Cómo Trabajar de Forma Asíncrona en el Futuro del Trabajo (con David Hanrahan, Ex Director de Recursos Humanos en Eventbrite)

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David Hanrahan

Creo que si te encuentras en una situación en la que sientes que tenemos que cambiar la forma en la que trabajamos, simplemente ya no estamos trabajando bien. Puedes señalar la rotación, la gran renuncia, o tus datos de rotación. Puedes señalar el compromiso, puedes señalar lo que quieras. Si sientes que tenemos que cambiar la manera en que trabajamos para convertirnos en una empresa de alto rendimiento, tendrás que asumir riesgos.

Tim Reitsma

Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear entornos de trabajo felices y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Y hoy en el programa, David Hanrahan — ex director de RRHH en Eventbrite y líder de RRHH con más de 18 años de experiencia, y yo hablamos sobre el trabajo asíncrono y cómo las organizaciones pueden adoptarlo en el futuro del trabajo.

Tres cosas que aprenderás al escuchar este pódcast son: experimentación, compromiso y dónde empezar a diseñar tu organización para el futuro.

David, bienvenido al pódcast People Managing People. ¿Cómo va todo hoy?

David Hanrahan

Tim, todo va muy bien. Gracias por invitarme.

Tim Reitsma

Sí, estoy emocionado de comenzar nuestra conversación de hoy, sobre el trabajo asíncrono en el futuro del trabajo. Es algo que, quizás sea un término sobreutilizado del que hablamos mucho.

Y sin embargo, cuando hablo con colegas o personas en este sector laboral, todavía están tratando de averiguar cómo hacerlo funcionar. Así que nos encantaría escuchar de ti y de tu experiencia y lo que has hecho en el pasado.

Pero, antes de entrar en eso, siempre tengo un par de preguntas que me gusta hacer. Una es: ¿qué significa ser un líder?

David Hanrahan

Bueno, creo que el liderazgo es una gran responsabilidad. Y pienso, como alguien que ha intentado ser un líder servidor, que la definición que tengo de liderazgo es alguien que está al servicio de un equipo. Y ese rol, desde mi perspectiva, no es de mando y control como muchos podrían asociar el liderazgo en el pasado.

Pero para mí, en la era en la que vivimos, es un rol de servicio a los demás. Asegurarse de que tengan la información que necesitan, las herramientas que necesitan, la retroalimentación, la dirección, los obstáculos, eliminados para ellos.

Así que veo a un líder realmente como un servidor.

Tim Reitsma

Sí, me gusta eso. El término "liderazgo servicial" resuena mucho conmigo. No es que, si soy líder, significa que la gente debe hacer lo que yo digo. Es más bien, estoy aquí para ayudar. Estoy aquí para guiarte, darte las herramientas, dirección, retroalimentación, positiva o negativa, pero para ayudar a nuestros equipos a sobresalir. Creo que esa es la esencia.

Y parece que estamos bastante alineados en eso.

David Hanrahan

Sí, esa es mi visión.

Tim Reitsma

Sí. Y otra pregunta que me gusta hacer es, en People Managing People, nuestro propósito es ayudar a construir un mundo laboral mejor. Cuando escuchas esa frase, ¿qué se te viene a la mente? ¿Construir un mundo laboral mejor?

David Hanrahan

Bueno, si pienso en la larga historia de la ciencia de la gestión y la psicología industrial, y la evolución incluso de lo que ahora llamamos la función de personas. Quizás antes se llamaba RRHH o personal humano en el pasado. La pregunta era, ¿cómo pensamos el trabajo?

Tim Reitsma

Sí. Cuando escuchas esa frase "construir un mundo laboral mejor", realmente tengo curiosidad por saber qué se te viene a la mente.

David Hanrahan

Bueno, creo que en esa larga historia a la que aludo, realmente hemos trastocado muchos conceptos tradicionales de la gestión en esa especie de anhelo por desatar el potencial de las personas.

