Cómo Navegar la Sobrecarga Tecnológica y Fomentar la Innovación en el Trabajo

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David Rice: Este episodio es presentado por Sharebite. ¿Buscas mejorar la cultura de tu empresa? Sharebite es la solución definitiva de beneficios de comidas para aumentar el compromiso del personal y potenciar la productividad. Además, por cada comida que piden tus empleados, Sharebite dona una comida a alguien que lo necesita. Para saber más, visita go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: Y uno de los grandes costes en el lugar de trabajo, sobre el que ya he escrito antes, es esta idea del agotamiento por innovación: demasiadas cosas nuevas, demasiadas iniciativas, demasiadas herramientas que gestionar. Y esto nos quita parte de la diversión y satisfacción de aprender algo nuevo. El verdadero riesgo es que pasamos de que la innovación resulte motivadora y emocionante a que sea solo otra cosa más que tengo que hacer, otra herramienta que tengo que aprender, y acabo dispersándome aún más.

David Rice: Bienvenidos al pódcast Gente que Gestiona Gente. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado hoy es Eric Athas. Es subdirector, Desarrollo y Soporte de la Redacción en The New York Times y actualmente está trabajando en un libro sobre nuestras relaciones con las nuevas tecnologías en el entorno laboral. Vamos a hablar de estas relaciones y de cómo crear más tiempo para que las personas puedan innovar en el trabajo.

Eric, bienvenido.

Eric Athas: Hola, David. Encantado de estar aquí.

David Rice: Primero, cuéntanos un poco de ti, ¿cómo llegaste a este punto y qué te motiva a analizar este aspecto de la tecnología en el trabajo y ayudar a que se emplee de la manera correcta?

Eric Athas: Empecé mi carrera como reportero. Eso fue lo que me atrajo al periodismo. Soy periodista hasta la médula. Eso es realmente lo que me motiva cada día. Pero, muy pronto en mi carrera, empecé a darme cuenta de que la profesión y la industria del periodismo realmente se estaba resquebrajando y moviendo bajo mis pies.

Y, como en muchas industrias, las cosas estaban cambiando muy rápido con el auge de Internet, las redes sociales y los dispositivos móviles. Me fascinaba y pensé: eso es lo que quiero hacer. Quiero centrarme realmente en cómo combinar todo lo bueno del periodismo con estas nuevas tecnologías tan interesantes que iban surgiendo.

Así que pasé los primeros años en The Washington Post, donde mi función era básicamente decidir qué debíamos publicar en WashingtonPost.com. Eso me permitió empezar a explorar y experimentar con distintas maneras de contar historias y producir periodismo digital.

Después fui a NPR y mi función allí era determinar cómo hacer que el periodismo radiofónico se adaptara a Internet. Esto también coincidió con la época del auge del pódcast y la irrupción del formato serial y del audio en muchos sectores y profesiones.

Se trataba precisamente de cómo adaptar todo eso. Y en los últimos años he estado en The New York Times, donde mi función es ayudar a que reporteros y editores aprendan nuevas herramientas y habilidades. He tenido mucha suerte, porque es el trabajo que más me interesa.

Es como la culminación de todos los aspectos que más me han fascinado en estos tiempos de cambio. Los cambios en el periodismo han sido impresionantes durante cientos de años: la manera de producir y consumir noticias apenas cambiaba, hasta que de repente todo empezó a cambiar muy rápido. Y creo que han surgido aspectos positivos: hemos conseguido llevar las historias a la vida de maneras que antes no podíamos, y alcanzar a gente que antes no alcanzábamos. Pero también hay aspectos del periodismo y de la tecnología que son susceptibles de abrazar modas nuevas que quizá no son tan valiosas para el núcleo de la profesión.

Así que mi función, tanto ahora como antes, es intentar encontrar ese equilibrio. ¿Qué aspectos de la tecnología pueden realmente mejorar nuestra forma de crear periodismo y de entregarlo a la gente? ¿Y de qué aspectos deberíamos mantenernos alejados?

David Rice: Así es. Es muy interesante, sobre todo para quienes fuimos periodistas a finales de los 2000 y principios de la siguiente década: todo cambiaba tan rápido, desde las prácticas en redes sociales hasta toda la tecnología que entraba en el panorama. Es un rol fascinante porque, diría yo, hay pocos trabajos tan afectados por esto.

Eric Athas: Realmente no existía nada así antes.

