Cómo afrontar la sobrecarga tecnológica y fomentar la innovación en el lugar de trabajo

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David Rice: Este episodio cuenta con el patrocinio de Sharebite. ¿Quieres mejorar la cultura de tu empresa? Sharebite es la solución definitiva de beneficios alimentarios para aumentar el compromiso de los empleados e impulsar la productividad. Además, por cada comida que pidan tus empleados, Sharebite dona una comida para alimentar a alguien que lo necesita. Para obtener más información, visita go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: Y uno de los grandes costes en el lugar de trabajo sobre los que he escrito antes es esta idea del agotamiento por innovación, que consiste simplemente en tener demasiadas cosas nuevas, demasiadas iniciativas nuevas y demasiadas herramientas que gestionar. Y eso elimina gran parte de la diversión y la alegría de aprender algo nuevo. El verdadero riesgo es que pasemos de algo que puede resultar realmente estimulante y emocionante a otra cosa más que tengo que hacer, otra herramienta que tengo que aprender, otra tarea que hace que esté completamente disperso.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy vuestro presentador, David Rice.

Mi invitado de hoy es Eric Athas. Es editor adjunto de Desarrollo y Apoyo de la Redacción en The New York Times y actualmente trabaja en un libro sobre nuestras relaciones con las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo. Hablaremos de estas relaciones y de cómo crear más tiempo para que las personas innoven en el trabajo.

Eric, bienvenido.

Eric Athas: Hola, David. Encantado de estar aquí.

David Rice: Para empezar, cuéntanos un poco sobre ti, cómo llegaste hasta donde estás y qué te impulsa a analizar este problema de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo y a ayudar a la gente a hacerlo bien.

Eric Athas: Comencé mi carrera como reportero. Eso fue lo que me llevó al periodismo. Soy periodista de corazón. Eso es realmente lo que me motiva cada día. Pero muy al principio de mi carrera empecé a darme cuenta de que la profesión y la industria del periodismo se estaban resquebrajando, fracturando y sacudiendo justo bajo mis pies.

Y, como en muchas industrias, las cosas estaban cambiando muy rápidamente con el auge de internet, las redes sociales y los dispositivos móviles. Aquello me fascinó y pensé: eso es lo que quiero hacer. Quiero centrarme en cómo podemos combinar todas las cosas fantásticas del periodismo con todas esas nuevas y emocionantes tecnologías que estaban surgiendo.

Así que al principio de mi carrera trabajé en The Washington Post, donde mi función consistía esencialmente en decidir qué debíamos publicar en WashingtonPost.com. Eso me permitió empezar a explorar y experimentar con distintas formas de contar historias y producir periodismo en internet.

Después fui a NPR y allí me centré en descubrir cómo podíamos trasladar el periodismo radiofónico a internet. Fue también la época del pódcast y del auge de Serial y del audio en muchas industrias y profesiones diferentes.

Se trataba de descubrir cómo traducir todo eso. Más recientemente, he pasado los últimos años en The New York Times. Mi función allí consiste en ayudar a nuestros reporteros y editores de la redacción a aprender nuevas herramientas y habilidades. He tenido mucha suerte de estar aquí porque eso es lo que más me interesa.

Es una especie de culminación de todas las cosas que más me han fascinado durante estos tiempos de cambio. Y los cambios en el periodismo han sido impresionantes durante cientos de años. Las formas en que la gente produce y obtiene información periodística no habían cambiado demasiado y, de repente, todo empezó a cambiar muy deprisa. Creo que ha habido muchos aspectos positivos: hemos podido dar vida a las historias de formas que antes no eran posibles y llegar a personas a las que antes no podíamos llegar. Pero la industria periodística también ha sido susceptible a nuevas cosas y tecnologías que no siempre aportan valor a la misión principal.

Por eso, tanto en mi puesto actual en The Times como en los anteriores, he intentado encontrar ese equilibrio. ¿Qué aspectos de la tecnología pueden mejorar realmente la forma en que hacemos periodismo y lo ofrecemos a la gente? Y, por otro lado, ¿de qué partes deberíamos mantenernos alejados?

David Rice: Exacto. Es muy interesante para alguien que fue periodista a finales de la década de 2000 y a mediados de la de 2010. Todo cambiaba tan deprisa: las prácticas de las redes sociales y todas las tecnologías que entraban en escena. Es un papel realmente fascinante, porque casi diría que hay pocos trabajos tan afectados por ello.

