Los datos para impulsar tus esfuerzos de DEI

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Diana File: Estoy empezando a preocuparme más porque la cantidad de empresas que nos han contactado y luego se han echado para atrás después de querer hacer algo o han tenido sus presupuestos recortados o han perdido personas, me muestra que la gente no está realmente escuchando la evidencia. Están escuchando el alarmismo que hay actualmente.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear un entorno de trabajo feliz, saludable y productivo. Yo soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Diana File. Ella es la CEO y fundadora de DF Analytics & Consulting. Vamos a charlar sobre las métricas que RRHH necesita priorizar, los esfuerzos de DE a corto y largo plazo y un poco más.

¡Así que, bienvenida Diana!

Diana File: Gracias. Es genial estar aquí.

David Rice: Siempre me gusta dar a todos la oportunidad de contar un poco sobre sí mismos, cómo llegaron a donde están y qué los llevó a fundar DF Analytics & Consulting.

Diana File: Bueno, gracias. Estudié psicología principalmente desde una perspectiva organizacional y de investigación. Al principio de mi carrera me interesé mucho por los datos, específicamente en torno al comportamiento humano y el cambio. Después me mudé a Israel después de la universidad, viví allí diez años, viajé por todo Oriente Medio realizando trabajo de construcción de diálogo por la paz. Finalmente, mi tesis de posgrado fue sobre los factores psicológicos que influyen en la disposición a la reconciliación en tiempos de conflicto.

Lo hice en ambos lados del conflicto israelí-palestino. Era replicar datos de otros países y otros conflictos internacionales. Y fue entonces cuando tuve que desarrollar mi primer acercamiento al uso de baterías de test psicodiagnósticos y encuestas. Me enamoré de los datos, de medir y predecir el comportamiento humano a través de los datos.

Y el campo de la resolución de conflictos especialmente, porque los humanos somos terribles manejando los conflictos en general. Así que es un área siempre apta para mejora. Cuando regresé a EE. UU. en 2016 y comencé mi consultoría, después de haber trabajado en entornos corporativos, gestionando cambios y midiendo comportamientos en proyectos de gestión del cambio.

Me entusiasmé mucho en 2020 cuando algunos colegas empezaron a acercarse para hablar de datos y analítica DEI, especialmente sobre inclusión y engagement, y por supuesto diversidad. Así fusioné mis dos pasiones: los datos y la resolución de conflictos, o en el sentido más amplio DEI, ayudando a personas diferentes a navegar esas diferencias, convivir y trabajar de forma productiva dentro de organizaciones.

Así que mezclar estas dos pasiones se volvió el enfoque principal del trabajo de analítica DEI, lo cual llevó a nuevos proyectos porque cuanto más analizas los datos, más oportunidades descubres para remediar, mejorar y mitigar riesgos y cerrar brechas. Así que empezamos a involucrarnos en formación, implementación, estrategia y gestión del cambio, que surgen del lado de datos y analítica.

Hacemos cuatro cosas diferentes. Desde la práctica, tenemos el área DEI, gestión del cambio, personas y cultura en sentido amplio (que abarca todo lo que se considera RRHH, capital humano y liderazgo), y trabajamos bastante en fusiones y adquisiciones desde la perspectiva de due diligence y gestión de proyectos. Como dije, abarcamos todo, desde el descubrimiento y los datos hasta implementación y formación.

Y estoy muy agradecida de seguir haciendo lo que me apasiona.

David Rice: Un camino realmente interesante hacia las prácticas de personas y datos de personas desde una perspectiva empresarial. Cuando analizabas conflictos internacionales, ¿viste un camino hacia esto? ¿O simplemente sucedió?

Diana File: Simplemente sucedió, David. Es una gran pregunta. Siempre quise ayudar e influir sobre el dolor y trauma que veía a escala internacional en mi investigación. Empecé a conectar los puntos entre la psicología individual en la que trabajé (también estudié desarrollo infantil y probé la psicología clínica un tiempo viendo pacientes) y el nivel macro.

La investigación mostraba, obviamente, un vínculo, razón por la cual las soluciones de abajo hacia arriba son muy importantes en la construcción de paz, no solo las de arriba hacia abajo. Hice gestión del cambio un tiempo porque no soy persona de políticas ni relaciones internacionales, no iba a servir como diplomática ni nada parecido.

Pero en 2020 se creó una coyuntura propicia para un cambio de rumbo.

David Rice: Iba a aprovecharlo.

Diana File: Así sucedió. La gente me preguntó si podía hacerlo y dije, no lo sé, pero aquí estoy después de haberlo hecho unas cuarenta, casi cincuenta veces desde la perspectiva DEI y muchas otras relacionadas tangencialmente.