David Rice: Sí.

Me gustaría hablar un poco del libro en el que trabajas y algunos temas que tocas en él. Ahora mismo hay mucha tecnología nueva que entra en el trabajo. Todos tenemos que usarla de formas distintas. Piensa solo en ChatGPT, ¿verdad? A veces parece que cada vez que sale algo nuevo al mercado se convierte en la gran solución para todo.

Quiero preguntarte por esta especie de obsesión con lo nuevo, porque es algo cultural más amplio. Creo que estamos muy acostumbrados en la cultura a obsesionarnos con lo nuevo. Da igual que hablemos de tecnología o de música, pareciera que siempre estamos persiguiendo lo más nuevo, sobre todo en la cultura estadounidense.

Entonces, en tu opinión, ¿qué impulsa eso? ¿Cuál es el coste, en términos de cómo aprendemos y cómo aprovechamos al máximo lo que ya tenemos ahora?

Eric Athas: Hablando de obsesiones, estoy obsesionado con ese tema. Me parece fascinante y, como mencionaste, estoy escribiendo un libro sobre ello. Hay varios factores detrás. Uno es psicológico: como humanos, nos aburrimos rápido de las cosas viejas. David, mira a tu alrededor, tu micrófono y todas tus herramientas. Es probable que ni les prestes atención porque ya te has acostumbrado.

Están ahí. Existen. Te son familiares. Pero cuando aparece alguien con un micrófono reluciente nuevo, o un software que revoluciona tu forma de hacer pódcast y trabajar, estamos programados para ilusionarnos con eso. Al mismo tiempo, hay un flujo constante de cosas nuevas: productos, tendencias, herramientas.

Me interesa mucho analizar los datos de patentes para intentar dimensionar ese aumento. Cuando miras los ochenta y los noventa, había decenas de miles de patentes nuevas cada año, que ya eran muchas. Ahora son cientos de miles.

Y así se ve que el ritmo de invención e innovación ha crecido muchísimo. Eso conlleva un verdadero coste. Evidentemente, muchos de esos inventos han mejorado nuestra vida y nuestro trabajo, pero hay muchísimos. Y uno de los grandes costes laborales es el que ya mencioné: el agotamiento por innovación, que es demasiadas cosas nuevas, demasiadas iniciativas, demasiadas herramientas que gestionar, y nos roba parte de la diversión y la satisfacción de aprender algo nuevo.

El gran riesgo es pasar de lo que debería ser una motivación y emoción por innovar a verlo como otra aplicación u herramienta más que tengo que aprender, y estar aún más disperso.

David Rice: Estoy de acuerdo, lo has clavado. Me pasó trabajar en lugares donde tan seguido adoptábamos cosas nuevas que ni siquiera terminábamos de implantar la anterior.

Sí, especialmente si era algo importante, como una nueva herramienta de gestión de proyectos. Apenas la ponías en marcha y ya estábamos cambiando a otra.

Eric Athas: Creo que mucha gente ha pasado por eso.

David Rice: Sí, totalmente. Todos con el teléfono, ¿verdad? Parece que lanzan uno nuevo cada pocos meses.

Ahora se habla mucho de automatización, y suena genial. Siempre se dice que liberará a todos para hacer tareas de mayor valor. Pero la verdad es que las tareas no desaparecen necesariamente. Sólo cambian, ¿verdad? Y, en muchos casos, se vuelven mucho más técnicas.

Por nuestras conversaciones anteriores, sé que crees que esto afecta la capacidad de la gente para la creatividad y la innovación. Especialmente por la carga cognitiva añadida que suponen estas tareas operativas. ¿Cuáles dirías que son los mayores desafíos ahora para entender realmente esas demandas sobre las personas?

¿Y cómo pueden los líderes realmente liberar a la gente para que pueda dedicar tiempo a lo que nos hace únicos como humanos?

Eric Athas: Hace poco di una charla sobre esto y hablé de que los humanos somos increíbles. Somos una especie notable. Podemos adaptarnos y asumir muchas tareas y responsabilidades diferentes. Pero también tenemos nuestros límites, tanto en carga cognitiva como en recursos atencionales.

Y la realidad es que, cuando llegamos a dichos límites, no rendimos igual de bien. Así que, si sobrecargamos a la gente en una dirección y les exigimos demasiado, no van a rendir como esperamos, ni podrán hacer el trabajo que les apasiona.

