Cómo liderar en tiempos de cambio y fomentar la colaboración en equipo

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Julie Williamson: Los líderes deben empezar por uno mismo, deben averiguar cómo necesitan liderar de forma diferente antes de intentar que otras personas cambien. Y la colaboración es un gran ejemplo de ello. Es fácil, accesible. Muchas organizaciones dicen que deberíamos colaborar más, pero los líderes no cambian sus comportamientos de maneras que inspiren y den ejemplo a los demás.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear ambientes de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Julie Williamson. Es socia directora & CEO de Karrikins Group y una reconocida líder de pensamiento y oradora sobre retos de liderazgo. Vamos a hablar de dónde está fallando el liderazgo y cómo guiar mejor a las organizaciones y equipos en periodos de cambio.

Julie, bienvenida.

Julie Williamson: Gracias por invitarme, David.

David Rice: Bien. Para comenzar, cuéntanos un poco sobre ti, cómo llegaste a donde estás y qué es eso que te motiva cada mañana para salir a hablar de liderazgo?

Julie Williamson: Sí, gracias. Siempre digo que comencé mi carrera en la industria de la comunicación, con el surgimiento de los teléfonos móviles en los noventa y se trataba de que las personas se comunicaran, ¿verdad?

¿Cómo conectamos a las personas? Luego me metí en estrategia y transformación a principios de los dos mil. También se trataba de conectar a la gente y de hablar. Y luego tuve esta epifanía donde pensé, vale, tengo una licenciatura en sistemas de información. Tengo un MBA en finanzas.

Es decir, sé cómo funciona una empresa, ¿no? Pero de alguna manera, los negocios no están funcionando. Las personas no se están conectando y no hacen lo que necesitan para cumplir los objetivos y aspiraciones estratégicas. Así que en realidad volví a estudiar y obtuve un doctorado en ciencias sociales. Así que tomé un giro respecto a la consultoría tradicional y abrí mi mundo a todo un nuevo léxico y a una nueva serie de preguntas de cómo ayudar a las organizaciones y personas a hacer más y mejor juntos. Y esa ha sido la gran pregunta de mi carrera durante los últimos 10 o 15 años. Creo que lo será, hasta que termine mi carrera en unos años más.

Así que, eso es lo que me mantiene despierta por las noches: contestar esa pregunta. ¿Cómo ayudamos a las personas a lograr más y mejor juntas? Y en particular, ¿cómo ayudamos a los líderes a inspirar eso en sus equipos?

David Rice: Absolutamente. Ahí quiero continuar. Porque, como tú y yo hablamos esta semana, empezamos con la idea de una brecha de fracaso en el liderazgo, específicamente el fracaso al apoyar la colaboración.

Tenemos infinidad de líderes diciendo que hay que volver a las oficinas para colaborar. Lo que no escuchamos es que los líderes reconozcan su papel para generar el cambio necesario y cultivar ambientes colaborativos. Cuéntanos cómo ves que se forma esa brecha y qué se puede hacer para cerrarla.

Julie Williamson: Sí, nosotros decimos que la brecha de fracaso es donde las buenas ideas van a morir. Por cierto, todos los seres humanos han estado en esa brecha, ¿verdad? Todos hemos dicho alguna vez: debería comer más ensalada y menos pizza. Pero no lo hacemos, ¿verdad? Así que es una experiencia muy común, pero en el trabajo los líderes dirán: deberíamos rehacer nuestros productos, o hay que abrir un nuevo mercado, o diversificar los ingresos, o lo que sea.

Y luego no hacen el trabajo que hay que hacer para lograrlo. Y eso es muy peligroso para las empresas en la brecha de fracaso. Por eso decimos que los líderes deben empezar por ellos mismos. Deben descubrir cómo necesitan liderar de forma diferente antes de pedir a los demás que cambien. Y la colaboración es un gran ejemplo. Es fácil, accesible. Muchas organizaciones dicen que deberíamos colaborar más, pero los líderes no modifican sus conductas de manera que inspiren y den ejemplo para que otros comiencen a colaborar más. Y mencionaste el trabajo remoto frente al trabajo en la oficina. Creo que es un gran ejemplo.

