Por Qué Es Importante Definir Expectativas Para Líderes (Y Cómo Hacerlo)

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Casey Jacox: Creo que el liderazgo es influencia. El liderazgo no es un título. Pienso que el liderazgo se puede resumir en una ecuación. Humildad, más vulnerabilidad, más curiosidad, es igual a liderazgo.

Tim Reitsma: Bienvenido al podcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo del trabajo y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitrión, Tim Reitsma!

¿Cuándo fue la última vez que diste instrucciones vagas? ¿Hubo una mala comunicación? ¿O tal vez recibiste instrucciones vagas? ¿Cómo te sentiste al respecto?

Sé que para mí, cuando no se establecen expectativas claras, puedo sentirme frustrado, pero también emocionado. Me emociono con la libertad creativa, pero si hay algo que me falta y surge al final de un proyecto o tarea, ay, puedo sentirme frustrado e incluso confundido.

Casey Jacox, autor de "GANA LA RELACIÓN, no el TRATO", coach de liderazgo y consultor de equipos de alto rendimiento, analiza el poder de establecer expectativas claras.

Nos comparte su sencillo marco TED y brinda consejos prácticos a través de grandes historias. Espero haber dejado claras tus expectativas en esta introducción para un podcast increíble. Quédate para una conversación divertida con Casey.

Casey, bienvenido al podcast People Managing People. Nos conocimos virtualmente, de forma aleatoria hace unas semanas, o un par de meses ya, a través de nuestro sitio de alojamiento, Buzzsprout, y creo que hemos desarrollado y estamos desarrollando una gran amistad y relación a partir de esto.

Así que muchas gracias por acompañarme.

Casey Jacox: No, me siento honrado de estar aquí, Tim, y no voy a decir aleatorio, voy a decir que fue serendípico. Sucedió por una razón.

Tim Reitsma: Sí, definitivamente. Y tuviste la amabilidad de invitarme a tu podcast, The Quarterback DadCast. Así que, para quienes están escuchando, deben revisar a Casey y su programa. Es un show fenomenal y, ya saben, hoy hablaremos un poco sobre tu libro, específicamente en torno a definir expectativas.

Y el libro se llama "GANA LA RELACIÓN, no el TRATO". Le decía a Casey, creo que es probablemente, o es, ni siquiera probablemente. Es una de las mejores lecturas que he hecho este año, y he leído muchísimos libros. Es directo, sin florituras. Es una guía no solo para ventas, sino también para vivir tu vida, liderar, ser una buena persona.

Así que, sí. Gracias otra vez por venir. Vamos a hablar sobre que, como líderes, necesitamos definir expectativas. Pero, antes de entrar en materia, cuéntanos un poco sobre ti, sobre lo que estás haciendo.

Casey Jacox: Para empezar estoy sonrojado. Sé que la gente no puede verme, pero es como, no puedo creerlo, simplemente, hay un letrero detrás de mí que dice "Cree". Ese es del gran Ted Lasso.

También hay un letrero que dice "Sé un pez dorado", que significa tener una memoria corta cuando las cosas no salen bien, olvídalo, ¿sabes? Y la palabra creer es algo que me apasiona mucho porque es una gran manera de empezar el día. Yo sé, creo que lo que hago importa. Me da fuerza, me da positividad, me da claridad, me ayuda a tener la mente en orden.

Me da confianza para, para hacer cualquier cosa que quiera hacer porque sé que lo hago desde un corazón de servicio y ayuda. Quiero ayudar. Quiero ser curioso. Y así, una breve introducción, 25 años en el mundo corporativo, liderazgo en ventas, desarrollo empresarial, liderazgo ejecutivo. Me fui en marzo de 2019.

Aclaré mi mente, salí en buenos términos con Kforce, una empresa de consultoría de personal en Estados Unidos, y sabía que quería escribir un libro, sabía que quería comenzar un podcast. Y lo próximo que sé, lo hice. Y, un año después, el coaching me encontró. No levanté la mano para decir, quiero ser coach de negocios y liderazgo y coach de crecimiento.

