De Asustado a Próspero: Cómo Liderar con Confianza en la Incertidumbre

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Vanessa Akhtar: Para mí, lo más fundamental es que ser líder no es una cuestión de posición. Sí, existen roles de liderazgo posicional, pero realmente cualquier persona, no importa dónde esté, puede ser su primer día en su primer trabajo saliendo de la universidad, o puede ser el CEO. Tienes la oportunidad de ser líder. Y eso realmente significa pensar en cómo puede ser el futuro, encontrar oportunidades que podamos aprovechar para hacer las cosas de manera diferente, para hacerlas mejor, ayudando realmente a otras personas a entender cómo podría verse ese futuro e inspirándoles a que te acompañen y tomen acción para lograrlo.

Tim Reitsma: Bienvenido al pódcast de Personas que Dirigen Personas. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma.

Ahora que nuestros lugares de trabajo evolucionan, suceden cambios económicos, las condiciones del mercado cambian. Hay tanta incertidumbre a nuestro alrededor. Y cómo lideramos en medio de esa incertidumbre es una habilidad esencial para cualquier gerente, ya sea que seas nuevo o un líder experimentado.

Liderar en la incertidumbre y el cambio muchas veces es difícil y, bueno, incluso puede dar miedo. Pero en el episodio de hoy, la experta en cambio Vanessa Akhtar, directora y autora en Kotter Inc, enfocada en optimizar el potencial humano, habla sobre cómo liderar en la incertidumbre. Hablamos sobre las habilidades necesarias, cómo comunicar durante este tiempo y cómo aprovechar esto como una oportunidad para pasar de una mentalidad asustada a una mentalidad próspera. Incluir a tu equipo es un factor clave para liderar durante tiempos de incertidumbre.

Vanessa, bienvenida al pódcast Personas que Dirigen Personas. Estoy realmente entusiasmado por esta conversación. Vamos a hablar sobre liderar en tiempos de incertidumbre y es un tema tan relevante hoy, mañana, o dentro de seis años. Así que, bienvenida y estoy muy emocionado por esta charla.

Vanessa Akhtar: Gracias. Gracias por invitarme. Estoy emocionada de estar aquí.

Tim Reitsma: He seguido el trabajo de Kotter, la organización donde trabajas y, ¡felicitaciones por tu nuevo libro! Antes de entrar en ese tema, ¿por qué no nos cuentas un poco sobre ti, a qué te dedicas?

Vanessa Akhtar: Sí. Mi formación es en psicología del rendimiento y consejería. Así que toda mi carrera se ha tratado de cómo optimizar el potencial y el desempeño humano. Y en Kotter, el trabajo que hacemos, vivimos y respiramos el cambio y la transformación todos los días. Trabajamos con nuestros clientes para que piensen y les acompañamos en los diferentes tipos de transformación que experimentan.

Y en este mundo incierto y volátil de hoy, prácticamente todas las organizaciones y sectores están viviendo algún tipo de cambio. Así que realmente les ayudamos a navegar por eso. También mejoro nuestro equipo de investigación y desarrollo. Como mencionaste, el libro nuevo, estamos constantemente pensando cómo evolucionamos nuestra comprensión del liderazgo y el cambio y cómo hacerlo eficazmente en el mundo actual.

Tim Reitsma: Sí. Si, como líderes, nos quedamos quietos en nuestras organizaciones, el mundo sigue avanzando. El mundo de los negocios cambia, y si no adaptamos nuestro estilo, nuestra habilidad de liderar, nos quedaremos atrás o lucharemos mucho. Creo que lo hemos visto incluso durante la pandemia. Todavía vivimos la pandemia, el COVID.

Hemos visto organizaciones pasar a remoto completo, luego híbrido, después regresar a la oficina. Ha habido tanto cambio en los últimos años. Creo que es un tema relevante. Espero leer tu libro.