Los líderes llegan a la oficina y luego cierran la puerta porque no quieren ser interrumpidos. Y eso no apoya precisamente la colaboración en la oficina. Por otro lado, están en remoto, en videollamadas, y su presencia es mala. No se han ocupado de la luz o del sonido o algo así.

Y estamos en 2024, por cierto, llevamos cuatro años de trabajo virtual. Y aún no se muestran bien en ese entorno de un modo que favorezca y promueva la colaboración. Tampoco preguntan a los miembros del equipo cosas como: ¿Con quién más has hablado sobre esto?

¿Qué otros impactos esperamos que sucedan debido a esta decisión en el resto de la empresa? ¿Y cómo lo gestionaremos? No hacen esas preguntas. Por eso creo que los líderes deben hacer un ejercicio de autocrítica si quieren promover la colaboración y superar la brecha de fracaso respecto a ella.

David Rice: Sí. Parece que lo que escuchamos es que los líderes quieren transformación, pero no necesariamente quieren, como decías, liderar en ese proceso o la energía está al inicio y luego se desvanece. Y si miro a un CEO, pienso que es un lujo que no puedes permitirte, desafortunadamente.

¿Cómo desafías a los líderes para que se involucren y se ensucien las manos durante un cambio transformacional y no solo lo deleguen? Sabemos que delegar es una característica de un líder fuerte, pero llega un momento en que también tienes que implicarte y dar ejemplo.

Julie Williamson: Cien por ciento. Me encanta esa pregunta, David, sobre cómo los líderes ingresan en ese espacio. Y nos gusta decir que las estrategias fracasan mientras los líderes están ocupados haciendo cosas muy importantes. Los líderes dicen: estoy haciendo cosas muy importantes.

Y no atienden las estrategias que ellos mismos han propuesto y han dicho: esto es lo más importante para la empresa. Pienso que los líderes deben conectar visible y frecuentemente con la transformación o la estrategia en cuestión y hacerlo de modo que sumen a otras personas en ese camino.

No pueden asumir que al mandarlo por PowerPoint ya todos saben cómo hacerlo. Deben implicarse en ese proceso y ensuciarse las manos, ser consistentes al mostrarse en ese espacio, usar ese lenguaje y demostrar cómo están cambiando su propio liderazgo cuando piden a otros que cambien.

David Rice: Hay algo que me interesa y sé que has hablado de esto antes: la política organizacional. Es la realidad, cuando juntas a suficiente gente, esto forma parte. Pero creo que muchas personas —y me incluyo— cuando oyen política organizacional reaccionan negativamente.

Piensan en malas experiencias, a veces traumáticas. Pero no siempre tiene que ser así. Hay formas en las que la política puede impulsar cambios positivos. Cuéntame un poco sobre eso y cómo puede ayudar a la alineación estratégica dentro de los grupos de liderazgo.

Julie Williamson: Mira, me gusta decir, David, que la política organizacional es simplemente gente siendo gente. Todos somos humanos. En Karrikins Group somos una pequeña empresa y también hay política, ¿no? El poder posicional, todos esos factores influyen en cómo tomamos decisiones, cómo decidimos invertir nuestro tiempo y energía, y en qué trabajamos como humanos.

Eso se multiplica en una empresa grande. Así que la pregunta es, ¿cómo aprovechas la política —como la quieras definir— para ayudar a que las personas utilicen esa energía y ese tiempo en lo correcto, y no la usen para frenarte o quedarse atascados en sitios donde no quieres estar?

Animo a los líderes a aceptar que la política va a suceder simplemente porque somos personas. ¿Cómo la haces transparente? ¿Cómo la haces visible? ¿Cómo la gestionas en vez de luchar contra ella? Creo que ahí está casi el judo del liderazgo: cómo aceleras el cambio aprovechando el poder que la política puede dar.

David Rice: Creo que la política entra de lleno en la conversación del cambio. Surgen situaciones donde se dice: Ah, tal persona tiene demasiado poder y por eso hacemos esto. O tienen más influencia.

Liderar el cambio y gestionar el cambio. No es lo mismo. Pero un buen líder debe ser capaz de ambas cosas. ¿Cuáles son algunas fortalezas que un líder necesita para ambas? ¿Y qué consejo puedes dar a aquellos líderes que quieren desarrollar la habilidad de hacer cualquiera de las dos?

