¿Es tu misión auténtica o solo una estrategia de marca? Cómo saberlo (y qué hacer al respecto)

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Chase Warrington: Tener una puerta abierta a la confrontación, como por ejemplo, que alguien relativamente nuevo pueda levantar la mano y desafiar al CEO preguntando, oye, ¿por qué esta es nuestra declaración de misión? Primero, contamos con la cultura donde eso puede suceder. Es aceptable y esperado, porque esa franqueza radical crea un ambiente abierto y mayor transparencia, autonomía y todas esas cosas. Pero además actuamos en consecuencia y tuvimos la conversación en la que dijimos que creo que debe importar.

David Rice: Bienvenido al podcast de Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado de hoy es Chase Warrington. Él es el Jefe de Operaciones en Doist. Vamos a hablar sobre la creación de culturas con propósito. Un aviso rápido sobre este episodio. Conocí a Chase en una conferencia en Austin, Texas, a principios de mayo, y ahí tiene lugar esta conversación. Así que si escuchas mucho ruido de fondo o notas la diferencia en el audio, esa es la razón. Grabamos esto en vivo al aire libre en una mesa de picnic, ya que Chase tenía un descanso entre ponencias, así que disculpa la calidad del audio. No es tan perfecta como la que normalmente recibirías de nosotros, pero así son las exigencias de la producción en vivo. Espero que igualmente lo disfrutes.

La primera pregunta para ti era, ¿tienes que definir el propósito en el contexto del trabajo remoto de forma un poco diferente a como lo harías si el equipo fuera presencial? Y me pregunto, ¿dirías que es aún más importante para un equipo distribuido?

Chase Warrington: Creo que hemos llegado a un punto donde el trabajo distribuido es parte de la norma para la mayoría de las empresas en cierto nivel. Así que distinguir entre los dos se ha vuelto muy difícil para mí. Es un poco complicado decirlo porque, para mí, cualquier organización, ya sea co-localizada o distribuida, sin propósito, es como tener un grupo de personas remando en diferentes direcciones, y eso es muy desafiante.

Sí creo que, en un entorno distribuido, es súper importante ser extremadamente intencional con la forma en que te expresas, tus metas, el propósito de la empresa. Así que pasamos una cantidad enorme de tiempo en eso. En Doist, queremos asegurarnos de que nuestros valores estén muy claros. Queremos reforzarlos porque la gente no tiene un espacio al que entra cada día para verlos y sentirlos.

Por eso tenemos que hablarlo y decirlo mucho más. Así que sí creo que hay un nivel de intencionalidad un poco más alto en los equipos completamente distribuidos o en los que están organizados así.

David Rice: ¿Dirías que esa es como la parte más difícil o el mayor reto que enfrentan las organizaciones al mantener una cultura impulsada por el propósito?

Porque hay una parte de mí que siente que la forma en que construimos el trabajo y pensamos el negocio, ¿verdad?, hemos hecho difícil que el propósito sea algo no ligado directamente al resultado económico, nos perdemos persiguiendo eso y queremos las recompensas asociadas, y a veces pasamos bastante tiempo en eso.

Chase Warrington: Es muy fácil caer en eso. En un momento, nuestra declaración de misión como empresa era: construir el futuro del trabajo. Así que mucha de nuestra mercadotecnia, nuestra marca, nuestros objetivos estaban vinculados a esa misión. Y en una reunión de liderazgo, alguien levantó la mano y preguntó, ¿por qué esa es nuestra misión?

Nuestros clientes no encajan con esa misión. Estamos construyendo una empresa para una base de clientes que no está alineada con esa misión. Y al tomar distancia, nos dimos cuenta de que tal vez teníamos la misión equivocada. Tal vez necesitábamos cambiarla por completo. En realidad, decíamos una cosa, pero hacíamos otra diferente.

Ahora, nuestra misión es construir herramientas simples pero poderosas. Y eso nos guía mucho más. Lo integramos en todo lo que hacemos. No solo en los productos, sino también en nuestras operaciones. Cuando evaluamos cualquier cosa, decimos, ¿cuál es la versión simple pero poderosa de esto?

Eso realmente se ha convertido en nuestra luz guía. Creo que fue importante articularlo, tener una conversación honesta contigo mismo y reconocer que tal vez no tenemos la misión correcta. Pero también ha reforzado lo importante que es contar con la misión adecuada. Así que, de nuevo, no se trata solo del producto ni solo del resultado económico.

Somos muy explícitos sobre eso. Queremos construir algo de lo que estemos orgullosos y una empresa que perdure más allá de nosotros, y todas esas cosas. Pero todo se remite a nuestra misión y a integrarla en todo lo que hacemos.

David Rice: Ahora, los periodos de cambio ponen a prueba el compromiso de las organizaciones con su propósito. Y acabas de mencionar que ustedes cambiaron bastante en ese aspecto. ¿Cómo pueden las empresas mantener o incluso fortalecer su propósito durante esos momentos de transición e incertidumbre? Me imagino que cuando empezaron no sabían si iban por el camino correcto.

Chase Warrington: No. Sí, ¿sabes qué?