He entrenado a mis hijos. He entrenado deportes, fui atleta universitario, he estado en entornos de coaching, pero no soy como, entre comillas, no fui a la escuela de coaching y ahora entreno múltiples industrias: desde gestión patrimonial hasta marketing, ventas, golf, la industria del golf.

TaylorMade es cliente mío. Y es muy divertido porque no me lo invento. Enseño lo que llamo la mentalidad boomerang, que significa que si lanzamos suficientes boomerangs de servicio, de servir a los demás, el boomerang va a volver a ti. Si lo haces bien. Y es muy diferente a tener un trabajo corporativo donde, ya sabes, todo te lo hacían y ahora soy todo. Desde el personal de limpieza hasta la recepción, compensaciones, cuentas por cobrar y por pagar, pero tener un impacto en las vidas de las personas, compartir mi propia experiencia, mis propios errores,

Eso ayuda, ojalá, a acortar la curva de aprendizaje de otras personas y es un sentimiento increíble y eso es lo que me motiva cada día a servir, conocer y conectar con gente de todo el mundo.

Tim Reitsma: Me encanta. Gracias por eso. Y me encanta escuchar tu pasión por lo que haces y por tu oficio.

Y para quienes escuchan, saben que pondremos en las notas del episodio, ve a peoplemanagingpeople.com, y ahí tendrás todos los enlaces para contactar a Casey.

Pero antes de empezar, vamos a hablar, como líderes, sobre definir expectativas. Pero siempre he querido hacer dos preguntas a los invitados. La primera pregunta: ¿Qué significa ser líder?

Casey Jacox: Creo que el liderazgo es influencia. El liderazgo no es un título. Pienso que el liderazgo se puede resumir en una ecuación. Humildad más vulnerabilidad más curiosidad es igual a liderazgo.

Tim Reitsma: Me encanta.

Casey Jacox: Sí. Así que humildad más vulnerabilidad más curiosidad igual a liderazgo. Creo que los mejores líderes con los que he estado son tan claros como el cristal con esas tres características.

Tim Reitsma: Sí. No podría estar más de acuerdo. Creo que esa es una de las razones por las que nos llevamos tan bien, es que compartimos los mismos valores fundamentales, algunos de ellos como la curiosidad.

La vulnerabilidad, sabes, creo que es algo a lo que tenemos que abrirnos. Solemos poner una fachada y fingir que todo está bien, pero si no lo está, simplemente asumámoslo. Y no intentemos forzar la situación. Y la humildad, ¿verdad? No lo sabemos todo. Pidamos ayuda. Busquemos apoyo.

Admite tus errores. Reconoce cuando te equivocas. Es poderoso y nos hace humanos.

Casey Jacox: Sí, totalmente. Y creo que nos mantiene en una mentalidad de crecimiento, porque cuando aprendemos algo y damos espacio para darnos cuenta de que todos tenemos defectos, incluso la gente en el mundo, ya seas extremo derecho de los Canucks o un central de los Kraken, lo que sea. Todos tienen brechas.

Nadie es perfecto. Y cuanto antes lo aceptes, la vida se vuelve mucho más fácil.

Tim Reitsma: Sí. Estas tres pequeñas palabras, "No lo sé". Pero luego síguelas con: Pero lo averiguaré o buscaré algunas respuestas. Buscaré consejo. ¿Verdad? Si solo dices "no lo sé", hay más por delante, entonces debemos empujar hacia el, Bueno, te ayudo a averiguarlo.

Lo cual conduce a la curiosidad, lo cual conduce a la vulnerabilidad. Todo está conectado. Me encanta eso.

La segunda pregunta que siempre hago, que en realidad no te la he hecho ni te he preparado para ella antes de grabar. Nuestro propósito en People Managing People es construir un mejor mundo del trabajo.

Cuando escuchas esa frase, construir un mejor mundo del trabajo, ¿qué te viene a la mente?

Casey Jacox: Construir un mejor mundo del trabajo para mí significa claridad. Significa inspiración. Significa propósito. Significa que no importa el rol que tengas dentro de una organización, un líder debe ayudar a propagar esa creencia o significado de, Oye, sin este trabajo estamos en problemas.