Julie Williamson: Me encanta la pregunta, David, porque la diferencia entre liderar el cambio y gestionarlo es fundamental en el trabajo que hacemos. Creo que para muchos de tu audiencia es un concepto clave. Por cierto, ser un buen patrocinador del cambio es insuficiente. Eso no es liderar el cambio, ¿verdad?

Eso es gestión del cambio. Patrocinar es gestión del cambio. Debes enviar correos, dar los puntos clave en los town halls, reservar presupuesto para la formación de tu gente, asegurarte de que hacen lo que deben.

Pero para liderar el cambio, vuelvo a la idea de empezar por uno. ¿Cómo profundizas realmente como líder, aprendiendo a veces un nuevo lenguaje de negocios? ¿Cuáles son los nuevos indicadores? ¿Cuáles las nuevas formas de trabajar que es importante que los líderes demuestren visiblemente?

Por cierto, eso puede sacudir la política organizacional. Cuando la gente empieza a hacer preguntas diferentes y a relacionarse de manera distinta, ves cambios en las estructuras de poder en la organización. Y a veces la empresa reacciona con fuerza para mantener las estructuras existentes, porque la gente ya sabe moverse ahí.

Así que, si quieres liderar el cambio, tienes que abrazar todo eso, salir a por ello, y averiguar cómo demostrar tu liderazgo en ese entorno transformado. Empieza por eso antes de pedir a otros que cambien.

Eso es gestión del cambio cuando apuntas hacia otros. Liderar el cambio es, como líder, ¿cómo cambias tú mismo?

David Rice: Es interesante porque probablemente parece contradictorio para muchos líderes, ¿verdad?

Eso de ensuciarse las manos no parece encajar con esa vista de 40.000 pies, de ver el panorama general y mantener el enfoque. Vi que publicaste algo en LinkedIn recientemente, hablando de la diferencia entre las personas que saben acercarse a los detalles y aquellas que entienden la visión de conjunto. Dices que eres del segundo grupo, pero mencionaste que hay que recordar acercarse y respetar a quienes son naturalmente detallistas.

Creo que perderse en la visión global es algo con lo que luchan muchos líderes. Es difícil, ¿verdad? Porque una vez que ves el panorama, no puedes dejar de verlo. ¿Qué consejo tienes para ayudarles a acercarse y escuchar a quienes tienen mejor vista de los detalles?

Julie Williamson: David, quizá comparta una historia rápida contigo. Al inicio de mi carrera trabajaba en la industria de la telefonía móvil.

Y una vez implementamos un nuevo sistema operativo para un departamento de atención al cliente. Las personas en ese equipo eran buenísimas usando el teclado, escribiendo. Era en los noventa, así que tengo cien años.

En serio, nadie usaba ratón, pero nosotros lo usamos en el desarrollo. Instalamos el nuevo sistema, estábamos emocionados por el gran cambio visual, pensábamos que sería mejor para los agentes, pero tenían que usar el ratón para moverse de campo en campo.

Una idea terrible. Quienes están en atención al cliente, tienen las manos en el teclado, van rápido, conocen los atajos. Ese es el nivel de detalle. Pero desde la visión general era: genial, modernizamos el sistema, ¿no?

De un mainframe antiguo a un sistema nuevo y chulo. Esa es la visión global. Yo no necesito saber, desde esa altura, los detalles de lo que pasa al mover la mano del teclado al ratón. Pero sí tengo que valorar que ese detalle en el diseño causará caos a los agentes.

Ese espacio entre la visión general y los detalles de los que tienen las manos en el teclado, poder navegarlo es crucial como líder.

No hace falta que sepas resolverlo ni todo lo que digan los estudios de tiempos. Pero sí que debes apreciar y respetar que esa realidad existe y causa problemas. Entender y valorar esos detalles sin dejarte atrapar del todo es clave.

David Rice: Hablamos de grandes decisiones. Te oí decir que nunca vas a encontrar suficiente información para tomar decisiones estratégicas importantes libres de riesgo. A veces sufrimos parálisis por análisis y queremos que los datos lo digan todo, ver todas las perspectivas.

