De estar asustado a prosperar: cómo liderar con confianza en tiempos de incertidumbre

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Vanessa Akhtar: Para mí, lo más importante es que ser líder no depende de la posición. Sí, existen cargos de liderazgo definidos por la posición, pero realmente cualquier persona, sin importar dónde se encuentre, puede ser líder. Podría ser tu primer día en tu primer trabajo después de graduarte de la universidad o podrías ser el director ejecutivo. Tienes la oportunidad de ser líder. Y eso significa pensar en cómo podría ser el futuro, encontrar oportunidades que podamos aprovechar para hacer las cosas de manera diferente y mejor, ayudar a otras personas a comprender cómo podría ser ese futuro e inspirarlas a acompañarte y actuar para alcanzarlo.

Tim Reitsma: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy su anfitrión, Tim Reitsma.

A medida que nuestros lugares de trabajo evolucionan, se producen cambios económicos y cambian las condiciones del mercado, hay muchísima incertidumbre a nuestro alrededor. La manera en que lideramos frente a esa incertidumbre es una competencia fundamental para cualquier gerente, tanto si eres nuevo como si eres un líder experimentado.

Liderar en tiempos de incertidumbre y cambio suele ser difícil y quizá incluso un poco aterrador. Pero en el episodio de hoy, Vanessa Akhtar, experta en cambios, directora y autora en Kotter Inc., donde se enfoca en optimizar el potencial humano, habla sobre cómo liderar en tiempos de incertidumbre. Conversamos sobre las habilidades necesarias, cómo comunicarse durante este período y cómo aprovecharlo para pasar de una mentalidad de miedo a una mentalidad de prosperidad. Incluir a tu equipo es un factor clave para liderar durante un período de incertidumbre.

Vanessa, bienvenida al pódcast People Managing People. Me entusiasma mucho esta conversación. Hablaremos sobre liderar en tiempos de incertidumbre, un tema muy relevante hoy, mañana y dentro de seis años. Así que bienvenida; me entusiasma mucho esta conversación.

Vanessa Akhtar: Gracias. Gracias por invitarme. Me alegra estar aquí.

Tim Reitsma: He estado siguiendo el trabajo de Kotter, la organización en la que trabajas, y felicidades por tu nuevo libro. Antes de entrar en ese tema, ¿por qué no nos cuentas un poco sobre ti y sobre lo que estás haciendo?

Vanessa Akhtar: Mi formación es en asesoramiento y psicología del rendimiento. Toda mi carrera se ha centrado en cómo optimizar el potencial y el rendimiento humanos. En Kotter, nuestro trabajo consiste en vivir y respirar el cambio y la transformación cada día. Trabajamos con nuestros clientes para reflexionar sobre los distintos tipos de transformación que están experimentando y ayudarlos a atravesarlos.

En el mundo incierto y volátil de hoy, prácticamente todas las organizaciones y todos los sectores atraviesan algún tipo de cambio. Ayudamos a guiarlos durante ese proceso. También superviso nuestro equipo de investigación y desarrollo. Como mencionaste, con el nuevo libro seguimos reflexionando sobre cómo evolucionar nuestra comprensión del liderazgo y el cambio, y sobre cómo hacerlo eficazmente en el mundo actual.

Tim Reitsma: Si los líderes de nuestras organizaciones nos quedamos quietos, el mundo sigue avanzando. El mundo empresarial cambia y, si no adaptamos nuestros estilos y nuestra capacidad de liderar, nos quedaremos atrás o tendremos muchas dificultades. Lo hemos visto incluso durante la pandemia. Seguimos atravesando la pandemia y las consecuencias de la COVID.

Hemos visto organizaciones pasar al trabajo completamente remoto, luego al modelo híbrido y después volver a la oficina. Ha habido muchísimos cambios en los últimos años, por lo que es un tema muy relevante. Estoy deseando leer tu libro.