Eric Athas: En realidad, yo no estaba involucrado en eso.

David Rice: Sí.

Quiero hablar un poco del libro en el que estás trabajando y de algunos de los temas que aborda. Vivimos en una época en la que llegan muchas tecnologías nuevas al lugar de trabajo. Todo el mundo tiene que utilizarlas de distintas maneras. Pensemos, por ejemplo, en ChatGPT, ¿verdad? A veces parece que cada vez que se lanza algo nuevo se convierte en la solución estrella para todo.

Quiero preguntarte por esta especie de obsesión con lo nuevo, porque parece algo cultural más amplio. Creo que estamos muy acostumbrados a una cultura de la obsesión en la que nos centramos intensamente en lo que sea nuevo. Da igual que hablemos de tecnología, música o cualquier otra cosa: parece que la gente siempre persigue lo nuevo, sobre todo en la cultura estadounidense.

En tu opinión, ¿cuál es la fuerza impulsora de todo esto? ¿Y cuál es también el coste en términos de cómo aprendemos y cómo aprovechamos al máximo lo que tenemos ahora mismo?

Eric Athas: Hablando de obsesiones, estoy obsesionado con este tema. Me parece fascinante y, como has mencionado, estoy escribiendo un libro sobre ello. Hay varios factores detrás. Uno es psicológico: los seres humanos nos aburrimos bastante rápido de las cosas antiguas. David, si miras a tu alrededor, a las cosas que tienes, tu micrófono y todas tus herramientas, las has tenido durante un tiempo. Probablemente ya no les prestas mucha atención, ¿verdad?

Simplemente están ahí. Existen. Estás acostumbrado a ellas. Pero cuando aparece alguien con un micrófono nuevo y reluciente que quizá quieras comprar, o un software nuevo que ha revolucionado la forma de hacer pódcast y otros trabajos, estamos programados para entusiasmarnos mucho. Al mismo tiempo, se produce una avalancha de cosas nuevas: nuevos productos, nuevas tendencias y nuevas herramientas.

Me interesa mucho estudiar los datos de patentes como una forma de entender realmente cómo es este aumento. Si observas las décadas de 1980 y 1990, se concedían decenas de miles de patentes cada año, lo cual ya era mucho. Ahora hemos llegado a cientos de miles.

Así que se puede ver que el ritmo de la invención y la innovación ha crecido de forma muy significativa. Y eso tiene un coste real. Evidentemente, muchos de esos inventos han mejorado nuestra forma de vivir y de trabajar, pero son muchísimos. Uno de los grandes costes en el lugar de trabajo sobre los que he escrito antes es esta idea del agotamiento por innovación: demasiadas cosas nuevas, demasiadas iniciativas nuevas y demasiadas herramientas que gestionar, lo que elimina gran parte de la diversión y la alegría de aprender algo nuevo.

El verdadero riesgo es pasar de algo que puede resultar estimulante y emocionante a otra aplicación o herramienta más que aprender y otra cosa más que hace que esté completamente disperso.

David Rice: Sí, creo que has dado en el clavo. He trabajado en algunos lugares donde adoptábamos cosas nuevas con tanta frecuencia que apenas habíamos terminado de implementar la anterior.

Sobre todo si era algo importante, como una herramienta de gestión de proyectos. Apenas habíamos conseguido ponerla en marcha y ya estábamos adoptando otra distinta.

Eric Athas: Creo que mucha gente ha vivido esa situación.

David Rice: Sí, desde luego. Todo el mundo vive eso con su teléfono, ¿verdad? Parece que sacan un teléfono nuevo cada pocos meses.

Ahora mismo todo el mundo habla de automatización, y suena estupendo. Siempre nos dicen que nos liberará para realizar tareas de mayor valor. Pero la verdad es que las tareas no desaparecen necesariamente. Simplemente cambian y, en algunos casos, se vuelven mucho más técnicas.

Basándome en nuestras conversaciones anteriores, sé que crees que esto afecta a la capacidad de las personas para la creatividad y la innovación, especialmente por la mayor carga cognitiva relacionada con estas tareas operativas. ¿Cuáles dirías que son los mayores desafíos a la hora de comprender las exigencias que se están imponiendo a las personas ahora mismo?

¿Y cómo pueden los líderes liberar realmente a las personas para que hagan esas otras cosas exclusivamente humanas?