Así que para quienes conocen el programa, el pódcast, siempre hago dos preguntas de entrada. Principalmente porque, algunos dirán que soy egoísta, pero yo digo que soy curioso. Sólo quiero saber las respuestas a estas dos preguntas.

Una es, ¿qué significa ser un líder?

Vanessa Akhtar: Sí, para mí lo más crítico es que ser líder no es una cuestión posicional.

Sí, existen roles de liderazgo posicionales, pero realmente cualquiera, sin importar dónde esté, puede ser su primer día en su primer trabajo después de la universidad, o puede ser el CEO. Tienes la oportunidad de ser líder. Y eso realmente significa pensar en cómo puede ser el futuro, encontrar oportunidades para hacer las cosas de manera diferente y mejor, ayudar a otras personas a entender cómo podría ser ese futuro e inspirarlas para que se unan a ti y tomen acción para lograr eso.

Tim Reitsma: Me encanta eso. No es sólo la posición, el título. Recuerdo, hace mucho tiempo cuando me gradué, pensaba que debía conseguir ese título de líder. Pero me di cuenta, a través de la mentoría y mi camino, que no es sólo un título. Tal vez tu capacidad para liderar sin tener personas a tu cargo directo te ayude a conseguir ese equipo o ese liderazgo que quizá te des cuenta: "Hey, no quería liderar un equipo, no me gusta esto".

Vanessa Akhtar: Sí. No es para todos, ¿verdad? Y hay muchas personas que tienen ese título pero que probablemente no son líderes efectivos. Así que el título por sí solo no te otorga automáticamente las habilidades de liderazgo.

Tim Reitsma: Sí. Hablaba recientemente con un gran amigo que siempre aspiraba a ese título de nivel C. Ahora lo tiene.

Y recientemente me dijo: ya no quiero este título. Llevo en esto unos meses y prefiero estar detrás de escena. No quiero estar al frente. Entonces, si estás persiguiendo ese título, es más que eso.

Vanessa Akhtar: Sí, absolutamente.

Tim Reitsma: Y la siguiente pregunta que hago, y es realmente el propósito de Personas que Dirigen Personas. Es lo que nos impulsa, lo que nos hace levantarnos cada día: estamos aquí para ayudar a construir un mejor mundo laboral. Así que, cuando escuchas esa frase, ¿qué te viene a la mente?

Vanessa Akhtar: Sí, pienso en gente que se sienta realizada en el trabajo, que tenga la oportunidad de aportar. Todos tenemos nuestros propios superpoderes, así que encontrar oportunidades para que las personas los expresen en el trabajo. Pasamos tanto tiempo en él...

No deberíamos compartimentalizar tanto, no deberíamos guardar la alegría solo para nuestra vida personal, sino infundir más alegría en el trabajo y ayudar a las personas a sentirse valoradas, empoderadas y que tienen voz.

Tim Reitsma: Eso es tan, tan crítico. Es ese elemento de sentir que contribuyes a la visión de la organización.

Podríamos hablar durante una hora sobre cómo lograrlo. Pero tengo curiosidad, voy a lanzarte una pregunta fuera del guion. Quizá no haya sólo una cosa que se pueda hacer, pero ¿cómo empezamos a impulsar ese sentido de realización? Hablamos de líderes, de organizaciones, pero construir un mejor mundo de trabajo es lograr que nuestros equipos se sientan plenos. ¿Cómo lo hacemos?

Vanessa Akhtar: Creo que el primer punto, donde conecto un poco con la pregunta del liderazgo, es encontrar oportunidades. Vivimos en una época muy desafiante. No hay duda de eso, pero ¿cómo encuentras oportunidades en medio de eso?

¿Cómo empiezas a pensar en qué es posible? ¿Cómo conectas con la pasión que tienes por lograr algo nuevo o diferente, ya sea satisfacer una nueva necesidad de mercado o pensar en cómo tu equipo puede trabajar de otra manera? Puede ser a pequeña o gran escala, pero creo que comienza ahí.