Como saben quienes conocen el programa, siempre hago dos preguntas al principio. Principalmente porque algunos podrían decir que soy egoísta y que simplemente quiero saber las respuestas, aunque yo digo que soy curioso.

La primera es: ¿qué significa ser líder?

Vanessa Akhtar: Para mí, lo más importante es que ser líder no depende de la posición. Sí, existen cargos de liderazgo definidos por la posición, pero realmente cualquier persona, sin importar dónde se encuentre, puede ser líder. Podría ser tu primer día en tu primer trabajo después de graduarte de la universidad o podrías ser el director ejecutivo. Tienes la oportunidad de ser líder. Y eso significa pensar en cómo podría ser el futuro, encontrar oportunidades que podamos aprovechar para hacer las cosas de manera diferente y mejor, ayudar a otras personas a comprender cómo podría ser ese futuro e inspirarlas a acompañarte y actuar para alcanzarlo.

Tim Reitsma: Me encanta. No se trata solo de la posición o del título. Recuerdo que, hace mucho tiempo, cuando me gradué, pensaba: “Tengo que conseguir ese título de líder”. Pero, gracias a la mentoría y a mi trayectoria, comprendí que no es solo un título. Quizá tu capacidad para liderar sin subordinados directos te ayude a conseguirlos o a dirigir un equipo. También podrías descubrir: “En realidad no quería dirigir un equipo. No me gusta esto”.

Vanessa Akhtar: No es para todo el mundo, ¿verdad? Hay muchas personas que tienen el título y que probablemente no son líderes eficaces. El título por sí solo no te otorga automáticamente las habilidades de liderazgo.

Tim Reitsma: Sí. Hace poco hablaba con un gran amigo que siempre aspiró a conseguir un cargo en la alta dirección. Ahora tiene ese título y recientemente me dijo: “Ya no quiero este título. Llevo unos meses así y prefiero estar entre bastidores. No quiero estar al frente”. Si persigues ese título, debes entender que es algo más que eso.

Vanessa Akhtar: Sí, absolutamente.

Tim Reitsma: La siguiente pregunta que hago es realmente el propósito de People Managing People. Es lo que nos impulsa y lo que nos hace levantarnos cada día: estamos aquí para ayudar a las personas a construir un mundo laboral mejor. Cuando escuchas esa frase, ¿qué te viene a la mente?

Vanessa Akhtar: Pienso en que las personas se sientan realizadas en el trabajo y tengan la oportunidad de contribuir. Todos tenemos nuestros propios superpoderes, así que debemos encontrar oportunidades para que las personas los pongan en práctica en el trabajo. Pasamos gran parte de nuestra vida trabajando.

No deberíamos tener que compartimentarnos tanto ni reservar la alegría para nuestra vida personal. ¿Cómo incorporamos más alegría al lugar de trabajo y ayudamos a las personas a sentirse valoradas, empoderadas y con voz?

Tim Reitsma: Eso es fundamental: sentir que contribuyes a la visión de la organización. Podríamos hablar durante una hora sobre cómo hacerlo realmente. Pero tengo curiosidad y voy a hacerte una pregunta improvisada. ¿Cómo empezamos a impulsar esa sensación de realización? Hablamos de líderes y organizaciones, pero construir un mundo laboral mejor significa que nuestros equipos se sientan realizados. ¿Cómo lo conseguimos?

Vanessa Akhtar: Creo que el primer paso consiste en encontrar oportunidades. Vivimos en una época muy difícil, no hay duda, pero ¿cómo encuentras oportunidades en ella? ¿Cómo empiezas a pensar en lo que es posible? ¿Cómo conectas con la pasión que sientes por alcanzar algo nuevo o diferente, ya sea satisfacer una nueva necesidad del mercado o pensar de otra manera sobre cómo trabaja tu equipo? Puede ser a pequeña o gran escala, pero creo que empieza ahí.