David Rice: Ahora, a menudo insistes sobre la importancia de las métricas de RRHH que realmente importan a los negocios. ¿Cuáles son algunos ejemplos, dónde suelen equivocarse los líderes y departamentos de RRHH acerca de lo que miden?

Diana File: Gran pregunta. Creo que suele medirse lo que interesa a RRHH por eficiencia propia.

Siempre pregunto: ¿qué problema intentas resolver? ¿Qué problema de negocio? Por ejemplo, se mide cuántas nuevas contrataciones hay o el coste por contratación. ¿Realmente intentas contratar mucho? ¿Por qué te interesa el número de contrataciones?

¿Estás midiendo crecimiento? ¿Reduciendo costes? Tal vez sería más interesante medir qué sucede con esas personas después de contratarlas. ¿Qué tan exitoso es el proceso desde la perspectiva de onboarding? Se puede pedir feedback a empleados y líderes sobre cómo se integran rápidamente, porque si no tienes esa información: da igual si contratas mil o dos mil personas. ¿Cuál es su rotación a los 90 días, al año? ¿Cuál es tu objetivo? ¿Cómo se traduce eso en ingresos por contratación, por ejemplo?

Así vemos realmente cómo esas nuevas personas contribuyen a métricas clave. Una de las grandes es el coste de la rotación. Se mide la rotación y se ponen nerviosos, "¡oh, tenemos rotación!", pero ese dato, en sí mismo, no tiene contexto.

No sabemos si la rotación es buena o mala solo por el número. Podemos calcular cuánto dinero pierdes si lo atamos al coste de reemplazo, valor directo e indirecto. Reducir el coste de rotación es algo que cualquier empresa querría. Hay que atar las métricas de RRHH sobre personas a los problemas del negocio.

Otro ejemplo: la gente culpa a managers cuando la rotación es alta y felicita a RRHH si es baja, pero en realidad suele depender más de los managers. ¿Se atan los datos de rotación a la eficacia y formación de managers, y a las habilidades de liderazgo inclusivo? ¿Se miden esas habilidades? ¿Se mide el impacto de esa formación? Porque eso debería aumentar la retención y bajar la rotación.

David Rice: Hablando del ecosistema de talento, me gustaría entrar en esto del análisis de impacto financiero del capital humano. Para quienes no estén familiarizados, ¿puedes definirlo y explicarlo? ¿De qué se trata y para qué sirve?

Diana File: Claro. Hacemos muchos análisis de impacto financiero. La Dra. Solange Charas en mi equipo lidera ese trabajo y es experta reconocida, autora de varios libros, cientos de artículos. Su investigación muestra que podemos cuantificar cómo el retorno de inversión de cada dólar en personas impacta la cuenta de resultados: ingresos, rentabilidad, valor para el negocio.

Esto es muy importante porque los presupuestos de capital humano suelen basarse en suposiciones. "Pongamos tanto en formación", "tanto en mentoría u onboarding". Esto permite tomar decisiones informadas: si ajustamos el presupuesto de formación un 5%, cuánto extra en ingresos supondría según el modelo de regresión construido.

Este trabajo a nivel de programa es fundamental y ayuda tanto a RRHH a defender su impacto y obtener presupuesto, como al negocio a asegurarse de que RRHH no gasta el dinero en formaciones ineficaces o onboarding ineficiente que provocan más rotación.

Lo hacemos tanto a nivel macro como micro, y también comparamos contra empresas similares en su sector. Es muy importante para ser líder y no rezagado. En DEI, la Dra. Solange ha reunido muchas pruebas sobre cómo el aumento de la diversidad impacta el ROI en inversión en capital humano e ingresos.

Una empresa que aumenta la diversidad (han investigado más de 120 compañías) ve un aumento medible de su rentabilidad. Al contrario, empresas que no la aumentan ven bajar ingresos y rentabilidad.

Sería absurdo no invertir en ello.

David Rice: Como hemos tocado aquí, eres una gran defensora del DEI y de encontrarle sentido para el negocio. ¿Cuál es tu impresión del último año respecto al DEI, dada la evolución de la retórica política y la reacción de las empresas?

Se está volviendo a integrar bajo RRHH, cosas así. ¿Te preocupa el futuro de DEI?

Diana File: Si me hubieras preguntado hace seis meses, habría dicho que no, que es una tontería. Y que las empresas serias seguirían adelante.

Eso sigue siendo en parte cierto, pero ahora sí estoy más preocupada. Porque muchas empresas se han retirado tras querer hacer algo, u otras han perdido personal o presupuesto, lo que muestra que la gente no escucha la evidencia. Escuchan el alarmismo.