Eric Athas: Hace poco di una charla sobre esto y hablé de que los seres humanos somos increíbles. Somos una especie extraordinaria. Podemos adaptarnos y asumir muchas tareas y responsabilidades diferentes. Pero también tenemos límites, tanto en términos de carga cognitiva como de recursos de atención.

La realidad es que, cuando alcanzamos esos límites, no rendimos al mismo nivel. Si presionamos demasiado a las personas en una dirección y les pedimos demasiado, no van a rendir como queremos ni podrán hacer el trabajo que les gusta.

También pienso en el periodismo y en el trabajo que hago. Hay algo exclusivamente humano en este oficio: los reporteros que están sobre el terreno dando testimonio de algo que ocurre en el mundo. Después regresan y existe un proceso riguroso que convierte esa información en una historia creíble, exacta y fiel a la realidad de lo que sucedió.

Esos son los intangibles que hay detrás de las historias que publicamos. Lo menciono porque, cuando mi equipo y yo hacemos nuestro trabajo y pensamos en la automatización, intentamos centrarnos en cómo proteger ese tipo de labor, porque es exclusivamente humana. Después analizamos qué aspectos del trabajo no justifican necesariamente el tiempo que requieren y quedan fuera de esa labor: introducir datos manualmente, seguir los pasos necesarios para completar una tarea y todas esas cosas que tenemos que hacer. ¿Cómo podemos automatizarlas sin perder la verdadera magia y la verdadera alegría?

¿Qué motiva a las personas a ir a trabajar cada día? ¿Qué las llevó a dedicarse a la profesión en la que están, sea cual sea la industria? ¿Qué hace que se levanten de la cama cada día? ¿Cómo podemos proteger esas partes del trabajo y, al mismo tiempo, aprovechar la increíble tecnología que puede automatizar tareas y hacernos la vida más fácil?

Por eso mi equipo está muy centrado en las personas. Cuando implementamos una nueva tecnología o iniciativa, nos hacemos esas preguntas para asegurarnos de proteger las partes del trabajo que son fundamentales para la profesión y también las que realmente motivan a la gente.

David Rice: En todos los puestos hay exigencias operativas; forman parte de lo que hay que asumir. Es simplemente parte de nuestro trabajo, ¿verdad? Una parte de mí piensa que eso nunca desaparecerá por completo. Pero algo que has mencionado es que, si tienes éxito innovando, eso dará lugar a más trabajo que gestionar. No existe una finalidad de la innovación; esa es su naturaleza.

Háblanos de esto, porque creo que crear un equilibrio y un ritmo para el trabajo operativo de las personas, de modo que tengan tiempo para innovar, ¿es ahora el arte de gestionar?

Eric Athas: Creo que es una parte importante de la gestión. Aunque animamos a la gente a experimentar e innovar —y tenemos que hacerlo—, necesitamos crear una cultura en la que las personas piensen en nuevas formas de abordar su trabajo y analicen nuevas herramientas y tecnologías que puedan mejorarlo.

En mi trabajo me encontré con esta paradoja: cuando fomentas más ese comportamiento, las personas empiezan a inventar cosas nuevas y a experimentar más. Esos experimentos se convierten en grandes ideas que se lanzan y se implementan, y entonces queda un poco menos de tiempo y atención para centrarse en futuras experimentaciones e innovaciones.

Después vuelves a pasar por el ciclo y, al cabo de un tiempo, tienes todas esas cosas nuevas que has implementado y lanzado, pero nadie tiene tiempo para experimentar e innovar. Así que, en cierto modo, la cultura que intentas crear puede hacer más difícil mantenerla y sostenerla.

Me ha ocurrido. Lo he visto en lugares donde tenía una herramienta nueva y muy emocionante y salía a hablar con la gente. Nuestros periodistas de The New York Times están muy dispuestos a aprender cosas nuevas. Pero si están demasiado dispersos entre muchas herramientas, procesos y tareas, aunque quieran aprender algo, les resultará muy difícil hacerlo, porque ni siquiera tendrán la atención ni el tiempo necesarios.

Por eso creo, como has dicho, David, que esto es una parte importante de la gestión en el lugar de trabajo moderno: cuidar ese equilibrio y entender que la innovación no consiste únicamente en lanzar y encontrar cosas nuevas, sino también en ocuparse de lo que viene después. ¿Cómo podemos reducir los procesos y herramientas existentes que ya no funcionan? ¿Cómo podemos seguir creando espacio para sostener esta cultura a largo plazo?