A menudo quedamos atrapados en la rutina diaria o en la idea de resolver un problema urgente. Creo que la realización comienza con “persigamos una oportunidad” y asegurándonos de que todos tengan un papel para ayudar al equipo o a la organización a alcanzarla.

Tim Reitsma: Es fundamental involucrar al equipo cuando hay cambios o incertidumbre. Una parte importante de la incertidumbre es el cambio. Si, como organizaciones, líderes o responsables de equipo, no comunicamos claramente ese cambio, los seres humanos tenemos una capacidad increíble para completar la historia. Algunas personas la completan pensando que todo saldrá bien, pero muchas otras imaginan que todo saldrá mal: “Esto da miedo, ¿qué está pasando?”. Por eso es tan importante acompañar al equipo.

Vanessa Akhtar: Es parte de la naturaleza humana prepararnos para lo peor. Incluso desde una perspectiva biológica y evolutiva, nuestra naturaleza nos lleva a preguntarnos cómo sobrevivir. Buscamos amenazas y, si las cosas son inciertas o falta transparencia, nos preparamos para la situación más aterradora.

Aunque a veces eso es cierto, la mayoría de las veces empeoramos las cosas en nuestra cabeza.

Tim Reitsma: Si eres líder y entras en una reunión de dirección o de equipo diciendo: “La organización va a cambiar. No sé cómo será, pero se avecinan grandes cambios en las próximas semanas”, y luego te marchas, ¿qué ocurre? Quizá la mitad del equipo vaya a LinkedIn a buscar otro trabajo porque piensa: “Tal vez estoy rindiendo mal. ¿Me despedirán?”. Pasamos de la gran renuncia a los grandes despidos. Por eso liderar en tiempos de incertidumbre es el tema central de nuestro pódcast.

¿Cómo podemos los líderes y los profesionales de recursos humanos liderar de manera práctica en tiempos de incertidumbre?

Vanessa Akhtar: Es difícil. Creo que ahora se presta mucha atención a la incertidumbre, pero nuestras investigaciones también muestran que ha aumentado durante décadas. Todos la sentimos con mucha intensidad durante la pandemia y, probablemente, por primera vez en muchas de nuestras vidas la experimentamos de una forma similar.

La tendencia es clara: ha aumentado durante mucho tiempo y podemos suponer que seguirá haciéndolo. Por eso, los líderes y especialmente los líderes de recursos humanos pueden hacer varias cosas. La primera es reflexionar sobre las habilidades que necesitan la organización y sus empleados para desenvolverse en ese contexto.

Eso es muy distinto de las habilidades que se necesitaban hace cincuenta o cien años, cuando se preparaba a las personas para trabajar en grandes fábricas. La fuerza laboral actual no se parece a eso. Hay que invertir en desarrollar habilidades de adaptabilidad y agilidad.

También está la transparencia. Los líderes tienden a pensar que deben tener todas las respuestas o que no deberían contar nada. La historia debe estar completamente escrita o hay que ocultarla. Eso es peligroso. Es mucho más eficaz decir: “Esto es lo que sabemos, esto es lo que no sabemos y estas son las preguntas que tendremos que responder”.

Cuando existe espacio para decir “queremos que nos ayuden a responderlas”, se brinda a las personas la oportunidad de participar y descubrir las respuestas. Si ignoras lo desconocido, la gente supone que tienes la respuesta y simplemente no quieres compartirla.

Es mejor ser transparente desde el principio y decir: “Todavía no lo hemos resuelto. No hay ningún monstruo aterrador escondido en el armario que estemos ocultando. Simplemente aún no lo hemos descubierto”. Eso también ayuda a que las personas te vean como alguien más humano y genera confianza mientras atraviesan la incertidumbre.

Tim Reitsma: Creo que la transparencia es una manera de generar confianza. Al dirigir organizaciones hay distintos niveles de transparencia. Dependiendo de si la empresa es pública o privada, hay cosas que se pueden compartir y otras que no. Pero me gusta la idea de crear un espacio para que otras personas de la organización ayuden a completar las lagunas sobre aquello que todavía no sabemos.