Y así pues, la evolución de la gestión científica, por ejemplo, el taylorismo, donde era más bien mando y control y te daban incentivos a medida que completabas ciertas tareas. Ahora creo que hay una conciencia de que mientras más empoderamos a las personas y les ayudamos a desbloquear su potencial, más pueden rendir y mayor es el desempeño de los equipos cuando están empoderados y desbloqueando su potencial individual y colectivamente.

Y pienso que construir un mundo laboral mejor es precisamente buscar maneras, organizacionalmente, de liberar el potencial de las personas. Difícil de medir.

¿Qué significa eso? ¿Es intrínseco o extrínseco? Creo que hay un futuro muy prometedor para desbloquear potencial. Y pienso que construir un mundo laboral mejor realmente tiene que ver con liberar potencial.

Tim Reitsma

Sí, lo es. Y sí. Es esa gran pregunta de cómo lo logramos. Y creo que hay muchas formas. Si pensamos en un líder, incluso en relación con el liderazgo, es más que solo un tema de mando y control. Es saber para qué son buenos nuestros equipos, qué les apasiona.

¿Dónde quieren crecer y aprender y crear un espacio para eso? Porque sabemos que al apoyar así a nuestros equipos, eso ayuda a la empresa. Y si alguien que escucha esto se pregunta, ¿y cómo ayuda eso a mi empresa? Bueno, empleados felices y motivados mejoran los resultados. Así de sencillo.

Tiene una relación directa con lo financiero. Pero incluso está relacionado con nuestro tema de hoy: el trabajo asíncrono, ¿verdad? Es decir, todos pasamos de un trabajo en oficina y sincrónico a trabajo asíncrono. Sé que en Eventbrite, cuando trabajabas allí, experimentaron con eso.

Cuéntanos cómo fue el paso de trabajo sincrónico a asíncrono. ¿Fue solo cuestión de escribir un mensaje en Slack o un correo diciendo, esto es lo que vamos a hacer?

David Hanrahan

Diría que, cuando esto se publique, te garantizo que dentro de Eventbrite, en sus muros virtuales si quieres, el experimento aún no está completo.

Creo que la idea de la experimentación ha sido uno de los mayores descubrimientos para Eventbrite. Tal vez antes decíamos vamos a diseñar esto, documentar cómo vamos a implementar el trabajo híbrido o asíncrono y listo. Pero nos dimos cuenta de que nunca terminamos de definir cómo trabajar de forma asíncrona. Nuevas prácticas, cosas que necesitamos descartar porque ya no funcionan, cosas nuevas por hacer.

Un poco de historia. Antes de la pandemia, el 97% de la plantilla de Eventbrite estaba en oficina. Solo un pequeño porcentaje trabajaba remotamente, fuera de las oficinas. Eso ha cambiado. Creo que ahora probablemente una cuarta parte del personal está lejos de una oficina.

O sea, se cuadruplicó en muy poco tiempo y no parece que la tendencia vaya a detenerse. Podríamos hablar de los beneficios de eso, pero durante los últimos dos años y medio, desde que comenzó la pandemia, hemos visto que la forma de trabajar anterior quedaba cada vez más relegada al pasado. No íbamos a volver a una cultura completamente de oficina y realmente apostamos por la elección. Como muchas empresas, debatimos si pedir que la gente vuelva tres días por semana después de la pandemia…

¿Regresamos a la oficina o hacemos algo diferente? Decidimos apostar fuerte por la elección. Tú eliges dónde quieres trabajar, dentro de límites razonables, como el lugar donde te pagamos. Si quieres mudarte de un estado a otro, prefieres la oficina o no, es tu elección.

Todas las personas tienen esa posibilidad, sin importar su rol, nivel o función. Desde ahí surgieron muchas conversaciones sobre cómo iba a funcionar esto. ¿Qué pasaba si en un equipo de diez, uno estaba en la oficina y los demás repartidos en distintos lugares?