Muy a menudo nos atrapamos en la rutina diaria o resolviendo sólo los problemas urgentes. Pero creo que el sentido de realización comienza por perseguir una oportunidad. Y luego asegurarse de que todos tengan un papel para ayudar al equipo o la organización a lograr eso.

Tim Reitsma: Sí, es tan fundamental involucrar al equipo cuando hay cambios o, bueno, estamos hablando de incertidumbre.

Un gran componente de la incertidumbre es el cambio. Y suelo decir que, como organizaciones, líderes, jefes de equipo, si no comunicamos claramente sobre este cambio, como humanos tenemos esa increíble capacidad de completar la narrativa. Y a menudo, algunas personas rellenan la narrativa con el vaso medio lleno. Pero sé de muchas personas que lo hacen con el vaso medio vacío: "esto da miedo, ¿qué está pasando?"

Por eso, llevar al equipo es tan importante.

Vanessa Akhtar: Sí. Es naturaleza humana prepararse para lo peor, ¿verdad? Incluso desde un punto de vista biológico y evolutivo, que es parte del contenido de nuestro libro, está en nuestra naturaleza buscar cómo sobrevivir. Así que buscamos amenazas y, si hay falta de transparencia, nos prepararemos para la situación más aterradora.

Y aunque a veces es cierto, la mayoría de las veces somos nosotros mismos los que empeoramos las cosas en nuestra mente.

Tim Reitsma: Sí, totalmente. Si eres líder y entras a tu reunión de managers o de equipo y dices: "La organización va a cambiar, no sabemos cómo será, pero vienen grandes cambios las próximas semanas". Y te vas. Adivina qué: quizá la mitad de tu equipo se irá a LinkedIn a buscar otro trabajo pensando que tal vez no rinden lo suficiente y los van a despedir. Y ahora mismo, despidos... pasamos de la gran renuncia al gran despido. Así que sí, liderar en la incertidumbre es el tema del podcast.

Como ya hemos dicho, no hay escasez de incertidumbre, aunque todo esté "en calma" en nuestro trabajo o el mundo, sigue habiendo incertidumbre a nuestro alrededor. Así que, ¿cómo las personas líderes y de RRHH podemos liderar, en la práctica, en medio de eso?

Vanessa Akhtar: Sí, es difícil, y creo que ahora hay un foco especial sobre esta noción de incertidumbre. Pero también sabemos por nuestra investigación que la incertidumbre lleva creciendo décadas. Creo que todos la sentimos muy aguda en la pandemia, probablemente por primera vez en la vida de muchos.

Pero la tendencia es clara: va en aumento desde hace tiempo y podemos asumir que seguirá así. Por tanto, creo que hay varias cosas que líderes y líderes de RRHH pueden hacer. La primera es pensar en qué habilidades necesita tu organización y tu gente para poder navegar en ese contexto.

Y eso es muy distinto de las habilidades que se necesitaban hace 50 o 100 años, cuando preparábamos a la gente para trabajar en grandes fábricas, ¿verdad? No es el caso de la mayoría de la fuerza laboral ahora. Así que, ¿cómo se empieza a invertir en desarrollar la adaptabilidad y la agilidad? Creo que ese es un punto clave.

Otro punto, mencionaste la transparencia. Hay una tendencia, creo, en muchos líderes, de sentir que deben tener todas las respuestas o no compartir nada de la historia hasta que esté completa. Eso es peligroso. Es mucho más eficaz decir: "Esto es lo que sabemos y esto lo que no. Estas son las preguntas que debemos responder".

Y cuando es posible, permitir que la gente ayude a responderlas, darles la oportunidad de involucrarse en buscar la solución. Si ignoras los temas inciertos, la gente asume que ya tienes respuestas que no quieres compartir.

Por lo que mencionábamos antes. Así que es mejor ser transparente desde el principio y decir: "Aún no lo hemos resuelto. No hay ningún monstruo escondido. Simplemente no tenemos la respuesta todavía". Y eso también ayuda a que te perciban más humano y a construir confianza mientras navegas esa incertidumbre.