Vanessa Akhtar: Hay más posibilidades de las que la gente cree. Hay cosas que no se pueden compartir, pero uno de nuestros antiguos clientes se dio cuenta de que tenía que cerrar varias instalaciones en todo el mundo. Normalmente, un pequeño grupo de líderes se habría reunido para decidir los detalles. En cambio, pusieron el proceso en manos de sus empleados.

Dijeron: “Sabemos que esto no es bueno y que ninguno de ustedes lo desea. Nosotros tampoco queríamos que ocurriera, pero queremos asegurarnos de dejarlos en la mejor situación posible”. Reunieron a un grupo de voluntarios para identificar al consultor de recursos humanos que ayudaría con la recolocación profesional.

Trabajaron juntos para decidir cómo sería el éxito el día del cierre y cómo colaborarían para alcanzarlo. Definieron cómo retirar gradualmente a los distintos equipos y qué criterios utilizarían.

Después del proceso, que duró un año, hicieron dos preguntas a todos. La primera fue: “Dada esta situación que ninguno de nosotros habría querido, ¿sienten que cuidamos de ustedes?”. La segunda: “Al principio del proceso les ayudamos a establecer objetivos personales. ¿Sienten que están encaminados para alcanzarlos?”.

El 96 % de las personas respondió “sí” a ambas preguntas. Es sorprendente. Al principio había escépticos que pensaban que todos renunciarían y que perderían a sus mejores talentos. Pero, al darles voz para definir cómo sería el cierre, terminaron con su reputación completamente intacta y con antiguos empleados que valoraban mucho la experiencia.

Tim Reitsma: La palabra que me viene a la mente es que la organización humanizó el proceso. Lo alejó de un enfoque transaccional, que es lo habitual: “Tenemos que cerrar la instalación. Este es el plan. Vayan, mitiguen los riesgos, preparen un plan de comunicación y asegúrense de que no haya consecuencias negativas”.

Me encantó que, al principio, dijeran: “Esto no es lo que queremos, pero queremos ayudarles a tener éxito. Establezcamos objetivos personales para acompañarlos en su trayectoria profesional”. La organización apoyó a las personas que querían estudiar un máster en administración de empresas, cambiar de carrera o recibir formación. Así se puede liderar en tiempos de incertidumbre: pasar de la transacción a lo humano.

Vanessa Akhtar: Sí, absolutamente.

Tim Reitsma: Hace unos minutos mencionaste las habilidades que necesitan los líderes, especialmente la adaptabilidad y la agilidad. ¿Cómo las enseñamos a los líderes y a nosotros mismos para poder liderar en nuestras organizaciones?

Vanessa Akhtar: Se necesita tiempo para desarrollar ese músculo. También puede ser difícil hacerlo de manera aislada. Por eso es tan importante que las organizaciones inviertan en ello. Cuando existe un entorno que crea la expectativa y da permiso para hacerlo, resulta más fácil desarrollar esas habilidades con el tiempo.

Primero hay que ayudar a las personas a identificar oportunidades, incluso fuera del plan estratégico de cinco años. Hemos visto organizaciones aferrarse a su plan aunque el entorno externo les indique que ya no es la dirección adecuada.

Hay que ayudar a las personas a comprender el mercado y a acercarse a distintos grupos de interés. Ya no vivimos en un mundo en el que se pueda servir únicamente a los accionistas. Hay que comprender a los clientes, acercarse a los empleados, las comunidades y los proveedores.

Después hay que ayudar a las personas a desafiar las ideas existentes, plantear preguntas y proponer alternativas: “¿Qué pasaría si lo hiciéramos de esta manera? ¿Podría satisfacer esta necesidad de una forma nueva?”.

También hay que ofrecer oportunidades para experimentar. No se va a transformar toda la línea de productos porque alguien tenga una idea nueva, pero sí se pueden encontrar pequeñas formas de probarla y luego ampliarla. Es importante celebrar cuando las personas aportan ideas nuevas.