Estábamos en varios países y con idiomas distintos. Por ejemplo, países de habla hispana como Argentina y España. Otros de habla inglesa como Reino Unido, Australia, Irlanda, Estados Unidos y ahora entramos en India.

Así que estábamos realmente distribuidos. El trabajo asíncrono tenía que ser el camino. Justo antes de entrar en India, empecé a conversar con managers sobre sus principales dificultades, antes de sumar un nuevo huso horario. ¿Qué problemas tenían y qué estaba funcionando?

De ahí nació un programa llamado Lead to Win, nuestro programa de liderazgo, iniciado en plena pandemia, por Zoom. No teníamos todas las respuestas. El secreto era simplemente reunir a todos los managers a conversar.

Y capturar esas notas: qué les funcionaba, qué no les funcionaba. De ahí empezamos a desarrollar hipótesis a probar con experimentos. Por ejemplo, vimos que la jornada de trabajo se extendía demasiado.

Incluso antes de sumar la India, escuchamos que equipos en España, por ejemplo de ingeniería, trabajaban jornadas de 12 horas. Y costaba mucho manejar eso, difícil de recomponer. Fue una situación que no era solo nuestra.

La investigación de Microsoft sobre el futuro del trabajo mostró que, desde la pandemia, la gente está en dos o dos veces y media más reuniones y la jornada laboral se alarga en una hora. Eso lo vieron en toda su base de usuarios de Teams. Así que no estábamos solos. La jornada era más larga, había más reuniones y a punto de sumar India, con otro huso horario.

Así que había que innovar. Romper antiguos hábitos. Uno de los experimentos fue la semana asíncrona. Hicimos una encuesta antes y después a todos los empleados, por función y nivel. ¿Eres manager o contribuidor individual?

Preguntamos sobre cómo sienten su rendimiento versus su potencial, su productividad, una serie de preguntas sobre su compromiso y funcionamiento general. Y la semana asíncrona consistió en cero reuniones internas durante toda una semana. Seguíamoss teniendo reuniones externas, como con candidatos, pero internamente todo se canalizaba en Slack, Jamboards, G Docs, mensajes instantáneos.

Sin reuniones. Luego medimos, al final de la semana, las mismas preguntas. Y en general, el resultado fue notable: todos sintieron que eran mucho más productivos sin reuniones.

La productividad, el compromiso y la conexión en el equipo fue fuerte, managers y contribuyentes individuales puntuaron bien. Clave: los managers suelen estar en más reuniones. Todos lo adoraron. Pero había un pero: una semana entera se les hacía difícil, hacia el final ya querían hablar con alguien. Quizá un par de días sí, pero no toda la semana. En general, gran resultado. Luego probamos otros experimentos, como las horas nucleares: comprimir todas las reuniones en una franja de tres horas. Eso facilitaba que los equipos en España no terminasen tarde, y mantenía todo en un horario razonable.

Resultados similares: nuevas formas de trabajar que arrojan datos prometedores.

Así que seguimos probando experimentos y lo que funciona se implementa. A nivel organización, o en equipos según lo permita la función.

Dependiendo de la preferencia de cada área, adaptamos lo que sea más efectivo. Así que la experimentación ha sido nuestra estrategia.

Tim Reitsma

Eso me gusta. Al inicio comentaste que reuniste a las personas para analizar sus dificultades y lo que funcionaba, en vez de diseñar una estrategia en privado y luego presentarla esperando que funcione de maravilla.

Es bueno hacerse preguntas, hacer encuestas antes y después del experimento. Si alguien escucha esto y se pregunta cómo empezar…

Habla con tu gente. Así de simple. Qué funciona y qué no funciona.

David Hanrahan

Habla con tu gente. Una advertencia: no ha sido nada fácil lograr que todos estén de acuerdo con los experimentos. Al escuchar el pódcast suena como una idea brillante y que todo el mundo la acepta, pero para nada. Hay mucha oposición.