Aunque la acción afirmativa fue derogada, hicimos un webinario sobre cómo el tribunal enfatizó la importancia de planes de acción remediales frente a la discriminación histórica. Nada prohíbe a las universidades considerar cómo la raza afectó la vida del candidato. Las empresas deben reconocer estas narrativas y las experiencias diferenciadas de sus empleados, y lo que eso aporta al trabajo.

Los casos se relacionan con la educación, no con empleo directo, pero vemos la tendencia paralela: "el DEI está muerto, la acción afirmativa está muerta".

Yo creo que el análisis del impacto financiero que hacemos es un punto de cambio para muchas empresas, porque pueden justificar la importancia de DEI frente a los que la ponen en duda.

Por la presión política, ahora vemos a menudo el DEI fusionado en formación y desarrollo o dentro de RRHH. Creo que las empresas que hacen eso son cortoplacistas, en parte por el fracaso del DEI en demostrar impacto en el negocio.

Así termina siendo solo un tema de RRHH cuando podría otorgar verdadera ventaja competitiva, crecimiento, y temas estratégicos para el negocio.

David Rice: Creo que un buen indicador de si las iniciativas DEI se institucionalizaron vendrá del reskilling y upskilling, ¿verdad? La rotación baja, la gente busca quedarse más tiempo; ahora se trata de desarrollo y gestión de talento. ¿Qué consideras señales de éxito de integrar DEI en la cultura en esta próxima fase?

Diana File: Creo que integrar DEI en todo lo que hace la empresa y tener métricas que lo demuestren sería una señal de éxito. Trabajé con dos personas increíbles que escribieron un libro llamado The DEI Evolution. Creamos una evaluación para su marco, así que lo conozco bien.

Básicamente dice que primero la empresa "existe", no cambia nada. Segundo, "entra" al DEI, empieza a experimentar: celebraciones, eventos, tal vez un compromiso en la web, pero suele ser performativo. La siguiente etapa es educación: formaciones sobre sesgos inconscientes. Ya no es solo un evento puntual, sino imbuiros conceptos.

Después viene la "adopción": inversión real, liderazgo designado (persona o departamento) y objetivos. Aunque aún se ve como separado de la estrategia del negocio.

Para integrarlo en la estrategia, hay que comprometer a toda la organización, desde líderes hasta primera línea. Esa es la etapa de "compromiso". Finalmente, la meta es "impregnar"; es decir, DEI está en la estrategia, misión, visión, valores y comportamientos. Es parte de la identidad de la organización. Ese es el estándar de oro: no solo posters o celebraciones, sino cómo funciona toda la empresa.

David Rice: Se habla mucho de inclusión y he visto en carne propia mucho relleno de DEI en organizaciones, pero algunas realmente hacen cosas con sus datos. La inclusión es un verdadero valor cultural. Has asesorado en análisis de inclusión, ¿cómo lo abordas y cómo pueden aplicarlo empresas de todos tamaños?

Diana File: Por supuesto. El nivel más básico de métricas de inclusión suele ser una serie de preguntas tipo encuesta sobre cuánto te sientes incluido, qué tan cómodo te sientes expresando ideas en reuniones, etc. Cuando asesoramos en encuestas, sugerimos preguntar por conductas observables, no emociones. Es importante, pues sentirse incluido es subjetivo y pasajero, mientras que poder levantar la mano o expresarse en una reunión son comportamientos observables.

Más allá de la encuesta, es crucial integrar conceptos de análisis de redes organizacionales (ONA) en tu analítica DEI. ONA es la ciencia de analizar cómo están conectadas las personas en la organización, no solo por el organigrama, sino por los flujos de trabajo reales.

Examinar a quién piden ayuda, cómo colaboran entre departamentos y se forman tres grandes grupos: los altamente conectados, los aislados y los "intermediarios de información" (quienes conectan áreas distintas, siendo cruciales para el cambio). Analizar ONA junto a datos de RRHH permite ver, por ejemplo, diferencias de conexiones según género, etnia, religión, etc., y así medir la verdadera inclusión.

Además, puedes recabar datos vía encuestas de red organizacional o de forma pasiva (correo, reuniones, software colaborativo), usando tecnología ya disponible. Esto da una visión objetiva (más allá de percepciones): quiénes asisten a reuniones importantes, aparecen en cadenas de emails, etc. Crear paneles de control para contrastar cómo de incluidos dicen estar, lo están realmente y cómo perciben la inclusión de otros, muestra brechas entre percepción y realidad y evidencia cuándo alguien está verdaderamente excluido.

David Rice: Me encanta porque tenemos muchas herramientas recabando datos y la realidad que muestran no siempre coincide con nuestra percepción. Es un tema interesante.