Muchas personas temen proponer ideas o probar algo porque las organizaciones dicen valorar la innovación y la adaptabilidad, pero cuando alguien intenta algo nuevo y no funciona, recibe una reprimenda. Hay que estar dispuestos a dar el primer paso y probar cosas nuevas para desarrollar la adaptabilidad y la agilidad.

También debemos revisar el rumbo periódicamente. En lugar de tratar el plan estratégico de cinco años como algo inamovible, deberíamos revisarlo trimestralmente y preguntarnos si el entorno ha cambiado. La respuesta puede ser no, pero debemos hacer la pregunta para asegurarnos de que nuestro trabajo y la dirección que seguimos tienen sentido en el mundo actual.

Tim Reitsma: Hay un tema central: la cultura de la organización. Para quienes escuchan esto, sin importar su nivel, si piensan que su organización es rígida y no podrá adaptarse, quizá se sorprendan. Pueden llevar esta idea a su equipo y comenzar allí. Los cambios pequeños y graduales requieren tiempo, pero hay que estar dispuesto a probar y experimentar.

Pienso en una metáfora: necesitas una bola de nieve antes de construir un muñeco de nieve. No aparece automáticamente una gran montaña de nieve. Hay que empezar con una pequeña bola, hacerla rodar con el tiempo, acumular nieve y verla crecer.

Las personas notarán que algo cambia, que el equipo puede reaccionar más rápido y que quizá se divierte más. Se sentirán con más energía y querrán participar. La organización seguirá teniendo objetivos y avanzando, pero no tendrá que ser tan rígida.

Incluso si sabemos que debemos cambiar, suele decirse: “Este es nuestro plan”. Sin embargo, hay cien maneras de completar un plan. Solo hay que elegir el camino que se quiere seguir.

Como líderes, a menudo estamos en primera línea y recibimos muchas preguntas, especialmente cuando hay incertidumbre económica o cambios en el mercado. ¿Cómo reducimos el miedo al cambio?

Vanessa Akhtar: Lo primero es reconocer que existe. Muchas investigaciones de psicología positiva muestran el poder de ponerle nombre a algo: eso reduce parte de su intensidad. Hay que comprender que el miedo está presente.

También debemos identificar qué cosas pueden desencadenar una respuesta de miedo o de supervivencia. Para algunas personas, la incertidumbre puede ser emocionante; para otras, paralizante. La respuesta también está influida por las experiencias pasadas. Si una organización tiene un historial de despidos o atravesó una transformación que salió mal, ese bagaje estará presente.

Hay que prepararse para ello y tenerlo en cuenta al comunicarse. También es importante comunicar más sobre lo que es posible. No se trata de ser ingenuamente optimistas, pero todo desafío presenta nuevas oportunidades porque revela algo del mercado o de la forma de trabajar que todavía no se ha abordado.

Si cambias, ¿qué puedes hacer por tus clientes? ¿Qué puedes conseguir para tus empleados? ¿Cómo hará que el mundo laboral funcione mejor para ellos y para tus clientes finales? Aunque el cambio puede generar algo de miedo, la emoción de las posibilidades suele superar ese temor.

Tim Reitsma: En esta conversación hay un tema constante: la comunicación. Hemos hablado de la comunicación de los líderes, de construir un mundo laboral mejor y de la cultura. Parece que todo se reduce a nuestra capacidad de comunicar la incertidumbre con empatía y compasión. ¿Lo estoy entendiendo bien?

Vanessa Akhtar: Es un componente enorme. También es importante que la comunicación esté respaldada por las acciones. Hay un límite para lo que puede lograr la comunicación si las acciones no la acompañan. Si no creas espacio para que las personas trabajen de nuevas maneras y no empiezan a ver resultados con el tiempo, la comunicación solo te llevará hasta cierto punto. Pero hay que comenzar con esa parte comunicativa. Es un elemento fundamental.