David Rice: La siguiente pregunta quizá sea un poco existencial. No quiero convertir a los directivos en psicólogos o detectives, pero tengo curiosidad por algo relacionado con las propias herramientas y su impacto en la innovación. El año pasado escribí un artículo sobre el impacto de tecnologías como la inteligencia artificial en nuestro cerebro y sus efectos a largo plazo.

Dado que puede pensar más rápido que nosotros y que, en muchos sentidos, probablemente afectará o tendrá un coste real para ciertas capacidades que tenemos ahora, especialmente el pensamiento creativo y analítico, me pregunto: cuando hablamos de innovación, ¿el uso de estas herramientas no resulta algo contraproducente para nuestro objetivo final? ¿No se supone que la innovación debe implicar un poco de esfuerzo y que de esas dificultades suelen surgir nuestras mejores ideas? ¿Perdemos algo cuanto más automatizamos y vinculamos herramientas a todo?

Eric Athas: Pienso en esto cada vez que aparece en mi correo electrónico ese pequeño aviso que dice: «¿Quieres que escriba este correo por ti?». Es interesante porque hay ciertas cosas que, hablando personalmente, disfruto hacer. Escribir es una de ellas y no es algo que necesariamente quiera dejar de hacer.

También creo que hay algo de verdad en lo que dices sobre los aspectos del trabajo que requieren un poco de esfuerzo y reflexión. Volviendo a lo que decía antes, hay que llegar a las motivaciones de aquello que a la gente le gusta hacer. Un escritor que trabaja en una historia va a valorar realmente el esfuerzo de pasar de una versión mala a una versión muy buena.

Ese proceso no solo mejora la historia, sino que también hace que disfrute de su trabajo. Por eso creo que los líderes deben identificar qué partes del trabajo requieren conservar ese esfuerzo y ese pensamiento creativo, y en cuáles no conviene buscar un atajo.

Existe un estudio muy conocido llamado efecto IKEA. Trata de cómo, cuando construimos algo por nuestra cuenta, tendemos a valorarlo mucho más. Creo que el efecto IKEA ofrece una forma de observar el lugar de trabajo y preguntarnos qué cosas construyen las personas aquí y van a valorar realmente, y cuáles no queremos convertir en un atajo.

Puede tratarse del diseñador al que le encanta trabajar en un espacio con una pizarra y pensar en cómo mejorar la experiencia de los usuarios, o del vendedor al que le gusta salir a hablar con la gente y mantener conversaciones individuales. Es una pregunta fascinante que merece la pena plantear.

Una forma de abordarla es simplemente hacer esa pregunta. Hay que planteársela al encontrarnos con automatizaciones y nuevas herramientas que potencialmente pueden acortar o simplificar un proceso.

David Rice: A medida que atraviesas este proceso de innovar y colaborar en cualquier proceso creativo que estés siguiendo, acabas creando lo que llamas deuda de procesos.

Me gusta este término. Es, básicamente, el tiempo dedicado a realizar tareas orientadas a los procesos que, de otro modo, podría haberse utilizado para innovar, ¿verdad? Explícanos cómo podemos gestionar mejor esta deuda y evitar que se acumule hasta el punto de paralizar nuestra creatividad.

Eric Athas: La deuda de procesos es inevitable. Creo que lo primero que deben entender las personas es que no hay forma de evitarla. La estrategia no consiste en intentar evitarla, sino en asumirla y gestionarla, porque nadie discutiría que todos los procesos que implementa son correctos.

Habrá fallos en los flujos de trabajo que implementemos, en los pasos que establezcamos y en las políticas que obliguemos a seguir. Lo primero es aceptar que vamos a introducir procesos que no serán ideales y que harán perder tiempo a la gente. A veces no nos daremos cuenta hasta que los hayamos puesto en práctica.

Entonces podremos analizarlos y decir: quizá esta no sea la mejor forma de hacerlo. Lo segundo es que un proceso puede sobrevivir a su propósito. The New York Times existe desde hace más de 170 años. Muchas tradiciones, políticas y procesos desaparecieron en algún momento porque dejaron de cumplir su propósito.

