Cómo liderar a través de la fricción positiva y facilitar el trabajo

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David Rice: ¿Qué hacen los buenos líderes? ¿Cómo motivan, crean eficiencia y conectan los puntos para presentar una imagen clara y global para sus empleados y compañeros líderes dentro de una organización? La respuesta puede ser generar un poco de la fricción adecuada de vez en cuando.

Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Yo soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado de hoy es Robert Sutton. Es psicólogo organizacional y profesor de ciencias de la gestión en la Escuela de Ingeniería de Stanford. También es autor de un nuevo libro llamado "El Proyecto Fricción - Cómo los líderes inteligentes facilitan lo correcto y dificultan lo incorrecto".

Vamos a mirar las ideas de fricción positiva y fricción negativa en el entorno laboral y hablar de algunos conceptos clave del libro que los líderes y gerentes pueden aplicar para ayudar a sus equipos a prosperar gracias a la fricción positiva.

Así que, Bob, bienvenido. Es un gusto tenerte en el programa.

Bob Sutton: Es genial estar aquí. Encantado de conocerte, David.

David Rice: Quiero comenzar preguntando qué inspiró el libro. Lo mencionas en la introducción, pero para nuestros oyentes, ¿puedes describir algunas de las cosas que viste y que te hicieron pensar que este libro necesitaba ser escrito?

Bob Sutton: Fueron dos cosas; una racional y la otra más emocional. La racional es que mi compañero de trabajo, co-conspirador, como quieras llamarlo, Huggy Rao en esta aventura, escribimos un libro en 2014 sobre escalamiento. Trabajamos con muchas organizaciones, algunas muy conocidas como Google (ahora Alphabet), Facebook (ahora Meta), cambiaron sus nombres. Se hicieron gigantescas.

Salesforce y otras del área de la Bahía que vimos crecer. Y cuando hablas con cualquiera que haya estado en esas empresas mucho tiempo, cuentan cómo cada vez es más difícil lograr que las cosas se hagan a medida que crecen y se vuelven más complejas. Esa fue una causa para escribir el libro.

La otra fue emocional: en nuestras interacciones con la gente en el aula y las empresas con las que trabajamos y en la vida diaria, muchos mencionaban lo difícil que es lograr hacer cosas simples, como caminar por el lodo. Trabajo en una fábrica de frustraciones.

Recuerdo un mando intermedio que nos dijo básicamente: "Siento que vivo en un mundo de porquería y esperan que tenga iniciativa". Nos enfocamos en las malas noticias, aunque también hay buenas de las que hablaremos, pero fue el lado negativo el que nos impulsó y el optimismo el que nos mantuvo en marcha.

David Rice: Cuando escuchamos la palabra fricción en el entorno organizacional, la mayoría lo asocia a experiencias negativas, pero existe la fricción positiva que nos ayuda a construir, a crear mejores productos. ¿Puedes contarnos más sobre cómo luce la fricción positiva y cómo replicarla cuando la vemos?

Bob Sutton: Es algo en lo que seguimos pensando mucho. Al inicio del proyecto, veíamos la fricción como algo malo, como una lucha o dificultad. Pero al analizar la evidencia, hay cosas que valen la pena que sean difíciles y lentas; como líder, cuando no sabes qué hacer, es mejor frenar y pensar antes de tomar una decisión apresurada. Vemos muchas veces personas que toman decisiones impulsivas y luego lo lamentan, sobre todo si son irreversibles.

Ese sería un ejemplo de cuándo conviene ir despacio. El segundo tema es la creatividad: llevo 25 años estudiando este campo y la evidencia demuestra que la creatividad es un proceso desordenado e ineficiente. Hoy en día, con ChatGPT y modelos de lenguaje cada vez más veloces, el proceso creativo puede ir más rápido, pero sigue siendo complicado. Una de mis citas favoritas del libro la da Jerry Seinfeld en una entrevista en Harvard Business Review, realmente divertida, le preguntan si McKinsey le hubiera podido ayudar a escribir guiones y él responde: “¿Quiénes son McKinsey? ¿Son graciosos?”. Y cuando le dicen que no, dice: “No los quiero. Lo difícil es lo correcto. Si lo haces eficiente lo estás haciendo mal”. Esto aplica en muchos ámbitos.

