos humanos y consultor interno de desarrollo organizacional. Y al final de mi último trabajo como empleado tuve una pausa que me permitió pensar en lo que realmente quería hacer después.

Y sentí que mi vocación, o donde podía ser más útil, era como consultor, pudiendo trabajar con organizaciones y ayudar a sus líderes, equipos e individuos a realmente alcanzar sus ambiciones profesionales a través de varios conceptos sobre cómo trabajar juntos, cómo usar la honestidad, habilidades de escucha, coaching.

Así empecé hace 10 años y no me he arrepentido. Ha sido genial. Y he tenido la oportunidad de trabajar no solo en Estados Unidos, sino también en Reino Unido, la UE, Latinoamérica, Oriente Medio, Asia.

Así que han sido, la verdad, unos 10 años maravillosos haciendo esto y trabajando con personas. Somos un equipo pequeño. Somos cuatro en EE. UU. y tenemos un consultor afiliado en Inglaterra. Y bueno, la pandemia nos frenó un poco, pero estamos volviendo con fuerza.

Y, de hecho, la pandemia me dio la oportunidad de profundizar en el libro y terminarlo y publicar, que hicimos hace unos dos meses. Al parecer, salió en Amazon y ya estaba listo, así que...

Tim Reitsma

Bueno, felicidades por eso. Sé que es un gran hito y un gran esfuerzo, escribir un libro.

No es una tarea pequeña y, además, hacer ese cambio del trabajo corporativo a la consultoría. Así que muchos cambios en los últimos 10 años.

Thomas Giles

Sí, ha habido muchos cambios, pero todos han sido positivos.

Tim Reitsma

Eso es emocionante. Y, como has mencionado, has tenido diversos puestos de liderazgo como socio de recursos humanos, etc. Y siento curiosidad, le hago esta pregunta a todos mis invitados.

¿Qué significa ser un líder?

Thomas Giles

Sabes, creo que para mí usaré una analogía que suelo usar con clientes y en entrenamientos de liderazgo. Para mí, liderar es como ser el director de una orquesta o un líder de banda. Y no es que vayas al concierto y tengas que tocar cada instrumento para crear esa música. En la mayoría de los casos —hay algunos artistas excepcionales que pueden tocar guitarra y cantar—, pero realmente lo que tienes que hacer es identificar talento, reunirlo, ayudarlos a aprender a colaborar, y finalmente a armonizar y crear algo asombroso.

Y crear una experiencia significativa y valiosa, tanto para ellos como para el público que escucha la música. Así que creo que el gran liderazgo trata de eso. Muchos gerentes tienen una, diría, concepción errónea de que ser realmente bueno consiste en ser un experto técnico o hacerlo todo ellos mismos.

Y creo que lo más importante es ser experto en identificar, influir, motivar e inspirar a personas y equipos, y unirlos para lograr cosas grandiosas y tener logros mutuos y éxito.

Tim Reitsma

Sí, como dijiste, está esa idea errónea de que un líder debe ser experto técnico. A menudo he visto en empresas donde trabajé o asesoré, que te dicen: "oh, eres gran experto, ahora ¡sé líder!" Y entonces pasas a liderar un equipo, y es un cambio. Es decir, ya no estás metido en las tareas diarias.

Pero, como dijiste, se trata de identificar talento y coachar a tu talento, y estar menos en el proyecto y más en el negocio.

Thomas Giles

Sí, creo que es interesante. Hubo otro pódcast en Freakonomics hace como un mes, donde entrevistaban a personas ascendidas a puestos de liderazgo por su experiencia técnica.

Y fracasaron, en todos los casos. Y todos, honestamente, admitieron que creían que la única forma de avanzar era siendo líderes. Pero de hecho eran felices trabajando solos y siendo colaboradores individuales, liderados por alguien más.