Tim Reitsma: Creo que la transparencia es una forma de generar confianza. Ahora, cuando lideras organizaciones, hay niveles de transparencia. Si eres empresa pública o privada, hay cosas que puedes y no puedes compartir. Pero me encanta lo que dices, crear ese espacio donde otros, según la situación, puedan ayudar a llenar los vacíos a los que quizá no tienes respuesta.

Creo que hay más oportunidades de lo que pensamos en las organizaciones.

Vanessa Akhtar: Más de lo que la gente cree. Como dices, hay cosas que no puedes compartir, pero uno de nuestros antiguos clientes, después de trabajar con ellos, se dio cuenta de que debía cerrar varias sedes globalmente. Normalmente eso lo decide un pequeño grupo de líderes en una sala. Deciden cómo será, el calendario, quién para de trabajar cuándo... Pero en vez de hacerlo así, pusieron la decisión en manos de sus empleados. Dijeron: "Sabemos que esto no es bueno, ninguno de nosotros lo quiere, pero queremos ayudarles a que salgan lo mejor posible". Así que formaron un grupo de voluntarios para identificar quién sería el consultor de RRHH encargado de reubicación profesional.

Trabajaron juntos para definir el éxito el día del cierre y cómo conseguirlo colectivamente. Decidieron juntos cómo reestructurar los equipos, los criterios, etc.

Y al final, tras ese proceso de un año, les hicieron a todos dos preguntas: ¿Sientes que hemos cuidado de ti dada la situación, aunque no fuera la que querías? Y, la segunda, ¿te sientes encaminado para lograr los objetivos personales que establecimos al inicio del proceso?

El 96% respondió "sí" a ambas, lo cual es asombroso. Hubo escepticismo al principio: "¿La gente no se irá? ¿Por qué quedarse un año completo si sabemos que perderemos el mejor talento?". Muchos lo cuestionaban.

Pero porque les dieron voz para diseñar el proceso, la reputación quedó intacta y los antiguos empleados valoraron esa experiencia de una forma que uno no esperaría.

Tim Reitsma: La palabra que se me ocurre es que esa empresa humanizó el proceso. Lo sacó de un enfoque transaccional que es típico: tenemos que cerrar la sede, aquí está el plan, manejamos los riesgos, hacemos un plan de comunicación y listo.

Pero lo que hicieron fue, al inicio, decir: "Esto no lo queremos, pero queremos ayudarles a que tengan éxito. Establezcamos objetivos personales para ayudarles en el siguiente paso". Me imagino a alguien pidiendo más educación, mentoría, un cambio de carrera... Y la organización apoyando eso. ¡Guau! Así es como se lidera en la incertidumbre, pasando de transacción a lo humano.

Vanessa Akhtar: Exacto.

Tim Reitsma: Hace unos minutos hablabas de los conjuntos de habilidades para líderes, y mencionaste dos palabras: adaptabilidad y agilidad. Me pregunto, ¿cómo las enseñamos a los líderes? ¿A nosotros mismos? Pensando que hay que adaptarse y ser ágiles para liderar a las organizaciones.

Vanessa Akhtar: Creo que lleva tiempo desarrollar esa habilidad. No es fácil hacerlo en aislamiento, por eso creo que es tan importante que las organizaciones inviertan en esto, porque si el entorno crea esa expectativa y permiso, resulta más fácil.

Pero hay distintos puntos. Lo primero es ayudar a la gente a detectar oportunidades, aunque estén fuera del plan estratégico original de cinco años, ¿verdad? He visto organizaciones decir: "Este es nuestro plan, lo seguimos", incluso si el entorno indica que no es el camino correcto.

Así que, ¿cómo ayudas a la gente a entender el mercado? ¿Cómo se acercan a múltiples grupos de interés? Ya no vivimos en un mundo donde sólo hay que satisfacer a accionistas. Hay que entender a los clientes, empleados, comunidades, proveedores.