Comentan: "Esta semana no es buena para eso, ¿podemos hacerlo la próxima?". Otro responde: "Esta semana tampoco, ¿pueden ser cuatro días? ¿No se puede hacer solo en mi equipo? Nosotros creemos que no tenemos ese problema".

Cualquier cambio importante en la forma de trabajar va a encontrar resistencia. Como decía Ford: si hubiera preguntado a la gente qué quería, habrían dicho caballos más rápidos. Un poco de eso hay en el futuro del trabajo: tienes que asumir riesgos. Si te toca diseñar el futuro laboral, chocarás con resistencias. Si negocias para llegar al mínimo común denominador para que nadie se oponga, no lograrás nada revolucionario.

Si sientes que tienes que cambiar la forma de trabajar para convertirte en empresa de alto rendimiento, tendrás que asumir riesgos.

Detrás de escena, existe mucho desgaste al ver que una gran idea no entusiasma a todos, o que algunos sí la quieren y otros no. Mi predicción es que muchas empresas acortarán la semana laboral a cuatro días. En unos años, ni creeremos que se debatía esto. El dato ya muestra que trabajar más horas no incrementa la productividad.

Ya tenemos muchos datos que demuestran que las personas podrían liberar mayor potencial si la organización establece más límites en cuánto trabajan. Pero si estás en la alta dirección o una junta, esa idea asusta: la reacción es "van a trabajar menos; eso no parece bien para los accionistas".

Ese es solo un ejemplo de lo que las organizaciones deberían experimentar, aunque encuentren resistencia.

Tim Reitsma

Siempre habrá resistencia. Recientemente hablaba con una responsable de cultura en una gran empresa, y ella contó cómo todos los líderes decían "esto es genial, pero por esto no funcionará". La resistencia y el agotamiento existen, pero necesitamos aceptar el cambio. Si no, nuestras organizaciones se quedarán atrás.

Trabajo en una organización pequeña. People Managing People es parte de Black and White Zebra. En enero eliminamos los horarios. Nuestro CEO dijo: "no quiero horarios de trabajo". Lo hablamos con el liderazgo y pensamos "¿y ahora qué? ¿Cómo aseguramos que todos trabajen?". Pero hemos visto aumentar la productividad, y también que la gente siente que se la cuida. Si alguien dice "es viernes y estoy agotado", le decimos que tome el día libre.

Mi jefe me lo ha dicho varias veces. Vivo en la costa oeste de Canadá y nos gusta la montaña en invierno. Él me pregunta: "¿Vas a salir con raquetas de nieve mañana?". Yo digo "pero es martes", él responde: "¡Sí, es martes! ¿Por qué no?".

Si estableces objetivos claros se impulsa la organización. Así que si piensas en el trabajo asíncrono o eliminar horarios o pasar a cuatro días, es posible, pero requiere más trabajo al principio.

Los resultados luego son exponenciales. ¿Estás de acuerdo?

David Hanrahan

Totalmente de acuerdo. En nuestro caso, por ejemplo, uno de los experimentos fue dar libre el primer viernes de cada mes a toda la empresa. Día de recarga: literalmente no puedes trabajar, apaga el portátil. Nadie escribe correos, desde el CEO hacia abajo.

Hicimos encuestas. El resultado fue abrumador: líderes, managers, colaboradores, todos dijeron sentirse mucho más efectivos porque saben que tienen ese día.

Algunos hablaron de ideas que les surgieron mientras nadaban o hacían algo que usualmente no harían en un día laboral, pero estaban recargando energía.

Cuando te cuidan, cuando la organización te ayuda a crecer y a liberar tu potencial, das más. Si te gusta tu trabajo, a veces abres el portátil por la noche para anotar una idea. ¿Eso es trabajo o es hacer lo que disfrutas?

Con horarios y estructuras rígidas, solo finges trabajar. Si tienes que estar de 9 a 17, ¿realmente trabajas o solo aparentas estar conectado en Slack? Las grandes innovaciones suceden cuando tienes tiempos protegidos y libertad para pensar.