También eres una oradora apasionada. Mencionamos antes tu estudio de conflictos internacionales y tu tiempo en Oriente Medio, y he visto que has hecho webinars y contenidos sobre el conflicto en Israel.

Has creado contenido muy interesante sobre esto. ¿Cómo crees que las empresas pueden apoyar mejor a sus empleados cuando están afectados por este tipo de situaciones? ¿Qué tono debe marcar el liderazgo ante conflictos como el de Israel y su impacto en las personas en el trabajo?

Diana File: Gran pregunta, David. Para empezar, hablar del tema ya es un avance. Muchas organizaciones simplemente ignoraron el conflicto o sacaron un comunicado fugaz, y luego pasaron al siguiente asunto.

Eso me entristece porque venimos a trabajar cada día pensando en esto, si tenemos familia allí, raíces, etc. El aumento del antisemitismo y la islamofobia es evidente, lo que exige una responsabilidad moral de al menos ofrecer espacios seguros para hablar de estos temas.

Chequeando unos a otros, liderando con inclusión, sensibilidad, compasión y empatía para lo que la gente está viviendo y construyendo puentes pese al conflicto y la agitación social. Lanzamos una serie llamada "Rompiendo las cámaras de eco" junto a mi colega Zaman Al-Adik, que es musulmana chií.

Yo soy judía israelí. Así que es la judía y la musulmana hablando de nuestras experiencias. Ninguna es profesional religiosa ni experta internacional. Somos personas afectadas por el conflicto, criando familias y deseando un mundo mejor.

Desafortunadamente, he visto muchas empresas tanteando el tema y luego retroceden, cancelan charlas o eventos, deciden ignorarlo. Sí hay organizaciones interesadas en explorar más y ofrecemos esto como recurso para sus ERG de Oriente Medio, judíos o musulmanes.

Pero realmente es un fenómeno mundial y un movimiento terrorista que busca subvertir Occidente. Educar es clave y pasar de conversación a acción: abordar casos de odio laboral (que pueden ser ilegales), alianzas con ONGs o gobierno, donaciones, o simplemente entender que esto no se deja en la puerta al llegar al trabajo. Pero sí veo mucha reticencia a actuar. Y creo que se debe a que el DEI es complicado, no hay respuestas fáciles, y hacer algo es mejor que no hacer nada, incluso si al principio se hace mal.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Antes de terminar, dos cosas: primero, cuéntales a quienes escuchan dónde pueden ponerse en contacto contigo y saber más de tu trabajo.

Diana File: Gracias. Mi web es www.dfanalytics.co.

Allí está el formulario de contacto. Mi correo es Diana@dfanalytics.co. Me encuentran en LinkedIn como Diana File o DF Analytics. Tenemos página de empresa también. No duden en contactarme por correo, llamada o mensajero.

David Rice: Y mi tradición al final del podcast: te dejo preguntarme lo que quieras. Adelante, dispara.

Diana File: Uy, debí preparar una pregunta...

¿Cuál es el peor ejemplo que has visto de DEI implementado en una organización y cuál el mejor?

David Rice: Uf, lo peor probablemente relacionado con la equidad de género, diferencias salariales, no tomar en serio a las mujeres. He estado en organizaciones donde sinceramente sólo puedo decir que sentí asco por cómo se trató a ciertas personas, sus ideas ignoradas o incluso robadas. Fue muy desagradable. Eso fue lo peor.

Lo mejor no fue en una empresa donde trabajé, sino una consultora para la que trabajé. Hicimos un caso sobre cómo lanzaron sus ERG basados en la fe. El nivel de detalle y reflexión era increíble, y recuerdo preguntar: ¿alguien dijo "si permitimos esto, los satanistas o brujas pueden venir, eso cuenta? ¿Dónde ponemos los límites?". Y la forma en que lo explicaron y el pensamiento de la empresa fue tan bueno… llegaron a algo difícil, fue complicado, pero persistieron, y el resultado final fue un producto del que sentirse orgullosos. Eso me pareció genial.

Diana File: Eso es estupendo.

David Rice: Sí, fue un buen ejemplo. Así que gracias por la pregunta.

Muchas gracias por venir hoy. Te agradezco que compartieras tu tiempo.

Diana File: Sí, absolutamente. Gracias a ustedes por invitarme.

David Rice: Si quieres mantenerte al tanto de todo sobre DEI, RRHH, personas y lo que viene para este sector, y aún no estás suscrito a nuestro boletín, ve a peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntate.

Hasta la próxima, haz algo de yoga, compra una planta para la primavera, ¡pronto hará calor!