Y creo que, si los líderes pueden, no importa el rol, pienso en cuando trabajaba en corporación, para mí era crucial la persona en recepción: eres la cara. Cuando alguien entra a la oficina, su primera expectativa eres tú. Tal vez me conozcan a mí o a otro líder, pero cómo te muestras, cómo los haces sentir marca el tono de su experiencia con nosotros.

Como en una cafetería o en un vuelo, no importa. Para mí, construir un mejor mundo implica que los líderes generen esa claridad y ese propósito para cualquier puesto. Si lo haces, la cultura estará alineada, lo creo.

Tim Reitsma: Sí. Me recuerda una historia, creo que la escuché en un podcast hace años, sobre un conserje en una escuela.

¿Por qué tu trabajo es más que ser conserje? Y la persona dijo, Bueno, pero es que soy el conserje. Debo mantener limpio y seguro este lugar para los estudiantes, eso debo hacer cada día. Para mí fue una revelación. No es buscar el puesto alto corporativo.

Hay quienes aspiran a eso, y está bien. Pero cada trabajo importa y encontrar propósito en ese trabajo, porque, si los tachos de basura rebalsan, no será seguro. Si los baños están sucios, no será seguro. Y debo mantener a los niños a salvo. Me fascina ese rol con propósito.

Y cuando hacemos esto, en nuestras organizaciones cada trabajo importa, tendremos un mejor mundo del trabajo. Entonces tratamos a las personas como humanos con propósito, no solo como números en la planilla. Me encanta.

Y creo que conecta perfectamente con nuestro tema de hoy sobre definir expectativas. Y no sé, cuando escucho la palabra "expectativa", casi que me echa hacia atrás, como si tuviera una connotación negativa. No sé por qué.

No sé si a ti te sucede, si lo has escuchado antes. ¿Cómo definir expectativas de manera significativa, que impulse el rendimiento? Empecemos por ahí. ¿Por qué necesitamos definir expectativas?

Casey Jacox: Creo que las expectativas son vitales. En mi opinión, eso es lo que me ayudó a ganar personas porque siempre sabían dónde estaban parados interna o externamente. Aporta claridad sobre lo que sucederá. También existen los llamados acuerdos. Uno puede establecer expectativas, pero si no creamos acuerdos, suele haber una brecha, ¿verdad?

Entonces, pienso en, creo que bromeábamos antes de grabar, pero hace poco estuve en una aerolínea—no diré cuál—un vuelo largo. Y los pilotos, sorprendentemente, y me encanta esa aerolínea, no dijeron ni una sola palabra, lo cual me resultó raro, cruzar el país entero.

Aterrizamos temprano y tengo estatus gold con esa aerolínea, y ni siquiera busco, solo reservo vuelos con ellos porque sé que suelen dar buen servicio. Tengo esa etiqueta naranja especial, que indica que mi maleta saldrá antes. Todo eso. Sé que, si reservas con nosotros, participas en el programa de viajeros frecuentes, bla, bla, bla, lo que sea.

Y de repente, una mala expectativa deshizo todas estas emociones que estaban en mí. Así que, volamos. Aterrizamos 35 minutos antes, estamos en la pista. No hay comunicación. Arrancamos y frenamos varias veces. Si los pilotos hubiesen dicho desde el principio: Oigan, vamos a llegar antes, y es probable que, por trabajos en el aeropuerto, tengamos retrasos para llegar a la puerta. Así tendría mis expectativas listas. Sé lo que viene, en vez de no decir nada, ¿verdad? Entonces después voy por mi equipaje y me mandaron a otra zona—más lejos de lo normal—en el aeropuerto local de Seattle. Y espero otros 40 minutos. Así que de haber llegado contento antes de tiempo, ahora han pasado casi dos horas.

Y ahora estoy tarde. Irritado, frustrado. ¿Por qué? Todo se habría resuelto solo con comunicar y fijar expectativas desde el principio por parte de la aerolínea. La gente no se detiene a pensar lo importante que es la experiencia del cliente. Tal vez esa historia le suene a quienes están dentro de empresas.