Empezar por construir esa visión multistakeholder. Luego permitir que la gente cuestione, aporte ideas: "¿Y si lo hiciéramos de esta manera? ¿Podría cubrir la necesidad de otra forma?"

Y dar oportunidades de experimentar esas ideas. No se va a cambiar todo por una idea nueva, pero sí a testear cosas a pequeña escala y, si funcionan, escalarlo. Celebrar cuando alguien trae nuevas propuestas.

Frecuentemente, la gente teme traer cosas nuevas por miedo a equivocarse, aunque se diga que se valora la innovación. Pero hay que estar dispuesto a dar el primer paso y probar. Así se construye adaptabilidad y agilidad.

También hay que revisar el camino periódicamente, ¿verdad? No quedarse con un plan de cinco años sin verificar si el entorno ha cambiado. Quizá no, pero al menos hay que preguntarse regularmente para asegurarse de que el rumbo sigue teniendo sentido.

Tim Reitsma: Hay un gran tema aquí: la cultura organizacional.

Quien escuche esto —esté donde esté— y piense: "Mi organización es rígida, no será capaz, no cambiará". Te sorprenderías. Puedes probarlo en tu equipo. Conozco una líder de RRHH en una empresa global de 6.000 personas. Lleva un par de años impulsando cambios pequeños en su equipo de RRHH, que luego impactan en el equipo de managers.

Lleva tiempo, pero hay que estar dispuesto a probar, experimentar. Si ese es tu valor y chocas contra un muro, eso es otra conversación. Pero hay que comenzar en alguna parte.

Me encanta ese ejemplo, ¿verdad?

Pongo una metáfora, soy de Boston —discúlpenme—, pero para hacer un muñeco de nieve primero se necesita una bola pequeña, luego se va rodando y creciendo. Así que me encanta el ejemplo de tu amiga: empieza con tu equipo, otros lo notarán, verán que se adaptan más rápido, que hay más diversión, que la gente está más animada y querrán contagiarse de eso.

Sí, la gente gravitará hacia eso, preguntarán: "¿Qué hacen ahí para ser tan diferentes?". Siguen teniendo metas, objetivos, impulsan a la organización, pero no tiene que ser tan rígido.

Incluso en distintos invitados al pódcast y en mi experiencia, sucede: parece rígido, sabemos que hay que cambiar, pero aquí está el plan. Hay cien caminos para llegar a ese plan; sólo hay que escoger el camino para lograrlo.

Así que, gracias. Sé que nos desviamos porque tenía mucha curiosidad por lo de crear una cultura adaptable, y diste ideas prácticas: empieza desde el liderazgo, detectando oportunidades e invitando al equipo a la narrativa, a experimentar y celebrar, aunque la idea fracase. Lo importante es intentarlo.

Como líderes, a menudo estamos en el centro, saturados de gente, especialmente en la incertidumbre o cambios económicos. ¿Cómo mitigamos el miedo al cambio?

Sí. Lo primero es reconocer que existe. Hay mucha investigación en psicología positiva —¡podría hablar de eso horas!—, pero lo relevante es que nombrar el miedo ya le quita fuerza. Así que hay que entender que está ahí.

También entender los detonantes propios y los comunes en la organización. Eso depende de experiencias pasadas: si hubo despidos o transformaciones que salieron mal, ese bagaje influye en la comunicación.

Y hay que comunicar más sobre lo que SÍ está ocurriendo. No se trata de ser ingenuos, pero todo reto muestra nuevas oportunidades; significa que algo no ha sido resuelto aún.

Si cambias, ¿qué te permite hacer por tus clientes? ¿Por tus empleados? ¿Cómo mejora el trabajo para tu gente y tus clientes finales?

Y aunque puede causar un poco de miedo, la emoción de esa posibilidad normalmente supera al miedo. Así que comunicar esas oportunidades ayuda a mitigar el miedo.

Hay un tema recurrente en los últimos 20 minutos: la comunicación.