Otra cosa que pienso, especialmente en periodismo y en mi trabajo, hay algo inherente a los reporteros: testificar lo que ocurre en el mundo y, después, transformar ese testimonio en una historia creíble, precisa y fiel a los hechos.

Esas son las verdaderas labores intangibles detrás de lo que publicamos. Menciono esto porque mi equipo, al pensar en automatización, se centra en cómo proteger ese tipo de trabajo, porque es lo genuinamente humano. Y después, ¿qué tareas no aportan tanto valor, que realmente quedan fuera de ese trabajo humano? Introducción manual de datos, pasos repetitivos, tareas administrativas... ¿Cómo podemos automatizarlas sin perder la magia y la satisfacción de lo que sí motiva?

¿Qué motiva a alguien a ir a trabajar cada día? ¿Por qué se metieron en esa profesión? ¿Por qué se levantan cada mañana? ¿Cómo podemos proteger esos aspectos motivadores del trabajo, aprovechando la tecnología que puede automatizar y facilitar nuestras vidas?

Así que mi equipo es muy centrado en lo humano: en cada nueva iniciativa o tecnología analizamos si protege ámbitos fundamentales del trabajo y lo que realmente motiva a las personas.

David Rice: Hay exigencias operativas en cada puesto; es parte del trabajo. No creo que eso desaparezca nunca por completo. Pero una cosa que mencionaste es que, si tienes éxito innovando, al final habrá más trabajo que gestionar. No existe una innovación final. Es parte de la naturaleza del proceso.

Cuéntanos si, tal vez, crear un balance y un ritmo para la parte operativa, de modo que las personas tengan tiempo para innovar, es ahora el arte de la gestión.

Eric Athas: Creo que es una parte muy importante de la gestión actual. Porque, si bien animamos a las personas a experimentar e innovar, lo necesitamos, ¿verdad? Hay que fomentar una cultura donde la gente piense en nuevas formas de hacer su trabajo, adopte herramientas y tecnologías que lo mejoren.

Y me encontré con esta paradoja en mi trabajo: cuánto más lo fomentas, más inventa la gente, más experimenta, esas pruebas se convierten en ideas que se lanzan y se implantan, y de repente tienes menos tiempo y atención para seguir experimentando e innovando.

Se repite ese ciclo. Con el tiempo, hay tantas cosas nuevas que nadie tiene tiempo para probar más novedades o innovar. En cierta forma, la cultura que tanto se intenta crear también puede dificultar el mantenerla en el tiempo.

Esto me ha pasado: tengo una herramienta nueva genial, salgo a hablarlo, y los periodistas de The New York Times están muy dispuestos a aprender cosas nuevas. Pero si están saturados de herramientas, procesos y tareas, incluso con ganas de aprender, se les hace muy difícil siquiera prestar atención y sacar tiempo.

Así que creo que, como dices, David, esto es clave en la gestión moderna: cuidar este equilibrio. La innovación no trata solo de lanzar cosas nuevas, sino de ver cómo ir descartando procesos o herramientas obsoletas, y seguir creando espacio para mantener esa cultura innovadora a largo plazo.

David Rice: Esta siguiente pregunta quizá tenga un toque existencial. No quiero convertir a los managers en psicólogos ni detectives, pero me intriga algo sobre las herramientas y su impacto en la innovación. El año pasado escribí un artículo...

Fue sobre el impacto de tecnologías como la IA en nuestro cerebro y los posibles efectos a largo plazo. Y, dado que pueden pensar más rápido que nosotros, probablemente terminen impactando o restando habilidades que ahora tenemos, sobre todo creativas y analíticas.

Así que, al hablar de innovación, ¿no resultan algo contraproducentes estas herramientas respecto al objetivo final? ¿No se supone que innovar implica cierta dificultad y que es en esa lucha donde surgen las mejores ideas? ¿Perdemos algo cuanto más automatizamos y delegamos en herramientas todo?

Eric Athas: Pienso en esto cada vez que me sale el aviso en el correo ofreciéndome redactar el email automáticamente. Es curioso, porque personalmente disfruto hacer ciertas cosas como escribir y no necesariamente quiero dejar de hacerlo.

También creo que hay verdad en lo que dices sobre ciertas tareas que requieren ese esfuerzo o lucha creativa. Y, volviendo a lo de antes, realmente se conecta con lo que a la gente le motiva. Un redactor disfrutará superar el reto de mejorar su historia del primer borrador al resultado final.