Tim, te conté que al principio de mi carrera, tuve un líder que quería que, en ese momento, yo gestionaba dos industrias distintas. Su idea era que me enfocara completamente en una. Pero yo pensaba, Bueno, así diversifico, si uno baja, estoy cubierto. Mi jefe directo dijo, Casey, está bien, sigamos así. Pero su jefe dijo: No, quiero que Casey se dedique totalmente a este grupo de clientes. Yo tal vez estaba algo inmaduro, pero decía, No tiene sentido.

Y de nuevo, las expectativas no eran claras. No venían definidas desde los líderes jerárquicos hacia mi jefe y a mí. Había una brecha en la comunicación.

Entonces, mi jefe solo me decía lo que yo quería oír porque no sabía enfrentar conversaciones difíciles. Así que en vez de eso, viene el VP en persona, Casey, ¿tienes un minuto? Y me lleva a una sala. Me dice: Hoy vas a transferir esta cuenta a estas dos personas de tu oficina.

Y de ahora en adelante ellas estarán a cargo y necesitamos que las ayudes. Y yo: ¿Qué? ¿Cómo es eso? ¿Cuándo pasó eso? Si mi jefe me dijo que no sería así. Así que, de repente, entro en modo defensivo, ¿qué está pasando? Cambié a mentalidad fija. Pero si me lo hubieran comunicado claramente desde el inicio,

Tal vez no me habría gustado, pero al menos no sería una sorpresa. Que te tomen desprevenido hace que desperdicies el día emocionalmente, porque no estás en tu mejor versión. De nuevo, como líderes, eso está en nuestro control. Si vas a tomar una decisión difícil, si tienes que hacer algo por la compañía que al equipo o a otra área quizá no le guste, marca expectativas. Da claridad del motivo, no simplemente porque papá lo dice.

A tu cuarto, ¿verdad? Cuando damos claridad y bajamos el ritmo, todos podemos ir más rápido después. Desde el liderazgo, desde quienes producen, cualquier puesto. Espero que estas historias te den una idea de mi pasión por gestionar expectativas.

Tim Reitsma: Me identifico muchísimo con esto. Soy culpable, en mi carrera, de decirle al equipo: Vamos a girar, vamos hacia la izquierda. Mi equipo, al principio decía, Bueno, eso no tiene sentido. ¿Por qué reestructuramos el equipo? ¿Por qué hacemos esto así?

Haz una pausa y comunica claramente: Esto es lo que sucede, esto es por qué lo hacemos, la gente quizá no entienda o no esté de acuerdo, pero hay que dar toda la información.

Recuerdo un amigo—su empresa fijó sus metas de desempeño y financieras para el año. Ya estaban entrando al cuarto trimestre y el equipo de liderazgo dijo, Si vamos a por esta meta de ingresos, la actual, no podremos financiar el programa de bonificaciones.

Así que hay que subir la meta de ingresos. ¿Qué hacen? Suben la meta tres meses antes de acabar el año. Y eso fue todo. Sin más comunicación. Imagínate el revuelo. Es como si simplemente movieran el objetivo. Bueno, luego el CEO sí envió muy buena comunicación, recibió coaching, según entiendo, yo no estuve en la historia, pero envió buena comunicación y el equipo, aunque a algunos no les gustó,

Lo entendieron. Entendieron que, si el objetivo de ingresos es $100, no pueden financiar el bono. Tal cual. Las cosas cambiaron y ahora se acerca el final del año. Queremos pagar el bono, pero creemos que podemos alcanzar esta meta y aquí está el plan.

Entonces, si solo hubieran dicho, Subimos de 100 a 200 y ya está—bien. Pero explicaron el porqué y el cómo. Así que eso me lleva a la siguiente pregunta. Casey, me gustaría saber tu perspectiva: ¿cómo fijar expectativas?

Sabemos que hay que hacerlo. ¿Por qué, como tu historia del piloto, es genial, cierto? Te emocionas pensando que llegarás antes y luego no fue así porque no hubo comunicación. ¿Cómo se hace? ¿Por qué aún hablamos de esto?

Tantos años de trabajo y seguimos luchando por fijar expectativas.

Casey Jacox: Creo que la gente va demasiado rápido. La complacencia es un asesino silencioso, y así se generan malos hábitos. Pero, en mi caso, ya tengo la mente entrenada para esto. El capítulo uno de mi libro trata sobre el poder de la regla de oro.