Así que creo que hay criterios erróneos sobre liderazgo, sobre qué te permite llegar ahí. Y aunque vamos superando eso, aún persiste la creencia de que si eres un gran ingeniero de software, serás un gran director de ingeniería. Y eso no necesariamente es cierto.

Puede que el ingeniero no quiera eso. Creo que hay una reconfiguración sobre qué significa el liderazgo y qué se espera realmente de un líder, que no es ser un experto técnico, sino alguien capaz de inspirar personas, a quienes otros quieran seguir y que haga sentir seguras a las personas.

Tim Reitsma

Es muy importante, alguien a quien quieras seguir, que te inspire pero también te rete. Eso encaja muy bien con el libro y con la propia definición de Amabilidad Genuina.

Antes de llegar a eso, otra pregunta que hago a todos mis invitados, y quizá es un poco por razones egoístas, pero...

Hace tiempo decidimos aquí en People Managing People usar la frase "construir un mejor mundo laboral". Cuando oyes esa frase, ¿qué te viene a la mente?

Thomas Giles

Sí, esa frase realmente resonó conmigo al pensar en nuestra conversación de hoy y en mi libro, y por qué lo escribí.

Tuve una gran carrera trabajando para otras organizaciones. Trabajé con gente maravillosa. Tuve excelentes colegas, varios se han convertido en amigos de por vida. Y estoy muy orgulloso de eso. Pero también tuve experiencias difíciles: mucha política, chismes, insinceridad y manipulación.

Y como habrás leído en el libro, me vi envuelto en eso. Y honestamente podría decirte que a veces participé en ese comportamiento incivil y falto de respeto. Creo que estamos muy polarizados como sociedad a nivel mundial.

Venimos de una pérdida de esperanza, de una pandemia, y hemos visto enormes disturbios sociales globales. Está la situación en Europa ahora, entre Ucrania y Rusia. Son tiempos duros y polarizados. Creo que podemos empezar en el trabajo aprendiendo a ser más amables y respetuosos, y dejar a un lado lo que se llama "política de oficina".

Pero algunos comportamientos promedio que la gente utiliza en el trabajo son realmente crueles con sus colegas, todo en nombre de los resultados o de influir, o de liderar mal. Creo que apartarnos de eso, darnos cuenta de que debe haber una forma más amable y respetuosa de trabajar, y comprometerse seriamente y hacer que otros rindan cuentas, es la oportunidad que ahora tenemos.

Así es como lo veo y cuál es la oportunidad que tenemos en el trabajo hoy.

Tim Reitsma

Me encanta que digas amabilidad y respeto. Lo que me surge es: ¿cómo lo hacemos día a día? ¿O cómo actuar si trabajamos con alguien poco amable o irrespetuoso? ¿Qué hacemos?

Más allá de buscar otro trabajo, ¿cómo lo abordamos?

Thomas Giles

Bueno, al final, muchas de las investigaciones que hice para el libro muestran que la experiencia de comportamientos irrespetuosos o poco amables en el trabajo es un gran detonante de la desmotivación y la pérdida del talento valioso.

Eso sucede. Creo que hay que reconocer que en 2022 —y ahora— debemos repensar la colaboración, el por qué vamos a trabajar. El trabajo virtual está muy extendido. Creo que va a permanecer mucho más que en 2019.

Va a requerir un nuevo guion, una nueva forma de hacer esto. Si trabajas para alguien que es irrespetuoso o cruel, puedes decirle: "¿Qué ocurre? Esto es lo que he notado y cómo lo percibo; ¿por qué actúas así? Me gustaría trabajar contigo de otra manera. Veo valor en nuestra colaboración, pero esto no está bien, no es justo".

Se necesita valor para tener esa conversación. La primera vez no será poética, pero si más personas estuvieran dispuestas a tener este tipo de charla, creo que podrían cambiar la dinámica.