Ese proceso es lo que no solo mejora el trabajo, sino que lo hace disfrutable. Pienso que los líderes deben analizar qué partes del trabajo merecen conservar esa lucha y ese pensamiento creativo, y no buscan el atajo.

Existe un estudio conocido como el efecto IKEA, según el cual valoramos más lo que hemos construido nosotros mismos. Así que mirar el efecto IKEA puede ayudar a analizar qué cosas que la gente construye en la empresa realmente valoran y no conviene recortar con automatizaciones.

Sea el diseñador que disfruta con la pizarra en blanco ideando mejoras de experiencia de usuario, o el vendedor que prefiere las reuniones cara a cara; es una cuestión fascinante que merece la pena plantearse.

Y creo que una forma de abordarlo es, simplemente, hacer la pregunta cada vez que surge una herramienta que podría suponer un atajo en el proceso creativo.

David Rice: Al innovar y colaborar, y en cualquier proceso creativo, terminas generando lo que llamas "deuda de proceso".

Me gusta este término. Es, básicamente, el tiempo dedicado a tareas orientadas a procesos que podría haberse usado para innovar. Cuéntanos cómo podemos gestionar mejor esa deuda y evitar que crezca hasta bloquear la creatividad.

Eric Athas: La deuda de proceso es inevitable. Eso es lo primero que hay que asumir: no se puede evitar por completo. La estrategia no es evitar la deuda, sino asumirla y gestionarla. Nadie puede afirmar que todo proceso implantado sea el correcto.

Siempre habrá fallas en los flujos de trabajo y en las políticas que establecemos. Así que, lo primero, es aceptar que algunas políticas no serán ideales y van a hacer perder tiempo a la gente, y eso no se ve hasta que pasa un tiempo.

También hay procesos que sobreviven a su propósito. The New York Times tiene más de 170 años y muchas tradiciones o políticas desaparecieron porque caducaron.

Por tanto, hay que estar atentos a aquello que quizá hace años era útil y ahora solo resta atención y tiempo a la innovación. Me gustan mucho los sistemas que han implementado algunas organizaciones, como el "bureaucracy busters" de Roblox, una herramienta interna donde cualquiera puede notificar un proceso roto.

Luego otros empleados pueden dar votos positivos, como en Reddit. Las propuestas más apoyadas llegan a la directiva, que las analiza y puede decidir cambiar procesos como el de obtener múltiples aprobaciones, si resultan ineficientes. Capital One tiene algo similar llamado 'Clearing the Way', donde la gente también puede participar.

Me gusta este enfoque porque abre la conversación y, además, muestra a la plantilla que no queremos que pierdan tiempo, pero no lo vemos todo, así que necesitamos escucharles. Estas herramientas suenan geniales, pero esto mismo se puede lograr con una simple encuesta mensual, trimestral, o incluso un correo preguntando "¿Hay algún proceso que quieras eliminar? Mándalo aquí". Hay formas sencillas de ponerlo en marcha muy rápido.

David Rice: Bureaucracy busters. Me gusta. Yo trabajé en el sector universitario y hubiese matado por eso.

Escribiste un artículo para Harvard Business Review que me gustó mucho. En él hablaste sobre separar invención y optimización: entender que el trabajo de inventar de cero ocurre fuera de los objetivos de crecimiento y rentabilidad inmediatos de un negocio, y dejar todo el espacio posible para la optimización, ese trabajo de uno a diez.

Puede ser un desafío, ¿no? ¿Qué les dirías a los líderes cuyo enfoque no está equilibrado?

Eric Athas: Así es. Esa es una idea que me encanta y que aprendí de Marco Zappacosta, CEO y cofundador de Thumbtack, un marketplace de reparaciones del hogar. Marco habló de estos dos tipos de trabajo que deben convivir de formas distintas en tu empresa.

Puso un buen ejemplo: hoy tenemos datos de absolutamente todo, lo que es una bendición. Permite estructurar el negocio, marcar objetivos, medir progresos, y es muy útil. Pero a veces puede ser una maldición.