Trata a los demás como quieres que te traten. Fundamental cuando tienes cinco o seis años, pero en el mundo corporativo parece que está bien ser grosero y mandar porque sí. Al final, así no funciona.

Entonces para mí, fijar expectativas significa bajar el ritmo y preguntarse: ¿Cómo querría yo recibir esa comunicación? ¿Cómo me gustaría, si cambian mi plan de compensación, que mi jefe me lo diga? Si me cambio de rol, ¿qué claridad debo tener para mi estabilidad mental? Si manejo dos cuentas grandes, de $300 millones, y me pasan a dos cuentas nuevas de $15 millones,

¿Mi ego se verá afectado? ¿Hay claridad en la decisión? O simplemente: Tim, pasarás a estas cuentas porque eres nuestro mejor vendedor, líder y creemos más en ti que nadie. Si alguien puede lograrlo eres tú.

Y confiamos en ti. Ahora mi ego está nutrido, tengo claridad y confianza. En vez de: dejas estas cuentas y ya. Y vamos tan rápido con notificaciones en todos lados—en el pendiente, la nariguera, los zapatos, todo conectado al wifi—y no paramos. Por eso escribí un capítulo sobre escuchar. Cuando fijas expectativas eliminas la falta de claridad y comunicación. Evitas dramas innecesarios, no dichos ni sentidos. Si revisas los desafíos en tus relaciones, muchas veces son por expectativas.

Tim Reitsma: Absolutamente. Lo digo en varios episodios y lo creo: Si no comunicamos claramente, si solo decimos la expectativa o meta y ya, como humanos inventamos nuestra propia historia.

Rellenamos los espacios. Casey, sé que manejas una cuenta de $300 millones. Te transfieren a una de $15 millones. ¿Qué piensas? ¿Soy un fracaso? ¿Me van a despedir? Casey, asegúrate de tener actualizado todo en el CRM y entrégalo para mañana, y pasa por mi oficina, trae la laptop.

Y es como, uy, ¿qué pasa? Pero quizá es: trae la laptop porque tenemos una nueva para ti. La anterior ya no funciona bien, queremos que tengas lo mejor. Así que solo queremos que todo esté en regla. Es definir la expectativa. O, cambiamos el objetivo de ventas—suerte, ¡me voy de vacaciones! Si no aclaramos, la gente inventa historias.

Eso también es definir expectativas.

Casey Jacox: Exactamente. Lo clavaste. Si bajamos el ritmo y nos damos cuenta como líderes, ¿cuál es nuestro objetivo real? ¿Queremos empleados frustrados todo el día? ¿Queremos estar sólo vigilando y apagando fuegos? No. Cuando todo está comunicado claramente, la gente tiene claridad, están motivados. Tu trabajo como líder se vuelve el más fácil. El avión vuela solo.

Tim Reitsma: Sí, imagina a quien escucha y se pregunta por qué no logra conectar con el equipo. No puedo diagnosticarlo desde aquí, pero, ¿has fijado expectativas claras?

¿Qué lenguaje usas? Casey, espero que alcances el objetivo de ventas. ¿Eso es definir expectativas? No. ¿Cómo lo dirías tú, Casey?

Casey Jacox: Me hiciste pensar en algo rápido, Francia, que, si hay líderes que escuchan y piensan: Uy, no estoy haciendo nada de esto...

Volvemos a la ecuación: vulnerabilidad. Puedes volver y decir a tu equipo: Escuché a un par de calvos en un podcast—perdón, Tim, tú aún tienes algo,

Tim Reitsma: ¡Todavía me queda un poco arriba, eh!

Casey Jacox: Yo ya nada. Y decir: Al repasar el último trimestre, equipo, no sé si he hecho un buen trabajo al definirles expectativas.

Cuéntenme dos áreas donde podría mejorar para motivarles más en el trabajo. Y escucha. Y cuando recibas la primera respuesta, pregunta, genial, dime más sobre eso.

Porque si como líder usas la vulnerabilidad para entender tus brechas poniendo expectativas, le das a tu equipo herramientas, y quizás repliquen con su equipo, y así progresivamente la organización adopta esas características que sé, con toda claridad, que funcionan porque lo he visto durante mis 46 años de vida, en deportes, voluntariado, negocios y relaciones.