Otro gran libro que recomiendo es Creativity Incorporated de Ed Catmull (quizás el mejor libro de creatividad y negocios jamás escrito). Ed dice que en Pixar no se trata de eficiencia, sino de iterar hasta que algo está lo suficientemente bien. Tenemos estándares altos y seguimos ajustando.

Por último, un detalle más: hay investigaciones que muestran que mientras más rápido va una empresa, más probable es que hagan trampa, como Elizabeth Holmes de mi universidad o Sam Bankman-Fried con criptomonedas.

Otra evidencia: en relaciones duraderas, mientras más tiempo y esfuerzo conjunto, mejor, ya sea en el amor o en equipos. De hecho, Warren Buffet y Charlie Munger han trabajado juntos desde 1965. ¡Funciona muy bien! Y me encanta la canción de The Supremes - You Can’t Hurry Love: es científicamente cierta. Hay momentos en que hay que tomarse las cosas con calma.

Y, finalmente (ya dije “finalmente”, pero añado uno más), hay estudios sobre el “saboreo”, que indican que cuando apresuramos las cosas buenas de la vida, las disfrutamos menos. Así que incluso las cosas placenteras conviene hacerlas de forma menos eficiente. Hay ventajas en la fricción positiva: a veces hay que pisar el freno y otras el acelerador.

David Rice: Es interesante. Siempre hablamos de objetivos, resultados clave, metas... Pero lo más importante de mis experiencias ha sido el viaje, no el destino. Ahí está el aprendizaje real.

Bob Sutton: Muy cierto. Este es mi octavo libro de negocios y, aunque espero que la gente lo compre y escuche el programa, me tomó años apreciar el proceso de escribirlo. Ahora que lo promociono, conozco gente interesante y trato de disfrutar el proceso, ya que el resultado no lo puedo controlar. Solo puedo manejar un poco el proceso. Por eso tienes razón.

David Rice: En el libro llamas a los "friction fixers" los guardianes del tiempo de los demás. Me gusta eso, especialmente en la sección sobre trucos de impostores o actos vacíos que minan la solución de fricción. He sufrido muchos de estos de malos gerentes. ¿Qué ejemplos memorables de estos trucos has visto?

Bob Sutton: Tú y yo hemos sido víctimas, e incluso perpetradores, porque en la vida organizacional es difícil no hacerlo, aunque sea accidentalmente. Seguro que yo les he hecho perder tiempo a mis estudiantes sin querer.

Me empecé a interesar en esto en mi primer libro de negocios, junto a Jeff Pfeffer, The Knowing-Doing Gap. En un capítulo hablamos de usar palabras en vez de acciones, lo que luego llamamos la trampa del discurso inteligente. Mi primer trabajo de consultoría fue con un equipo directivo. Viajaba al Medio Oeste a una gran industria; observé que repetían las mismas decisiones una y otra vez, como poner el nombre de su producto en el producto. Tras varias reuniones me di cuenta que nunca anotaban nada ni referenciaban decisiones pasadas.

Solo hablaban, pero no actuaban. En ese ámbito, decir cosas inteligentes era la clave para avanzar. Y no quiero criticar a los consultores de gestión, muchos son mis amigos y yo también lo soy a veces. Pero en ese equipo había 10 consultores de gestión y solo 2 personas de manufactura, y eso influyó.

Muchos consultores solo aconsejan y se van. Así nació la trampa del discurso inteligente. Luego vimos en nuestros estudios que los solucionadores de fricción no son quienes solo hablan, sino quienes implementan. No me gusta la palabra “ejecución” porque suena a pena capital, pero sí la implementación y motivar para la acción. Es por eso que hablamos de Becky Margiotta, oficial del Ejército de EE.UU., quien lideró el movimiento “100,000 hogares”, consiguiendo viviendas para 100,000 personas sin techo. Ella premiaba a quienes de verdad conseguían soluciones, diferenciando entre los que actuaban y los que solo hablaban en reuniones (a estos últimos los llamaba “conejos de Pascua vacíos”). Para eliminar la fricción, quienes pasan a la acción son esenciales.