Se convierte en maldición cuando en realidad no quieres que el equipo se obsesione con los datos, sino que se desligue de objetivos y métricas para ser creativo y crear cosas nuevas. Marco dijo que su empresa intentó reinventar su modelo de negocio de forma muy orientada a datos y operaciones, con el equipo intentando cumplir metas. El resultado no fue malo, pero tampoco tan creativo o innovador como esperaba. Así que les pidió que olvidaran los datos y el objetivo operativo unos días y se centraran en una hipótesis y un hito. Que construyesen una solución partiendo solo de esa hipótesis.

Eso liberó al equipo para pensar de forma creativa y lograron algo verdaderamente distinto y útil para sus clientes.

Es algo contraintuitivo, porque estamos muy acostumbrados a operar con datos y foco operativo. Pero la clave es que, al inventar, conviene dar espacio y romper con las rutinas operativas. Luego, para el día a día, ahí sí, los datos son útiles.

Mi equipo se lo plantea mucho con los periodistas y los tiempos. Hay momentos en la redacción en que es imposible aprender cosas nuevas porque todos están volcados en la cobertura electoral o alguna noticia de última hora. Ese no es el momento para proponer una herramienta o forma de trabajo distinta. Buscamos esos espacios más tranquilos donde es posible introducir novedades y hablar de procesos diferentes.

David Rice: Ya vamos acabando. Quiero darte espacio para que cuentes a la audiencia dónde te pueden encontrar, saber de tus proyectos, cuándo sale tu libro, etc.

Eric Athas: Tengo una newsletter en Substack; si te suscribes recibirás consejos y ensayos semanales sobre el aluvión de cosas nuevas, cómo gestionar lo nuevo en tu vida y en el trabajo.

Verás temas acerca de las fuerzas psicológicas que influyen cuando enfrentamos novedades, y consejos para desconectar de vez en cuando. Todo basado en mi reporteo y la investigación para el libro, así como novedades sobre su publicación.

Solo tienes que ir a mi nombre, EricAthas.substack.com, y me encantaría que quien quiera se una a la conversación.

David Rice: Excelente. Me encanta el tema. Es súper relevante hoy. Hay muchísima fatiga. Hablé con muchas personas intentando reducir todo lo que traen de nuevo cada semana, porque produce agotamiento.

No solo es fatiga de apps: es un cansancio general ante tanta novedad y tantas herramientas distintas. Es un tema increíble.

Por último, tenemos una tradición en el pódcast y es que el invitado me hace una pregunta. Así que te cedo la palabra para que me preguntes lo que quieras, tenga o no relación con la charla.

Eric Athas: Hoy hemos hablado de cosas nuevas que pueden ser disruptivas y difíciles de gestionar. Me gustaría darle la vuelta y preguntarte: ¿cuál ha sido una tecnología, flujo de trabajo o nuevo método que, para ti, sí resultó muy útil y valioso para tu trabajo?

David Rice: Hay muchas pequeñas automatizaciones útiles, por ejemplo, que avisen cuando hay un siguiente paso en un proceso. Antes, sentía que tras acabar mi parte tenía que recordar etiquetar a alguien y comunicar lo siguiente. Ahora solo hay que pulsar un botón y automáticamente se notifica a quien corresponde el siguiente paso del proceso.

Eso me gusta. ¡Soy de memoria terrible y antes siempre olvidaba etiquetar o recordar el paso siguiente! Ahora todo está automatizado: usamos Airtable como una de nuestras herramientas de gestión de contenidos y el flujo es automático.

Nunca tengo que avisar al diseñador; la tarea pasa a su flujo. Cuando termina, pasa al siguiente y esa persona me asigna la etapa final… O ni eso: simplemente me aparece en mi panel que toca actuar.

Eso es genial. Siempre valoré ese tipo de herramientas, porque, como dije, si no lo apunto lo olvido.

Eric Athas: Y es un gran ejemplo porque todo ese tiempo y esfuerzo que gastabas siguiendo a la gente o buscando tus notas, ahora lo recuperas para pensar en el pódcast y en las historias que vas a escribir.

David Rice: Sí, totalmente. En ese sentido, esas herramientas han sido realmente útiles y valiosas.

Bueno, Eric, gracias por venir al programa hoy. Ha sido excelente. Te lo agradezco mucho.

Eric Athas: Sí, David. Encantado de estar aquí. Muchas gracias por la invitación.

David Rice: Muy bien oyentes, hasta la próxima. Si no lo has hecho aún, ve a peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscríbete a la newsletter. Y hasta la siguiente, ¡sigue disfrutando de tus pumpkin spice lattes!