En mi matrimonio, si aviso a mi esposa dónde estoy y qué hago, todo va bien. Si desaparezco tres días, ¿dónde estabas? Ah, pues haciendo esto u otro. Pues, ¡avísame!

Tim Reitsma: Sí, lo hacemos en la vida personal, con la pareja, los hijos. Incluso hoy, todos los días, salgo a caminar. Los niños preguntan, ¿adónde vas? Voy a caminar y luego preparo el podcast. ¿Así que hoy no me acompañas a la escuela? No, hoy no. Si salgo sin avisar, seguro recibo un mensaje de mi esposa o hijos preguntando. ¿Así que por qué no hacerlo en el trabajo? Avisar: me ausento esta tarde, en vez de desconectarme sin más. Aunque seas remoto o flexible, define esa expectativa, pero también como líder, sé claro sobre qué es importante comunicar: espero que chequees cada día, avísame por Slack aunque sea tarde, solo quiero saber que estás bien y trabajando. Confío en ti. Así de simple.

Casey Jacox: Además, cuando les preguntas qué les importa en cuanto a expectativas, no digo que vayas cediendo en todo, que todo sea arcoíris y consentir a todos. Pero como líderes, a veces no vemos lo que es importante para el equipo, solo lo que es para nosotros. O simplemente no lo pensamos porque vamos tan rápido. Si preguntas y dejas que respondan, de pronto das claridad y apoyo en algo que no imaginabas y aumentas productividad y reduces rotación solo deteniéndote a conversar.

Tim Reitsma: Sí. Me pregunto cuántos estarán escuchando y, si eres líder de RRHH o de equipo, o contribuyente individual, quizá más de una vez has escuchado esto: gracias por la presentación, ojalá fuera con la plantilla corporativa, no la genérica. Y luego se van. Qué pasivo, ¿verdad? Soy culpable (mi esposa quizá me acusa seguido). No seas pasivo, dímelo de frente.

Eso es fijar expectativas.

Casey Jacox: A veces pensamos que el otro es adivino y está en mi mente. Pero no es así. Si yo fuera adivino estaría en la feria adivinando pesos. No sé lo que piensas si no me lo dices.

Y tienes empleados estrella, B y C. A veces los A no bajan el ritmo para ayudar a los demás. Y eso perpetúa el problema.

Tim Reitsma: Es muy fácil olvidarlo. Cuando incorporas a alguien y omites detalles, lo mandas al ruedo a trabajar y su reporte de ventas es un desastre. En su anterior empresa tal vez servía, pero aquí no. Y luego le dices, esto no es bueno. ¿Cómo iba a saberlo? No leo mentes. Pero si eso se repite varias veces, puede haber problema de desempeño. Pero haz una pausa y, como dices mucho, baja el ritmo.

Casey Jacox: El silencio es tu amigo. Un consejo práctico para vendedores y líderes: en Zoom, a veces decimos que no se pueden construir relaciones online—eso es una excusa. Si golpeo mi dedo tres veces sobre mi mano o pierna, el otro no lo nota. Si haces una gran pregunta para iniciar una relación o conversación, haz la pregunta y da tres toques antes de responder. Puede parecer eterno porque hablamos rápido, como subastadores.

Pero si decimos: Cuéntame cómo evalúas que he definido expectativas, Sr. o Sra. T. 1001, 1002, 1003. Deja que responda. Muchos líderes caen en el síndrome de ser el más listo de la sala: hablan y hablan y dan las respuestas. Pero los mejores preguntan. Si alguien pide ayuda, responde: Buen punto, cuéntame tú qué piensas, arriesga, para eso te contratamos. Cree ese espacio. Si solo diriges y no dejas que pregunten, no mejoran.

Tim Reitsma: Baja el ritmo. Da espacio para preguntas. Haz preguntas poderosas, preguntas abiertas. Justo grabé un podcast con otra coach de liderazgo fenomenal.

Hablamos de preguntas poderosas. “Cuéntame más.” Es algo que hemos hablado tú y yo y también el acrónimo TED, ¿quieres compartirlo? Es muy útil también en expectativas.