Tim Reitsma: Definitivamente sería mucho más fácil si las personas cambiaran con solo agitar una varita mágica.

Vanessa Akhtar: Sí.

Tim Reitsma: También hablamos del concepto de una mentalidad de prosperidad. ¿Qué significa y cómo es esa mentalidad?

Vanessa Akhtar: Hay muchas investigaciones que nos ayudan a comprender nuestra respuesta biológica al cambio. Cuando experimentamos un cambio, tenemos una de dos reacciones. La primera es la respuesta de supervivencia: vemos algo como una amenaza o una crisis. A veces es la respuesta adecuada. Al comienzo de la COVID necesitábamos reaccionar rápidamente para resolver el problema, tomar decisiones, proteger a los empleados y asegurarnos de que tuvieran la tecnología necesaria para trabajar desde casa.

La respuesta de supervivencia nos permite resolver problemas rápidamente, pero si dura demasiado nos lleva a una respuesta de bloqueo. En cambio, la respuesta de prosperidad consiste en ver oportunidades en nuestro entorno, reconocer lo que es posible y entusiasmarse con ello. Nos permite ver el panorama general, ser más creativos y colaborar con mayor facilidad. También es mucho más sostenible.

Nadie elige permanecer en un estado de supervivencia. Cumple una función, pero no se siente bien. Una mentalidad de prosperidad es mucho más energizante. Debemos incorporar más sentido de lo posible para poder ser creativos y colaborar.

Tim Reitsma: Me gusta la idea de incorporar lo posible en lugar de centrarnos únicamente en lo que ha ocurrido. Hay momentos en la vida personal, en el mundo y en el trabajo en los que estamos en modo supervivencia. Pero también he experimentado una mentalidad de prosperidad: pensar en lo que es posible y crear cosas nuevas. ¿Cómo cambiamos esa narrativa al liderar en tiempos de incertidumbre? No basta con entrar en una sala y anunciar que todos cambiarán inmediatamente a una mentalidad de prosperidad.

Vanessa Akhtar: Hay que reconocer el desafío. Si no lo hacemos, las personas pensarán que eres alguien que cree que todo es maravilloso. Hay que reconocer que existe un problema real y después preguntar: “Dado esto, ¿qué podría ser posible para nosotros? ¿Qué se abre ante nosotros?”.

A menudo, quienes están más cerca del trabajo saben qué debe ocurrir. Hay que crear espacio para que hablen. Por ejemplo, la persona que recibe a los pacientes en urgencias probablemente tenga ideas sobre cómo mejorar la experiencia del paciente. Hay que darle la oportunidad de decir qué podría mejorar y de probarlo.

Muchas veces escuchamos: “Tengo esta idea desde hace cinco, diez o quince años, pero nadie me había preguntado qué pensaba”. Incluso preguntar “¿qué creen que es posible?” o “¿qué ideas les gustaría probar?” puede revelar una creatividad y una practicidad sorprendentes.

Tim Reitsma: He vivido muchos ejemplos de esto como consultor externo de mejora de procesos. La gente se asusta y se pregunta por qué estamos allí, por qué queremos mejorar un proceso y si perderá su trabajo. Parte del tiempo consiste en tener conversaciones sinceras sobre qué funciona y qué les gustaría mejorar. Hay que dejar el ego a un lado y crear una cultura y un entorno de comunicación sobre lo que podría ser.

En tiempos de incertidumbre, es importante conversar. Aunque una organización tenga mucho dinero en el banco, las personas pueden escuchar constantemente noticias sobre despidos. Hay que hablar de ello y preguntarse cómo acelerar el negocio durante ese período. Tal vez haya que contratar personas o quizá la organización tenga dificultades. En cualquier caso, hay que empezar en algún punto.

¿Cómo hacemos esto en un entorno remoto? No todos podemos reunirnos en una sala o en el comedor de la oficina para tener una sesión motivadora.