Hay gente que no es consciente de estar siendo dura con los demás en el trabajo, y cuando alguien se lo dice, surge lo que en coaching llamamos el momento "ajá", cuando la bombilla se enciende: "Nadie me lo dijo jamás, no sabía que así era percibido, debo replanteármelo". Creo que hay más oportunidades de provocar ese cambio si alguien da el paso y de forma amable hace saber su experiencia y su deseo de que las cosas cambien.

Tim Reitsma

Hace falta mucho valor. Al oírte pensé: "uf, qué conversación más difícil, pero tan importante". A menudo se piensa que la opción es aguantar o buscar otro empleo.

¿Pero toleraríamos ese comportamiento en casa o con amigos? ¿Por qué en el trabajo es diferente? Es la narrativa que debemos cambiar y seguir cambiando.

Thomas Giles

Es difícil y a veces la vida te pone una oportunidad delante.

Yo tuve una jefa con la que era muy difícil trabajar, podía ser muy desagradable. Mis colegas y yo lo experimentábamos y solíamos quejarnos, lo cual no era lo mejor, pero a veces necesitas hablar con alguien sobre una mala experiencia.

Una colega decidió contarle a la jefa lo que decíamos de ella. Hubo una reunión, muy incómoda. Ella me dijo: "X persona dijo que no te gusta trabajar para mí". Me miró fijamente y decidí ser honesto. Le dije: "Sí, lo comenté. Eres difícil de tratar". Ella respiró hondo y admitió: "Lo sé, y quiero cambiar". Le respondí: "Eso me alegra porque valoro mucho tu intelecto, experiencia y visión estratégica, más allá de lo negativo. Me gustaría ayudarte. ¿Qué necesitas de mí para lograr ese cambio que buscas?". Se puede hacer, pero no es sencillo. Solo si la gente se anima a hablar, cambiaremos esto.

Tim Reitsma

Es un buen pie para hablar del libro. Pero antes, ¿cómo definirías la amabilidad genuina? Cuando lo pensé, la primera idea fue: "ser amable es ser bueno". Pero me gustaría oír tu definición.

Thomas Giles

Tengo un cliente con el que trabajo en un proceso de transformación cultural, experiencia de colaboradores y desarrollo de liderazgo. En una formación, surgió el concepto de amabilidad genuina y un gerente se frustró antes de que pudiera explicarlo. Me dijo: "¿Quieres que vayamos por ahí repartiendo abrazos? ¿Crees que eso lo arreglaría todo?". Me reí y le dije: "Ojalá fuera tan fácil, pero no lo es". La amabilidad genuina significa ser sumamente respetuoso, considerado y de mente abierta.

En liderazgo (y en general), se trata de mantener la responsabilidad, ser firme, tomar decisiones difíciles (incluso pedir a alguien que se vaya), pero hacerlo con honestidad y compasión, ayudando siempre que se pueda, invitando al otro a encontrarse a medio camino. Incluso en conversaciones duras, lo haces para apoyar su éxito, no para hacer sentir al otro menos o mal. Crees que si quieren, pueden mejorar. Así nace la confianza y el vínculo entre ambas partes.

Tim Reitsma

Sí. Le leí esta mañana al equipo un fragmento del libro sobre que la amabilidad genuina no es ser blando. No significa ser indulgente o evitar la rendición de cuentas. Hay que mantener expectativas altas y comunicarlas de modo que inspiren respeto. Es un tema de respeto. Al final del libro, en la página 60, mencionas que se trata de la forma en que tratas a las personas y de lograr tus objetivos con franqueza, transparencia y comunicación clara.

Cuando hablaba hoy con mi equipo, pensé: "Así queremos seguir funcionando". Tenemos niveles altos de transparencia, respeto y confianza, pero para equipos que no es así, incluso escuchar estas palabras puede incomodar.

Entonces, para quienes lo ven incómodo, ¿por dónde comenzar? Sé que en el libro hablas de los cuatro pilares de la amabilidad. ¿Por dónde empezar?