Casey Jacox: TED es oro. Aprendí TED de John Kaplan, cliente mío. Su empresa hace gran trabajo para equipos, pero seguro él también lo aprendió. TED es un marco no solo de negocios sino para la vida. Significa: Cuéntame, Explica, Describe.

Esto queda claro, especialmente a los padres. Si tu hijo llega del colegio y le preguntas: ¿Cómo te fue? Bien. ¿Qué hiciste? Nada. ¿Te divertiste? Sí. ¿Qué más hiciste? Nada. Son malas preguntas. Si hago malas preguntas, ¿por qué espero buenas respuestas? Igualmente en la vida y trabajo. Ryder (mi hijo), cuéntame una razón por la que no te gusta geometría. Describe un momento en que te reíste con tus amigos. Si pudieras hacer cualquier cosa menos clases, explica cómo sería eso. Y, al darte algo, profundiza: cuéntame más sobre eso. Tim, nunca nadie me ha dicho: Casey, no quiero contarte más. Siempre siguen compartiendo porque haces que la conversación sea sobre ellos. Pero hay que estar genuinamente interesado, no ser como un robot. TED requiere práctica.

Parece fácil, pero apuesto a que muchos dicen “¿Puedes contarme más?” No. No es “¿puedes…?”. Usa: cuéntame, explica, describe. Practica con tu familia. Y cuando lo uses con tu equipo—ya seas líder de ventas, de clientes, interno—TED es una gran manera de llegar a la verdad y analizar a fondo, funciona. Tengo clientes aplicándolo y enseñándolo porque sé que da resultado.

Tim Reitsma: Es un marco muy poderoso. Pienso en cómo aplicarlo para definir expectativas. Tuve un líder antes que decía: Tim, cuéntame los sistemas que has implementado. Lideraba operaciones de ventas en una empresa tech.

Implementamos nuevos sistemas ERP y ERM, yo estaba en la implementación, describí procesos y el líder dijo: suena bien, bórralo todo y lo harás a mi manera. Y se fue. Yo pensé, ok, esto no va a salir bien, no fijaron expectativas. Ojalá hubiera dicho:

Casey Jacox: Ojalá esa persona esté desempleada.

Tim Reitsma: No lo sé. Yo sí dejé la empresa, pero me marcó y pienso que una buena respuesta mía hubiese sido: cuéntame más sobre eso. En vez de pelear. Y se desencadenó otra historia, pero es para otro día. Cuéntame más, describe eso.

Casey Jacox: Sí. ¿Por qué no preguntar: dime dos cosas que hubiera podido hacer diferente para un mejor resultado para ti?

Tim Reitsma: Exacto. Si solo defines expectativas diciendo: hazlo a mi manera, tal vez tengas un líder así, o quizás tú, espero que esto te inquiete. No estás fijando expectativas. Quizá creas una cultura de temor, renuncias silenciosas, estancamiento. Al revés, define bien: soy nuevo líder, cambiaremos sistemas por estas razones, esto sí funciona, esto no tan bien, y aquí está la oportunidad. Ahora hay expectativa. Ahora puedes preguntar: ¿qué te gusta del sistema actual? ¿Cuáles son los defectos? Así vas más lento y consultas en vez de lanzarte de lleno. Fijar expectativas es muy poderoso.

Así que, Casey, para cerrar, más allá de leer tu libro, ¿cuál es una cosa concreta que alguien podría hacer hoy para practicar el definir expectativas?

Casey Jacox: En parte ya lo respondí, pero lo repetiré. Si esto te resuena, ve con tu esposa, marido, hijos, equipo, líder y pregúntales y acepta lo que digan: dime dos cosas en las que puedo mejorar fijando expectativas para que nuestra cultura sea mejor.

Así de simple. Y acepta la retroalimentación. Una vez lo entiendas y tengas autoconciencia para aceptar consejos, mejoras, y comprendas que nadie es perfecto y somos reemplazables, eso es liberador.