David Rice: En el libro aparece la pirámide de ayuda y los tres niveles inferiores tratan de ayudar a la gente a lidiar con la fricción de forma saludable, mientras que los dos superiores se centran en prevenir y solucionar problemas de fricción.

Quiero hacer un ida y vuelta: yo digo un término y tú compartes una anécdota breve sobre ejemplos interesantes o ridículos. Empecemos con amplificación ejecutiva.

Bob Sutton: Fui formado como teórico organizacional y notaba que los líderes de alto nivel siempre se quejaban de la resistencia al cambio. En una jerarquía, todos observan atentamente a quienes mandan, porque pueden hacer cosas maravillosas o terribles. En las tropas de babuinos, por ejemplo, todos miran al macho alfa cada 30 o 40 segundos, porque puede ayudar o dañar.

En entornos jerárquicos ocurre lo mismo. Hay ejemplos de movimientos completos que surgen porque un ejecutivo se queja por algo. Mi favorito: el CEO de una empresa del Fortune 10. Un miembro de su equipo contó que, tras asumir, en una reunión de desayuno preguntó casualmente por los muffins de arándanos. Desde entonces en todos los desayunos había montañas de esos muffins, aunque ni siquiera le gustaban tanto. Cuando se está en el poder, las palabras, aunque triviales, se magnifican y pueden causar consecuencias inesperadas, buenas o malas.

Hay tantas investigaciones sobre resistencia al cambio y tan pocas sobre la magnificación por sobreentusiasmo. Los líderes a veces desencadenan cosas que no esperaban ni deseaban.

David Rice: La siguiente: amnesia de decisiones.

Bob Sutton: Es esa tendencia en organizaciones donde se toma una decisión y luego se olvida. Después se vuelve a plantear. Puede ser porque se olvidó, o porque alguien no estaba de acuerdo y busca revertirla. Incluso puede ser el CEO haciéndose el democrático, toma una decisión, pero luego vuelve a ella porque en realidad no le gustó y busca revisarla.

David Rice: Y finalmente: “lamer la galleta”, mi favorita.

Bob Sutton: Nos la trajo una asistente de investigación, Rebecca Hein. Cuando era estudiante trabajó en Stanford y ahora dirige el Laboratorio de Innovación Laboral de Asana. Ella contó que en Microsoft, es como cuando los niños lamen una galleta para que nadie más la quiera. Es “apartar” algo para que solo lo pueda hacer uno. Por ejemplo, Larry Page, de Google, insistía en entrevistar a todos los candidatos antes de contratarlos, lo que era viable cuando la empresa era pequeña, pero después de 1,000 empleados no tenía sentido: solo retrasaba todo y hacía perder talento.

Así que “lamer la galleta” es querer controlar todo y ser el cuello de botella, incluso sin quererlo.

David Rice: Geniales ejemplos todos.

Bob Sutton: Sí, y debo admitir que, como coautor, suelo ser quien lame la galleta porque soy controlador. Mi pobre coautor Huggy seguro lo sufrió miles de veces con este libro. Lo reconozco.

David Rice: Últimamente se habla mucho de aplanar las jerarquías. Trabajé en una organización que dejó solo dos niveles en mercadotecnia y eso trajo mucha confusión, sobre todo en quienes creían que iban a escalar y ya no tenían cómo. Tú dices que la jerarquía no solo es útil, sino inevitable. ¿Qué consejos darías para quienes pueden aún diseñar sus jerarquías, especialmente en startups?

Bob Sutton: Hay organizaciones más o menos jerárquicas. No digo que más sea mejor, pero sí que un poco es inevitable. Cuando los investigadores forman grupos sin líderes, terminan peleando por el poder informalmente, lo que genera conflicto e ineficiencia. Necesitamos jerarquía para organizar a los humanos.