Puede ser abrumador. Y te das cuenta de que quizás los datos no te dan toda la historia. Y esto es bueno, creo, porque significa que el liderazgo es seguro de sí mismo. Pero también tienes que entender a las personas y escuchar tu intuición.

Al mismo tiempo, sabemos que el síndrome del impostor es muy frecuente hoy día, y afecta a muchos niveles de liderazgo. Mi pregunta es: ¿qué consejo tienes para superar eso y poder tomar decisiones que implican datos y diferentes perspectivas del negocio, aun con cierto riesgo organizacional? ¿Cómo hacerlo con confianza?

Julie Williamson: Me encanta esa pregunta, David, sobre cómo superar la ansiedad de tomar decisiones importantes sin certezas, cuando te juegas mucho. Algunos altos directivos con los que trabajamos gestionan miles de millones de dólares de ingresos o grandes decisiones de producto.

Pero recuerdo trabajar como estratega con empresas que decían: queremos esa nueva idea brillante. Les das la idea, y preguntan: ¿dónde ha funcionado esto otras tres veces? Pero si es nueva e innovadora, no puedes mostrar eso.

No hay datos de eso. Y creo que con el síndrome del impostor, primero, no me gusta ese nombre. Creo que patologiza una experiencia humana normal de ansiedad ante grandes decisiones. Abraza que tendrás ansiedad. Si no produce algo de ansiedad, quizá no es tan ambiciosa. No estás empujando los límites si no te preocupa la decisión. Obtén los datos razonables que existan. Escucha lo que tu gente dice sobre la dirección, luego decide y avanza, sabiendo que puedes aprender y cambiar en el camino.

Siempre les digo a líderes atrapados en buscar más datos: da el siguiente paso. No es el último paso. Hay diferencia entre tu siguiente paso y el último. Así que da el siguiente, decide, avanza y ve qué pasa. Y debes encontrar en ti el coraje para hacerlo.

David Rice: Genial. Buen consejo. Me gusta.

Bueno, antes de terminar, hay un par de cosas que siempre nos gusta hacer. Lo primero es darte la oportunidad de contar a la audiencia dónde pueden conectar contigo y saber más sobre lo que haces.

Julie Williamson: Sí. Estamos en karrikinsgroup.com y tenemos un canal de YouTube. Busca Karrikins o mi nombre y contáctame por LinkedIn. Me encantaría saludar y saber qué están haciendo, sobre todo si es sobre alinear líderes con grandes ambiciones y metas estratégicas. Eso es lo que mejor hacemos.

David Rice: Excelente. Y lo último que siempre nos gusta es darte la oportunidad de hacerme una pregunta. Lo que quieras, no tiene que estar relacionado con este tema, si no quieres.

Julie Williamson: David, me gustaría saber cuál es el último contenido que pagaste —sea música, libro, pódcast, lo que sea—. ¿Y por qué lo compraste?

David Rice: Fue mi suscripción a The Atlantic. Me encanta cómo escriben en The Atlantic, por eso aprecio su narrativa de largo formato.

Me gusta su capacidad de abordar algo complejo y combinar distintos tipos de medios. Como creador y amante del contenido, admiro mucho que sean capaces de contar historias complejas en varios formatos y que la palabra escrita siga tan valorada.

Nunca encontrarás nada generado por ChatGPT en The Atlantic, ¿me entiendes? Es muy elaborado y cuidadosamente planeado. Es una revista brillante. Mi suscripción a The Athletic viene después; tengo que renovarla.

Julie Williamson: Sí. Me encanta. Yo también respeto mucho el contenido largo, así que lo comparto.

David Rice: El detalle y profundidad de sus reportajes, la capacidad para hallar datos e insights, es increíble. Bueno, es todo por hoy. Gracias por venir y compartir tu visión y experiencia.

Julie Williamson: Sí, absolutamente. Gracias a ti por invitarme.

David Rice: Bien oyentes, si aún no lo han hecho, entren en peoplemanagingpeople.com/subscribe, apúntense a la newsletter. Allí podrán recibir el pódcast, todos nuestros artículos, informes de tendencias, lo que sea, directo a su bandeja de entrada. No hay nada mejor.

Y hasta la próxima, ¡busquen un poco de aire acondicionado porque hace calor allá fuera!