Y hemos hablado de la comunicación como líderes para construir un mundo de trabajo mejor, de la cultura, y parece que todo se reduce a la comunicación y la habilidad de comunicar sobre la incertidumbre con empatía y compasión. ¿Es así?

Vanessa Akhtar: Sí, tiene mucho peso. Pero también diría que es vital que la comunicación vaya respaldada por los hechos. Hablar no es suficiente si no hay acciones que lo respalden. Hay que crear espacio para nuevas formas de trabajar, ver resultados a lo largo del tiempo, si no la comunicación no basta.

Pero hay que partir de ahí. Es un elemento esencial. No puedes cambiar a la gente por arte de magia. Ojalá fuera así.

Tim Reitsma: Sí, sería mucho más fácil.

Vanessa Akhtar: Claro.

Tim Reitsma: Y sé que, cuando hablábamos antes del episodio, y en parte de tu trabajo, está esta idea de una mentalidad de prosperar (thrive mindset). Quiero saber más: ¿qué significa? ¿Cómo luce?

Vanessa Akhtar: Sí. Esto surge del trabajo de neurocientíficos y psicólogos positivos. Hay mucha investigación sobre la respuesta biológica al cambio. Cuando lo experimentamos, hay dos reacciones: supervivencia (verlo como amenaza o crisis —a veces acertado—) o prosperar (thrive), que es ver oportunidad en el entorno.

Al inicio del COVID, la respuesta de supervivencia era necesaria: había que resolver rápido, tomar decisiones para proteger a los empleados, garantizar tecnología para el teletrabajo. Sobrevivir permite reacción rápida, pero si persiste, nos congela.

En cambio, prosperar significa ver lo posible y emocionarse, colaborar más, ser creativos, es mucho más sostenible. Si piensas en un momento en que prosperabas, quieres mantenerte en ese estado. Nadie elige permanecer en modo supervivencia, no es placentero. Así que prosperar es energizante.

¿Cómo infundimos eso, ese sentido de lo posible, para que podamos colaborar y crear?

Tim Reitsma: Me gusta la idea de infundir lo posible en vez de lo ocurrido. Si sólo vivimos el momento del sobrevivir, y sí, a veces toca, por cosas personales o laborales, pero también se puede prosperar. En mi carrera, el tener esa mentalidad de qué es posible me permitió crear cosas nuevas. ¿Cómo se logra?

¿Cómo cambiamos el discurso en incertidumbre? No basta con entrar a una sala, anunciar que todos deben cambiar a mentalidad próspera.

Vanessa Akhtar: Tienes que reconocer el reto, si no la gente pensará que eres ingenuo, que crees que todo son arcoíris. Hay que reconocer el desafío, pero después preguntar: "¿Qué es posible para nosotros? ¿Qué oportunidades se abren? Hay que hacer las cosas de otro modo para superar esto". Así que, reconociendo la amenaza y pivotando hacia lo que podría abrirnos.

A menudo, quienes están más cerca del trabajo saben lo que hay que hacer. Así que hay que dar espacio a que esas personas hablen. Piensa en ejemplos, como los hospitales: quien recibe a los pacientes a la entrada tiene ideas para mejorar la experiencia. ¿Cómo darles voz, dejarles intentar? Es sorprendente la creatividad y la practicidad que aportan, a veces llevan años teniendo ideas que nadie les preguntó antes.

Sólo con preguntar "¿Qué crees que es posible? ¿Qué ideas quieres probar?" te asombrarás de lo que la gente propone.

Tim Reitsma: He vivido eso como consultor de mejora de procesos, llegando como externo a organizaciones grandes: la gente tiene miedo, piensa: "¿Por qué vienen estos a mejorar? ¿Me quedaré sin empleo?". Hay que conversar, entender qué se puede mejorar; recoger ideas, dejar el ego de lado, y crear cultura y comunicación sobre lo que podría ser.