Protegemos tiempo y aparecen ideas o innovaciones que antes no surgían. En fin, así lo percibimos.

Tim Reitsma

Creo que tiene sentido. Pero sé que hay personas escuchando este pódcast que se preguntan: "¿Cómo puedo hacer que funcione en mi organización?".

Tal vez digan: necesitamos estar en oficina, o tener horarios core. Me gusta el concepto de horas núcleo; lo experimenté y funciona bien, comprimes todo en esas horas y el resto del tiempo te concentras en tu trabajo.

Y cuando hay escépticos, ¿cómo convencemos? Podemos mostrar todos los datos del mundo, pero ¿cómo generamos ese cambio? ¿O si solo soy un colaborador y quiero este cambio, qué puedo hacer?

David Hanrahan

Es una gran pregunta. Pienso en diferenciar prácticas y filosofía. Por ejemplo, una semana de cuatro días o trabajar cuando se quiera. Digamos que estoy en una refinería de petróleo, donde se trabajan turnos de 12 horas junto a los reactores. Allí la gente tiene que cumplir horarios para que todo funcione de forma segura. Eso es otro mundo. La práctica quizá no aplica allí. Hay que encontrar las prácticas adecuadas para cada industria.

Pero la filosofía es el empoderamiento, la elección, descubrir a través de la ciencia cómo liberar el potencial humano en ese sector, sea petróleo o tecnología. Como comenté antes, liderazgo servicial: mi rol es crear el mejor equipo posible y habilitarlo.

La Fuerza Aérea adoptó el liderazgo servicial, no es algo exclusivo de empresas tecnológicas de California o Canadá. Han comprobado que, al empoderar a los equipos dándoles elección sobre cómo trabajar, surgen grandes cosas.

En la industria petrolera se experimentó con equipos autogestionados, más autonomía en los equipos para resolver problemas.

Así que esa es la conversación: si el modelo de trabajar cuando se quiera o la semana de cuatro días no aplica en retail o manufactura, puedes volver a la filosofía. ¿Cómo sería el empoderamiento o dar más opciones a nuestros empleados de tienda? Quizás se vea diferente, pero la filosofía atraviesa todas las industrias.

Tim Reitsma

Hablando de retail o industrias por turnos, recuerdo casos de Zappos donde los reps tienen libertad para manejar quejas o devoluciones.

No miden sólo las llamadas ni su duración. Si alguien debe pasar tres horas con un cliente en crisis, lo hace porque es lo correcto.

Eso es dar opción. Y me gusta que mencionaras tener equipos autogestionados y no depender solo de manuales, sino estar abiertos a nuevas ideas para hacerlo mejor.

Creo que así avanzamos al trabajo asíncrono y a desbloquear el potencial de la gente. Por lo que entiendo, empieza por el liderazgo.

David Hanrahan

Así es. Y lo que vemos, incluso respaldado por investigaciones, es que en entornos asíncronos o híbridos, mucho depende de que el líder genere un equipo inclusivo.

Independientemente de tu huso horario, el líder debe entender la inclusión. Ejemplo: si la mitad del equipo va a la oficina y la otra mitad no, ¿todos se conectan a Zoom? ¿O los que están presentes hablan entre sí y los de Zoom quedan fuera?

El líder debe decir: "No, todos a Zoom para un entorno igualitario, aunque estemos en la misma sala". Gran parte de la conexión e inclusión y la seguridad psicológica, que Google identificó como clave para equipos de alto rendimiento, depende del líder en el modo distribuido/asíncrono.

Todo esto es aún más relevante en ambientes asíncronos que antes, cuando todos estábamos en la misma sala.

Tim Reitsma

Sí, resumiría eso en tres puntos. Hay herramientas para fomentar la inclusión en el equipo. Me ha tocado estar en reuniones donde una cámara al frente captura toda la sala y desde casa ni escucho bien. Es clave fomentar esa inclusión y conexión en el trabajo asíncrono. Recientemente tuvimos una entrevista sobre cómo construir un mejor mundo laboral y salió el tema de que el vínculo es esencial para que la gente permanezca.