Thomas Giles

Creo que el primer pilar o condición es la autoconciencia y la disposición a, de verdad, usar alguna herramienta de autoevaluación, o al menos tener conversaciones abiertas y recibir retroalimentación.

Usar una herramienta 360, pero obtener datos sobre cómo eres percibido: en qué tienes éxito y la gente disfruta contigo, y cuándo realmente molestas a otros, pero estar abierto a escuchar eso, procesarlo y ver qué te indica, qué debes seguir haciendo o mejorar, y qué debes gestionar o incluso suprimir para que los demás tengan mejor experiencia contigo y no te sabotees a ti mismo. Luego, la transparencia es la disposición a compartir eso con los demás. Conocí a un líder aficionado al Myers-Briggs que, cuando alguien se unía a su equipo, le daba una carta suya con lo bueno y lo difícil, pidiendo ayuda para seguir aprendiendo y creciendo, explicando cómo él era.

Tal vez no funcione para todos. Algunos colegas se sorprendieron al recibirla. Pero así él mostraba apertura, compartía todo de sí mismo y pedía ayuda para aprender y crecer. Creo que muchos líderes piensan que deben ser infalibles y saberlo todo, pero no es cierto para nadie. Todos cometemos errores y no tenemos todas las respuestas. La autoconciencia es entenderte y estar dispuesto a ser transparente, aprendiendo cómo eso influye en tu modo de trabajar o liderar.

Tim Reitsma

Sí, creo que existe una frase que dice que, si señalas a alguien, hay más dedos apuntando hacia ti que hacia el otro, y eso tiene que ver con la autoconciencia. Y todos hemos encontrado líderes que no quieren recibir retroalimentación, o pueden argumentar en contra de cualquier crítica. ¿Cómo estar dispuesto a aceptar esa retroalimentación? Es difícil, lo sé por experiencia, ¿cómo llegar al punto de sinceramente querer esa retroalimentación?

Thomas Giles

Creo que otro pilar en el modelo de Amabilidad Genuina es escuchar para comprender. Covey decía que solemos escuchar más para responder que para entender.

Cuando alguien se acerca para darte retroalimentación sobre ti, lo natural es ponerse a la defensiva, especialmente si es crítica o constructiva. Hay que practicar la capacidad de abrirse, suspender los prejuicios y emociones e intentar oír realmente al otro, preguntando: "Cuéntame más, ¿qué pasó?, ¿qué ejemplos tienes?, ¿cómo lo viviste?". Ser buen receptor significa valorar que, si alguien tuvo el valor de acercarse con honestidad y respeto, lo más probable es que quiera ayudarte a tener éxito. Si pensamos en la retroalimentación con ese enfoque y no como un ataque, seremos mejores consumidores de ella.

Yo intento hacer eso (no siempre lo logro), pero casi siempre quienes me dan retroalimentación buscan ayudarme y apoyar mi éxito. Así, cualquier cosa que compartan es valiosa para mejorar mi desempeño y forma de ser.

Tim Reitsma

Sí, es cambiar de la defensa a la curiosidad. Decir: cuéntame más.

Thomas Giles

Un colega me observó facilitar una formación cuando iniciaba en consultoría, tomó notas todo el día y esa noche me envió sus apuntes. Pensé: "genial que haya hecho esto". Pero resultó bastante dura, pocas alabanzas y muchas críticas (mal redactada, además), eran 10 páginas a espacio simple.

Tras una página pensé: "esto es basura, me molesta mucho". Me concentré en la forma, no en el fondo. Salí a caminar, y como suele pasar, reflexioné. Pensé: "¿por qué se quedó hasta las 12:30a.m. para mandarme esto? Si no le importara, habría esperado una semana". Cambié mi actitud, lo leí todo y encontré cosas valiosas y útiles, aunque no estaba de acuerdo con todo. Pero habría perdido lo bueno si no hubiera ajustado mi mentalidad y entendido que su intención era ayudarme a tener éxito.