La burocracia puede sonar mal, pero es inevitable si tienes gente. Debes subdividir, definir quién decide y establecer reglas. Así funcionan los grupos humanos. Conviene tener un número razonable de niveles y saber quién toma decisiones finales. Una idea que planteo en el libro (y en un artículo de Harvard Business Review) es que los grandes líderes no aplican una jerarquía rígida ni delegan todo el tiempo; la flexionan. Lindy Greer estudió 10 startups y halló que los mejores CEO no insisten siempre en decidir todo ni delegan siempre, sino que a veces animan al debate, recogen ideas, luego marcan la pauta: “Esto haremos”, y actúan.

En situaciones de conflicto, saber quién manda ayuda a avanzar. Quisiera que todo fuera más igualitario, pero no conozco otra forma de organizar a los humanos sin orden jerárquico, aunque podemos lograr jerarquías más humanas.

David Rice: A medida que las organizaciones crecen, se habla mucho de colaboración. Me gusta cómo el libro describe sistemas de interdependencia y cómo ajustarse unos a otros (como en el fútbol), frente a la interdependencia agrupada donde los equipos trabajan independientes (como en gimnasia olímpica). Sorprende que la segunda requiere menos colaboración, aunque suene contraintuitivo.

Cuéntanos las ventajas de cada sistema y cuándo conviene cada uno.

Bob Sutton: No digo que debamos reducir la interdependencia al mínimo, compartir información a veces es esencial, pero la interdependencia complica y puede restar control. Un ejemplo: mi amiga Kim Scott, autora de Radical Candor, pasó de Google a Apple. En Google recibía 500 correos diarios de distintos grupos; en Apple solo 3 o 5, y solo del propio equipo, porque todo es muy secreto.

Eso le permitió ser mucho más productiva al no involucrarse en todo. En Apple el lema es mantenerte “en tu carril”, y solo unos pocos directivos saben todo lo que ocurre, sobre todo con los productos. No digo que Apple sea para todos, ni quiero tanta secretividad, pero es una solución distinta que reduce la fricción.

David Rice: Antes de despedirnos, siempre hacemos dos cosas. La primera, déjanos saber dónde conectarte y dónde conseguir tu libro.

Bob Sutton: Es fácil conseguir "El Proyecto Fricción". El mejor sitio para contactarme es LinkedIn o mi web bobsutton.net. Estoy muy activo en LinkedIn. No sé qué pasará con Twitter/X, aunque tengo más de 60 mil seguidores ahí, probablemente bots. También uso Twitter y Threads, pero LinkedIn es lo principal.

David Rice: Lo segundo es que aquí en el pódcast hemos comenzado una tradición: el invitado me puede hacer la pregunta que quiera.

Bob Sutton: Este es mi pregunta para ti: tras unos años en el mundo corporativo, si pudieras regresar y darle un consejo a tu yo de 25 años, ¿cuál sería?

David Rice: No hables si no tienes nada que aportar, sobre todo los cinco primeros años. Sé la mosca en la pared, observa, aprende y espera. Porque muchas veces sentimos la presión de hablar en reuniones y terminas diciendo cosas que no significan nada. Le diría a mi yo de 25 que esto no sirve y es mejor estar tranquilo y participar solo si tienes algo significativo.

Bob Sutton: Dan Lyon, que fue el falso Steve Jobs y guionista de "Silicon Valley", escribió un libro llamado STFU, en el que dice que él hablaba demasiado y debía aprender a callar. Añadiendo, a veces nunca menciono esto, pero creo que Elon Musk se beneficiaría de hacerle más caso a ese consejo, y también lo haría el precio de las acciones de Tesla, por no hablar de Twitter/X o como se llame ahora.

David Rice: Eso es todo por hoy, Bob. Gracias por acompañarnos.

Bob Sutton: Por suerte, tendremos tiempo para estar en silencio. Muchas gracias, David, un gusto charlar contigo.

David Rice: Igualmente. Y oyentes, si desean estar al tanto de todo sobre operaciones de personas y RRHH y todavía no están suscritos a nuestro newsletter, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntense.

Hasta la próxima, regálate un día de spa, toma un chocolate caliente. Que estés bien.