Especialmente en incertidumbre, hay que tener la conversación, aunque tu empresa esté sólida financieramente, porque la gente lee sobre despidos y puede inquietarse. ¿Cómo podemos acelerar el negocio en este tiempo? Quizá puedas contratar. O si tu organización tiene dificultades, como el ejemplo original, hay que empezar de algún lado, como la metáfora de la bola de nieve.

Crecí en el campo, en el norte de la Columbia Británica, en Canadá, acostumbrado a inviernos de un metro de nieve, así que sé de lo que hablo. Trabajo híbrido, casa, oficina, equipo global... ¿Cómo se hace esto a distancia? Más difícil en remoto que en la oficina presencial.

Vanessa Akhtar: Primero, hay que reducir el ruido. Hoy, con trabajo híbrido/remoto, la gente va de llamada en llamada, trabaja más horas. ¿Cómo le quitamos tareas que no aportan valor para que tengan espacio para pensar y entrar en modo creativo?

Y hay que ser muy diligentes comunicando. Comunicando más seguido, creando espacios informales, no sólo de agenda y trabajo, sino de relación. Hay que cultivar la confianza, y también planear objetivos y metas compartidos entre equipos, para que la gente no trabaje en silos. Eso genera colaboración, diversidad de ideas, puentes entre áreas, visión compartida.

No es fácil en remoto. No veo reemplazo perfecto de la charla de pasillo. Hay que usar varias estrategias para lograr ese nivel de conexión.

Tim Reitsma: Hay una idea ahí para quien escuche: metas compartidas. Muchas veces cada uno tiene sus objetivos individuales. Este concepto de compartir metas, formar equipos cruzados para proyectos específicos: ventas, marketing, ingeniería juntos... No es complicado, pero sí diferente y sencillo de implementar. Yo, personalmente, no prospero encerrado en mi despacho solo, así que tomaré nota y lo llevaré a mi organización.

Gran conversación sobre liderar en incertidumbre. Ya sea hoy, mañana o dentro de diez años, siempre habrá incertidumbre en la vida y el trabajo. Solemos ir al modo supervivencia, pero hay que pasar a mentalidad de prosperar para liderar.

Para cerrar: ¿qué consejo, qué cosa puede hacer hoy alguien de RRHH, un líder, quien escuche este pódcast, en su organización?

Vanessa Akhtar: Si resumo toda nuestra investigación en una cosa (¡y aún así lean el libro!), es más liderazgo para más personas. Eso lleva a las organizaciones al siguiente nivel, mantiene a la gente involucrada y entusiasta. ¿Cómo creamos más espacio para el liderazgo de más personas, y cómo fomentamos que cada uno sea líder allí donde está?

Es la palanca fundamental. Si la usamos, mejoraremos nuestras vidas laborales y el éxito organizacional.

Tim Reitsma: Es una gran forma de cerrar: más liderazgo para más personas, y no necesitas el gran título para ser líder. Lo creo firmemente. Hacemos el "plug" del libro, lo dejaremos enlazado en las notas del episodio para quienes estén interesados. Yo lo estoy, y les animo a todos a leerlo, seguro que está basado en mucha investigación y consejos prácticos para la organización.

Vanessa, gracias por estar aquí. ¿Cómo puede encontrarte la gente si quiere saber más?

Vanessa Akhtar: Pueden encontrarme en LinkedIn. También en nuestra web, www.kotterinc.com. Ahí está todo mi contacto personal y el de la empresa, incluido mi correo electrónico.

Tim Reitsma: Perfecto. Lo incluiremos también en las notas. Y para quienes escuchan, nos encanta recibir sus comentarios, así que no duden en escribirme por email o por LinkedIn, o a través de Tim people managing people.com. Vanessa, gracias por tomarte este tiempo y compartir esta gran conversación sobre cómo liderar en la incertidumbre.

Vanessa Akhtar: Muchas gracias por invitarme. Fue una conversación estupenda.

Tim Reitsma: A quienes escuchan, cuídense y que tengan un buen día.