Tim Reitsma

Es un gran ejemplo. Tendemos a hacer una historia propia y perder la riqueza que hay en el contenido, pero eso nos lleva al segundo pilar: responder en lugar de reaccionar.

Recuerdo la primera vez que reaccioné en vez de responder, fue doloroso. Pero aprendí una gran lección. Pude reparar la relación, pero tuve que hablarlo con mi jefe y RRHH. Dejé que el estrés de mi vida entera influyera y, cuando alguien entró a mi oficina, reaccioné en vez de responder. No dije: "cuéntame más" ni "deme un momento antes de responder".

Hablamos ya de los dos pilares: autoconciencia y disposición a responder en lugar de reaccionar. ¿Cuáles son los otros dos pilares y cómo encajan en todo esto?

Thomas Giles

El siguiente pilar es la responsabilidad. Antes me preguntaste sobre la connotación negativa de la rendición de cuentas, y yo me reí porque creo que la verdadera negatividad es la falta de rendición de cuentas.

Si una organización o líder decide que hay que cambiar, ser más civil, amable y respetuoso, hay que ser responsables de mostrar ese comportamiento y exigirlo a los demás.

Muchas empresas redactan valores como respeto o amabilidad, pero en la práctica hacen lo contrario y si obtienen resultados aunque sea "pisando" a otros, lo justifican. La responsabilidad consiste en decir: "no, así no". Es decir: "esto es lo que somos y así haremos rendir cuentas a los demás".

En el libro hablo de Neeleman, quien fundó JetBlue y Breeze. Él estuvo en Southwest, pero no encajaba con su cultura y terminaron separándose, porque allí importa tanto el qué como el cómo. La responsabilidad es clave. Si una organización no hace rendir cuentas según sus valores, todo queda en nada.

El último pilar es la autenticidad. Hay gente que finge ser amable sólo para manipular a alguien o lograr un objetivo. La autenticidad consiste en actuar así porque realmente lo crees necesario en un mundo polarizado, porque es lo correcto, por civismo y respeto.

Tim Reitsma

Sí, esa rendición de cuentas a menudo se usa en tono negativo: "te haré rendir cuentas". Pero yo lo he enfocado a que así nos haremos responsables el uno al otro. Como líder, si dices que serás transparente y ocultas cosas, ¿es eso amable? ¿Es amabilidad con tu gente, contigo, la empresa o los accionistas? No.

Si volvemos a la definición de amabilidad, no es sólo algo suave, sino comunicar con franqueza, ser transparente y velar por los intereses de todos.

Thomas Giles

Sí, es muy importante.

Yo tuve que despedir a alguien hace 20 años, cuando era director de RRHH en una empresa de telecomunicaciones. Esa persona es hoy una de mis mejores amigas. Cuando escribía el libro, hablamos de aquello y le pregunté cómo lo superamos. Ella me dijo que fue por la forma en que lo hice. Sabía que estaba en el puesto equivocado y yo se lo decía apoyándole. Fui transparente y respetuoso, incluso cuando se fue, mi apoyo era real. Hoy tiene una gran carrera en RRHH, en un cargo diferente. Así que es posible pedir cuentas, incluso en situaciones difíciles como un despido, siendo amable y permitiendo que termine bien.

Tim Reitsma

Sí, despedir a alguien es duro. Sólo me tocó unas pocas veces en mi carrera y nunca es un gran día para ninguno.

Thomas Giles

Pero, especialmente en ese acto extremo, importa mucho cómo lo haces. Si lo haces con gracia, consideración y respeto, y eres empático con el impacto de ese acto, estás actuando correctamente. Muchos no lo hacen bien: recuerdo la película de George Clooney en que las empresas lo contrataban para despedir gente. Eso existe de verdad y me parece muy cruel. Pero no sólo es cómo despides, sino más bien cómo trabajas y apoyas a los demás, para que al final se sientan seguros contigo como líder. Que sepan que hay responsabilidad, apoyo y nunca serán tratados mal o despedidos sin más. Eso es justo lo contrario a lo que va el libro.