Hay que reconocer que algo que alguien implementó hace unos años puede seguir siendo útil o no, y que quizá esté quitando tiempo y atención valiosos que las personas podrían dedicar a la innovación, la creatividad y la invención. Me gusta mucho el enfoque de un par de organizaciones. Roblox tiene algo llamado «cazadores de burocracia», una herramienta interna que permite a cualquiera de la organización enviar un proceso que considera defectuoso.

Después, otros trabajadores pueden entrar y votarlo, como si estuvieran en Reddit. Las propuestas con más votos llegan a los líderes, que las examinan detenidamente y dicen: «Quizá no deberíamos hacerlo así. Tal vez este proceso de aprobación, que obliga a alguien a acudir a cinco personas distintas para conseguir una autorización, está haciéndole perder el tiempo».

Capital One tiene una herramienta similar llamada «Despejar el camino» y, del mismo modo, la gente puede entrar y votar. Me encanta este enfoque porque hace que todo sea más abierto y también transmite al lugar de trabajo que no queremos que desperdicies tu tiempo, aunque no podemos ver todo lo que haces ni todas las partes que están fallando. Por eso queremos escucharte.

Las herramientas que han creado Roblox y Capital One parecen muy interesantes, pero esto también podría hacerse con una encuesta sencilla que se envíe cada mes o cada trimestre, o simplemente con un correo electrónico que diga: «¿Existe algún proceso que quieras eliminar?». Yo lo enviaría así. Hay muchas formas sencillas y poco costosas de poner algo así en marcha rápidamente.

David Rice: Cazadores de burocracia. Me gusta. Antes trabajaba en educación superior; habría dado cualquier cosa por tener algo así.

Escribiste un artículo para Harvard Business Review que disfruté. En él hablas de separar la invención y la optimización. Entender que ese trabajo de invención de cero a uno debe estar fuera de las ambiciones de crecimiento e ingresos que pueda tener una empresa, y dejar todo el espacio posible para ese trabajo que consiste en optimizar de uno a diez.

Eso puede ser un poco difícil, ¿verdad? ¿Qué les dirías a los líderes cuyo enfoque está desequilibrado?

Eric Athas: Esta idea me encanta. La escuché de Marco Zappacosta, director ejecutivo y cofundador de una empresa llamada Thumbtack, un mercado de reparaciones domésticas. Marco hablaba de estos dos tipos de trabajo, que deben ocupar lugares distintos en el entorno laboral.

Puso un ejemplo fantástico: hoy tenemos algo estupendo, y es que contamos con datos sobre prácticamente todo. Es una verdadera bendición. Podemos construir nuestra organización y nuestro negocio basándonos en los datos, establecer objetivos y hacer un seguimiento de nuestro progreso, lo cual resulta muy útil. Pero en algunos casos también puede ser una maldición.

Puede ser una maldición cuando no quieres que la gente se obsesione con las mediciones. Quieres que se libere de los datos y de los objetivos para poder ser creativa y crear o inventar algo nuevo. Marco contó una historia sobre su empresa, en la que intentaban reinventar la forma de gestionar el negocio.

Al principio lo abordaron de manera muy orientada a los datos y a las operaciones, y el equipo intentaba alcanzar determinados objetivos. Marco dijo que el trabajo no había sido un fracaso, pero que no era tan imaginativo ni se salía tanto de lo convencional como esperaba. Entonces le dijo al equipo: «De acuerdo, olvidad por un momento los datos, las operaciones y los objetivos».

«Vamos a daros una hipótesis y un hito. Id a un espacio separado con esa hipótesis y desarrolladla. Pensad en ella mientras construís este nuevo producto». Marco dijo que esto liberó al equipo para pensar de forma creativa y que pudieron construir algo realmente diferente y muy orientado a los clientes.

Es un poco contraintuitivo, porque tenemos acceso a todos esos datos y a menudo estamos muy orientados a las operaciones. Es fácil caer en eso y obsesionarse. La idea detrás de estos dos tipos de trabajo es que, cuando inventas algo nuevo, estás intentando crear algo nuevo. Ese puede ser el momento de apartarse del trabajo operativo.

En cambio, en las tareas cotidianas es donde realmente quieres que las personas piensen en los objetivos y los datos. Mi equipo piensa mucho en esto con nuestros periodistas y en el momento adecuado. Hay momentos concretos en una redacción en los que las personas simplemente no pueden aprender algo nuevo.