Y la seguridad psicológica es fundamental: reducir el miedo y empoderar a la gente. No basta con decirlo, hay que crearlo realmente.

David Hanrahan

Sí, esos equipos que ya lo tienen de verdad, si eres de los que dices "aquí ya lo logramos" o "no lo tenemos", lo notas en la energía, incluso en el entorno virtual: se comparten ideas, se critican con libertad, te sientes a gusto para proponer y el jefe y el resto apoyan. Hay energía porque cualquiera puede aportar la próxima gran idea. Las conversaciones en Slack son dinámicas, casi no extrañas la oficina física porque tienes seguridad psicológica.

Hay quienes temen que el trabajo asíncrono haga disminuir la energía hasta perderla y que solo regresando a la oficina pueda recuperarse; pero eso depende más de la inclusión, conexión y seguridad psicológica, no del lugar físico.

Cuando lo tienes, puedes estar en la playa, pero sabes que cuentas con ello y eso da mucha energía.

Tim Reitsma

Me encanta cuando alguien comenta una idea en el canal de Slack y de ahí surge un nuevo producto o contenido, o incluso decimos "no me convence, mejor borremos eso".

El ambiente es seguro. Así que la magia sucede y se genera compromiso. Cuando se sabe hacia dónde va la organización eso fomenta claridad y es la base del asíncrono. Cada uno sabe qué debe lograr y cómo se evalúa el éxito.

David Hanrahan

Totalmente. Y si eso existe en toda la empresa, es oro. En las reuniones generales sabes que habrá buenas preguntas porque existe esa seguridad psicológica. La gente se anima a desafiar y hace todo más interesante. Lo contrario es cuando sabes que será aburrido porque nadie interviene ni hay preguntas incómodas o momentos relevantes.

Tim Reitsma

Una última cosa: si alguien escucha esto mientras va al trabajo o sale a tomar un café y tiene dudas sobre el trabajo asíncrono, ¿por dónde empezar? ¿Qué puede hacer hoy para avanzar hacia el futuro del trabajo?

David Hanrahan

Gran pregunta. Vuelvo a la idea de experimentar. No hace falta que sea a nivel de toda la organización. Escoge algunos equipos. Quizá no todo el equipo directivo quiera, pero tal vez una persona sí, y con esa puedes experimentar el siguiente trimestre. Qué sería eso nuevo que da temor, pero que sería interesante probar en Q2 y medirlo.

Eso fue clave para nosotros: encontrar campeones, tu tribu, conversar con los líderes antes de hacer nada. Saber qué problema intentas resolver y medirlo. Cuando algo funciona, surgen personas que quieren copiarlo en su equipo y luego discutir aplicarlo a toda la empresa.

Intentar hacerlo todo de una vez puede bloquear el avance, es mejor empezar por partes, con apoyo, y los resultados se verán.

Tim Reitsma

Me encanta. Es aprender a estar cómodo con lo incómodo, pero hay que empezar. Hay que preguntar y motivar la cultura. No es solo labor de Recursos Humanos o del CEO, sino de todos en la organización.

Y si existe una mejor forma, ¡diviértete explorando! Es parte del experimento. Puede fallar, pero aprenderás. Es mejor eso que no intentar nada y preguntarte "¿qué hubiese pasado?".

David Hanrahan:

Sí. Y hazlo divertido.

Tim Reitsma

¡Que sea divertido!

David, disfruté mucho la conversación de hoy. Gracias por venir y dedicar tiempo.

Y para quienes nos escuchan, nos encantaría recibir sus comentarios. Por favor, entra en nuestra web peoplemanagingpeople.com o escríbeme a tim@peoplemanagingpeople.com. O conéctate con nosotros en redes. Nos encantaría saber tu opinión.

Así que de nuevo, gracias David.

David Hanrahan

Gracias, Tim.