Vanessa Akhtar: Primero debemos detenernos y preguntarnos cómo reducir parte del ruido. Esto ya era un problema, pero es especialmente importante en un contexto híbrido o remoto, donde las personas tienen reuniones consecutivas y trabajan más horas. Hay que identificar qué no aporta valor, qué no ayuda a avanzar, y quitarlo de sus responsabilidades para que tengan espacio para respirar, procesar e involucrarse con las posibilidades.

Después hay que ser especialmente rigurosos con la comunicación: comunicarse con mayor frecuencia y crear espacios para contactos informales. No se puede comenzar cada reunión diciendo “esta es la agenda” y entrar directamente en materia. Hay que dejar espacio para construir relaciones de manera informal.

También hay que cultivar la confianza de forma intencional. Es útil establecer objetivos compartidos entre equipos para que las personas no trabajen únicamente dentro de su propia burbuja. La colaboración entre áreas genera ideas distintas, diversidad de pensamiento y conexiones nuevas.

No creo que exista una respuesta perfecta para reemplazar las conversaciones espontáneas del pasillo. Probablemente haya que combinar varias estrategias para alcanzar un nivel similar de conexión en toda la organización.

Tim Reitsma: Una idea importante para quienes escuchan es establecer objetivos compartidos. A menudo la empresa tiene objetivos, el departamento tiene otros, el gerente tiene los suyos y cada persona tiene objetivos individuales. Crear un objetivo compartido entre departamentos puede ser sencillo: reunir a alguien de marketing, ventas e ingeniería para trabajar en un proyecto común.

Personalmente no prospero trabajando solo en mi oficina ocho, diez o doce horas al día, cinco días a la semana. Por eso crear objetivos compartidos entre equipos es algo que llevaré a mi organización.

Hemos tenido una gran conversación sobre liderar en tiempos de incertidumbre. Siempre habrá incertidumbre en nuestras vidas y lugares de trabajo. A menudo completamos la narrativa desde la supervivencia, pero podemos avanzar hacia una mentalidad de prosperidad. Para cerrar, ¿cuál es una recomendación que un profesional de recursos humanos, un líder o cualquier persona que escuche este pódcast pueda aplicar hoy en su organización?

Vanessa Akhtar: Si tuviera que resumir toda nuestra investigación en una sola idea, diría que se necesita más liderazgo para más personas. Eso llevará a las organizaciones al siguiente nivel y mantendrá a las personas comprometidas y entusiasmadas. ¿Cómo puedes crear más espacio para que más personas lideren? ¿Cómo puedes adoptar la idea de ser líder sin importar dónde te encuentres?

Ese es el factor decisivo. Es la base de todo lo que hemos hablado hoy. Cuantas más personas lo hagan, mejores serán nuestras vidas laborales y más éxito tendrán nuestras organizaciones.

Tim Reitsma: Es una excelente manera de terminar: más liderazgo para más personas. No necesitas un título sofisticado para ser líder en una organización. Lo creo firmemente. Incluiremos un enlace al libro en las notas del programa para quienes quieran leerlo.

Vanessa, gracias por participar. ¿Cómo pueden contactarte quienes quieran saber más?

Vanessa Akhtar: Pueden contactarme en LinkedIn. También pueden visitar nuestro sitio web, www.kotterinc.com. Allí están mis datos de contacto, la información general de la empresa y mi correo electrónico.

Tim Reitsma: Perfecto. Incluiremos todo en las notas del programa. A quienes nos escuchan, nos encanta conocer sus opiniones. No duden en enviarme un correo electrónico o escribirme a través de LinkedIn. Vanessa, gracias por tu tiempo y por guiarnos en esta conversación sobre cómo liderar en tiempos de incertidumbre.

Vanessa Akhtar: Muchas gracias por invitarme. Fue una conversación estupenda.

Tim Reitsma: Muy bien. A quienes nos escuchan, cuídense y que tengan un buen día.