Tim Reitsma

Así es. Por otro lado, si tienes personas en el equipo a quienes no das retroalimentación y dejas flotar en la organización, sin hablarle directamente pero sí a otros o a RRHH, deberías parar y reflexionar cómo responder con cuidado y amabilidad a alguien con bajo desempeño. Evitar conversaciones honestas es una falta hacia la persona.

Thomas Giles

Es complicado. Un colega en Inglaterra, antes de ser consultor, fue gerente regional de una cadena farmacéutica, muy bueno, pero no era agradable como jefe. Su jefe le regaló una libreta y le mandó reflexionar sobre lo que acababa de hacer, sentado en una cafetería. Eso provocó que se diera cuenta del impacto que tenía y cambió su vida. Por eso, tener momentos de reflexión y autoconocimiento es el primer paso de este viaje.

Tim Reitsma

Entonces, si alguien escucha hoy nuestro pódcast, ¿por dónde puede empezar? Hablamos de autoconciencia, disposición, responder y no reaccionar, autenticidad y rendición de cuentas. ¿Si creo ser amable pero no estoy seguro, cómo empiezo?

Thomas Giles

Soy gran defensor de los test de evaluación: Myers-Briggs, StrengthsFinder, Inteligencia Emocional, DiSC, Culture Index. Hay muchas pruebas válidas. Si eres honesto respondiendo, puedes obtener información valiosa. Yo animo a mis clientes de coaching a que, una vez tengan su informe, lo compartan con alguien que los conozca bien y les pidan sinceramente: "Dime qué te parece". La primera vez que hice Myers-Briggs se lo envié a una colega y me devolvió un correo que decía: "¡Esto eres tú al 100%!", con ejemplos. Algunos me describían en positivo, otros en negativo. Es un proceso recomendable para aprender más sobre uno mismo combinando test y retroalimentación de confianza.

Además es una forma de demostrar transparencia.

Tim Reitsma

Sí, justo en la definición de amabilidad genuina. Me alegra que menciones evaluaciones, he hecho varias, y la primera vez pensé: "el test está mal". Pero al analizarlo, me emocionó ver que lo que pensaba de mí era diferente al resultado. Fue un ejercicio valioso para mi autoconciencia.

Vamos a dejar enlaces a algunos test en las notas. Es clave para el futuro laboral y nuestros entornos diversos, híbridos y remotos, con gente de todo el mundo. Afrontar esto con amabilidad y curiosidad te pondrá en el camino del éxito.

Thomas Giles

Es una alternativa válida, pero requiere compromiso y práctica. Si no lo has hecho antes, al principio se sentirá raro.

Pero soy optimista. Creo que las cosas deben cambiar: el viejo modelo ya no sirve o nos llevará a un mal destino. Pero podemos aún cambiar de rumbo y encontrar una mejor forma de trabajar juntos.

El libro ofrece un modelo práctico para pensar en ello.

Tim Reitsma

Gracias de nuevo, Thomas, por venir. Como dije al principio, disfruté mucho tu libro. Para los que escuchan, el libro se llama "Amabilidad Genuina: Logra Resultados a Través de la Confianza y la Comprensión". Es breve, pero impactante. Al final de cada capítulo hay un plan de acción —no queda espacio para excusas—, lleno de acciones para avanzar en este camino.

Así que gracias de nuevo, Thomas. Y para quienes nos escuchan, entra en peoplemanagingpeople.com. Déjanos tu comentario.

Nos encantará saber tu opinión. También pueden contactarme en LinkedIn o en otras redes. ¡Con eso, Thomas, que tengas un gran día!

Thomas Giles

Igualmente, Tim. Muchas gracias por invitarme. Fue un placer.

Tim Reitsma

Muy bien. ¡Cuídate!