Su mente estará centrada en cubrir las elecciones o la gran noticia de última hora que esté ocurriendo. Esos no son los momentos en los que podrán dar un paso atrás y pensar de forma diferente sobre su trabajo. Por eso intentamos orientarnos y encontrar momentos en los que podamos decir: «Este es quizá un periodo relativamente tranquilo en el que podemos hablar de una nueva herramienta o forma de trabajar».

David Rice: Bueno, nos acercamos al final del tiempo. Quiero darte la oportunidad de contarle a la gente dónde puede ponerse en contacto contigo, saber más sobre lo que estás haciendo y enterarse de todo cuando se publique el libro.

Eric Athas: Tengo un Substack y, si te suscribes, recibirás semanalmente consejos y ensayos sobre la avalancha de cosas nuevas, cómo gestionar las novedades en tu vida y en el trabajo.

¿Qué fuerzas psicológicas intervienen cuando nos encontramos con cosas nuevas? ¿Cómo puedes tomarte un descanso y desconectar de vez en cuando? Gran parte de lo que encontrarás allí procede de los reportajes y las investigaciones que estoy realizando para el libro, además de actualizaciones sobre el libro y futuras noticias relacionadas con él.

Se llama simplemente EricAthas.substack.com. Nos encantará que cualquier persona interesada se una a la conversación.

David Rice: Excelente. Me encanta este tema. Creo que ahora mismo no podría ser más importante. Hay muchísimo cansancio. He hablado con muchas personas que intentan reducir la cantidad de novedades que incorporan, porque eso genera fatiga.

Hemos oído hablar de la fatiga de las aplicaciones, pero creo que existe un cansancio general provocado por las diferentes herramientas y cosas que tenemos que utilizar constantemente. Así que me parece fantástico. Es un tema realmente excelente.

Lo último es que tenemos una pequeña tradición en el pódcast: el invitado puede hacerme una pregunta. Así que te cedo la palabra. Pregúntame lo que quieras. Puede estar relacionado con esto, aunque no es obligatorio.

Eric Athas: Hoy hemos hablado de cosas nuevas que pueden ser disruptivas y difíciles de gestionar. Me gustaría darle la vuelta y preguntarte qué tecnología nueva, flujo de trabajo nuevo o nueva forma de operar ha sido realmente útil y valiosa para el trabajo que haces.

David Rice: Hay muchas automatizaciones sencillas. Por ejemplo, dejar que alguien sepa que hay un siguiente paso en el proceso. Antes era algo como: «He terminado con esto», y después tenías que etiquetar a esa persona, marcarlo o hacer lo que fuera. Ahora básicamente pulsas un botón y avisas a todos de lo que tienen que hacer en el siguiente paso del proceso.

Eso está bien. Lo hago porque tengo muy mala memoria y siempre me olvidaba de etiquetar a alguien o de que tenía que dar ese paso del proceso. Ahora gran parte de eso se automatiza. Utilizamos Airtable como una de nuestras herramientas de gestión de contenidos para hacer avanzar el trabajo por el proceso.

Nunca tengo que etiquetar a un diseñador. El trabajo pasa directamente a él y ya forma parte de su flujo de trabajo. Hace lo que tiene que hacer y, cuando termina, pasa a la siguiente persona. Esa persona me etiqueta para la revisión final, o ni siquiera tiene que etiquetarme: simplemente aparece en mi vista con un mensaje que indica que ahora tengo que hacer algo.

Eso es bastante útil. Me gustan mucho ese tipo de herramientas porque, como he dicho, o escribo las cosas o las olvido.

Eric Athas: Y es un ejemplo estupendo porque recuperas todo el tiempo y la energía que dedicabas a hacer seguimiento con la gente, intentar recordar cosas, buscar tus notas y enviar mensajes. Ahora puedes dedicarlo al pódcast y a las historias que estás escribiendo.

David Rice: Sí, exactamente. En ese sentido, ha sido una herramienta muy útil y valiosa.

Eric, quiero darte las gracias por venir hoy al programa. Ha sido genial y lo aprecio mucho.

Eric Athas: Sí, David. Ha sido un placer estar aquí. Muchas gracias por invitarme.

David Rice: De acuerdo, oyentes, hasta la próxima. Si aún no lo habéis hecho, id a peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscribíos al boletín. Hasta la próxima, seguid disfrutando de esos cafés latte con especias de calabaza.