No es algo negativo, solo que si te vas de una empresa, no va a quebrar al minuto siguiente. Para practicarlo: haz la pregunta y usa el marco TED. Si contestan, profundiza con “cuéntame más”. Y si es importante para ti quizás lo conviertes en parte de tus reuniones uno a uno con tu jefe o equipo: Dime cómo estoy definiendo expectativas, es mi meta mejorar en ello.

Dime si has visto un cambio en mi comportamiento o actitud. Profundiza.

Tim Reitsma: Es poderoso, Casey. Requiere práctica y vulnerabilidad. Es fácil dar un marco, pero me encanta que insistas en volver a lo que es ser líder: la fórmula incluye vulnerabilidad. Para mejorar como líderes y colaboradores hace falta vulnerabilidad. Dime cómo puedo mejorar; quiero crecer; dime algo. Si no lo pedimos y no estamos listos para el feedback… un buen amigo dice que la retroalimentación es un regalo. Algunos regalos los aceptamos, otros queremos devolverlos a la tienda. Es un regalo. Y lo que hacemos con ese regalo es tan importante como pedirlo. Perdona, ibas a decir algo.

Casey Jacox: Sí, me enseñaron esto y ahora lo paso a muchos clientes: si pones un número delante de la pregunta, no sé por qué, pero el cerebro da datos. Si digo: Tim, ¿cómo va tu día? Bien. Pero si digo: Tim, dime una cosa de tu día que te hizo feliz. Ahora te explayas más, no solo respondes una palabra. Yo de verdad practico lo que aquí hablamos, siempre.

Y dijiste “practicar”, que es de mis palabras favoritas y una de las más olvidadas. Esperamos que nuestros hijos practiquen deporte, música, teatro, pero en el trabajo improvisamos y luego nos quejamos si no hay éxito.

Tim Reitsma: Es práctica. Y practicar significa fallar. Jugaste fútbol americano universitario, ¿verdad? Tenías que practicar. Si no, no jugabas al fútbol universitario. Tu hijo me contaste que juega golf en preparatoria, y practica. Mi hija de cinco años estudia piano.

Tiene que practicar. Algunos días le encanta, otros no. Pero debe practicar. Como líderes, debemos practicar nuestra profesión. ¿Cómo mejorar? Pidiendo feedback. Es una conversación enorme, pero todo se conecta con definir expectativas.

Así que, Casey, gracias por acompañarme hoy. Es un verdadero honor y placer tenerte aquí. Para quien nos escuche, ¿cómo pueden contactarte? ¿Cuál es la mejor manera?

Casey Jacox: Lo mejor es LinkedIn. Soy muy activo ahí. También pueden visitar mi web: caseyjacox.com.

Todos los enlaces están ahí, /libro, /podcast o /coaching. Pueden saber mucho de mí. Hay testimonios de quienes ya trabajaron conmigo. Hay ejemplos de charlas, si eso interesa. Pero me encanta conectar. Soy curioso. Casi todas las solicitudes de LinkedIn las acepto.

Mi único consejo es: agrega una nota, no solo pongas conectar, dime por qué. Así me interesa más. Y, conectando con lo del inicio, Tim dijo que fue al azar, yo, que fue serendípico. Así que el podcast de Tim, este People Managing People, fue el primero donde activé la función de monetización en Buzzsprout.

Saludos a Buzzsprout. Espero que aprecien el cariño que les damos. Y pensé, Este tipo suena bien. Este podcast me interesa.

Así fue. Así que, no sé, creo que es bonito cómo comenzamos y cerramos, gracias a la curiosidad de ambos.

Tim Reitsma: Curiosidad para conocernos y explorar los negocios de cada uno. Tenemos valores alineados.

Y para quien escucha, busquen el libro de Casey: GANA LA RELACIÓN, no el TRATO. Pondremos los enlaces en las notas.

Y, como siempre, busco mejorar como anfitrión y encontrar los temas que quieres escuchar. Si tienes retroalimentación para mí, por favor escríbeme a tim@peoplemanagingpeople.com.

Me encanta leer tus mensajes y siempre contesto. También puedes conectar conmigo en LinkedIn. Y si te gusta el podcast, dale me gusta y suscríbete, compártelo.

Y con esto, gracias de nuevo, Casey, por venir y gracias a quienes escuchan.