Creo que se trata de hablar con tus clientes. En mi caso, como responsable de operaciones en la empresa, mis "clientes" son mis compañeros de equipo, a quienes quiero ofrecer una experiencia de usuario épica. Pero para nuestro equipo de producto y mercadotecnia, es hablar con clientes y darse cuenta de qué es lo que realmente quieren, para qué usan nuestra herramienta o qué esperan de nosotros, en vez de solo pensar en lo que nosotros queremos.

¿Qué creemos que somos? Así que creo que salir de tu propia burbuja puede ser importante. Y he aprendido mucho de los equipos de producto, por ejemplo, porque veo a mi equipo como un producto y hablo con ellos para saber qué funciona y qué no.

Lo hacemos a través de encuestas y últimamente por muchas más conversaciones uno a uno para averiguar si nuestro propósito está alineado con lo que realmente esperan de nosotros, o si hay algo más que podríamos hacer. Y eso nos ha llevado a cambios importantes en la forma en que hacemos las cosas. Pero poco a poco vamos iterando día a día y creando un mejor sistema para el equipo.

David Rice: Muchas empresas articulan su propósito a través, como dijiste, de la declaración de misión y los valores principales, pero les cuesta integrarlos en las operaciones diarias. ¿Cómo pueden las organizaciones traducir eficazmente el propósito declarado en acciones y comportamientos tangibles que se demuestren de forma consistente en todas las áreas?

Chase Warrington: La repetición es clave. Pienso en dos cosas: los líderes realmente tienen que predicar con el ejemplo. Muchas veces suenan muy bien los valores en el papel, pero después, hablé con alguien que me dijo que uno de sus valores principales era ser una empresa frugal.

Sin embargo, en la realidad no lo eran en absoluto. Invertían y desperdiciaban dinero en viajes y cosas costosas. Así que no coincidían con ese valor. Antes teníamos siete valores principales y los hemos reducido a cuatro.

Refinamos eso año con año. Hablamos de ello a diario. No pasa un día sin que digamos, eso que veo aquí no se alinea con nuestro valor de comunicación o de maestría. Los líderes practican lo que predican y además lo repetimos muchas veces.

Otra cosa es documentarlo. Tenemos un manual muy robusto con mucho detalle sobre los valores y la misión. Además, hemos integrado formas en que las personas pueden señalar a otros, de manera socialmente aceptable, que no están alineados con los valores en cierta situación.

Invitar a esa participación ha creado una cultura que permite que la gente aporte críticas constructivas cuando alguien no se alinea con lo que buscamos como empresa. Eso ha hecho que todos estén mucho más comprometidos con los valores y los vivan a diario.

David Rice: El propósito. No es la primera vez que escucho hablar de esto, pero a veces se utiliza simplemente como parte de mensajes para fortalecer la marca empleadora. Incluso como un esfuerzo de relaciones públicas. Se podría llamar "lavado de propósito". Entonces, si falta ese sentido de compromiso genuino.

Me gustaría saber qué estrategias pueden usar los líderes para asegurar que las iniciativas impulsadas por el propósito sean auténticas y no pura actuación.

Chase Warrington: Lo mencioné antes, pasamos años con una declaración de misión equivocada.

No era lo que en realidad hacíamos ni a quienes queríamos servir, pero sonaba bien. Se sentía bien, pero no realmente impulsaba los resultados que queríamos, ni estaba alineado con lo que realmente buscábamos. Así que tuvimos la conversación, permitiendo la confrontación abierta, por ejemplo, para que alguien relativamente nuevo pudiera levantar la mano y desafiar al CEO preguntando por qué esa es nuestra declaración de misión. Primero, contamos con la cultura donde eso puede suceder. Es aceptable y esperado porque esa franqueza radical crea un ambiente abierto y mucha transparencia y autonomía y todas esas cosas.

Pero además actuamos en consecuencia y tuvimos la conversación en la que dijimos que creo que debe importar. Hablo con muchos líderes y no sé si realmente les importa esto. Solo quieren ganar dinero, crear un producto genial y vender, o lo que sea.

Pero los líderes a los que sí les importa y quieren que su negocio realmente refleje quienes son, desde mi perspectiva, son los que prosperan a largo plazo.

David Rice: Mencionaste la franqueza radical y me parece un término genial. Mucho líderes pensarán "vale, muy bien, pero ¿de verdad quiero eso?". Llévame por esa conversación de por qué esto es bueno para nosotros.

Chase Warrington: Tenemos 10 estándares de comunicación escritos. Son 10. La comunicación es uno de nuestros valores porque trabajamos en un entorno altamente asincrónico, así que la comunicación escrita y que siga una serie de estándares es fundamental. Es la única forma en la que podemos operar; si no logramos eso, la empresa está perdida. Entre esos 10 estándares, uno de los primeros es la franqueza radical, que se promueve y espera, y, de hecho, alguien va a aplicar esa franqueza radical contigo si tú no la aplicas.

Así que realmente promovemos ese tipo de entorno. Creo que trabajamos en un ambiente casi sin jerarquías, donde cualquiera puede desafiar cualquier cosa. Damos mucho énfasis a construir en público, compartir y asegurar mucha transparencia acerca de en qué trabaja cada equipo, cada escuadrón, pero también permitir que la gente cuestione las cosas.

El reto está en preguntar, ¿por qué hacemos esto así? En nuestra cultura, al menos, se reconoce a quien desafía y cuestiona algo, sin importar la jerarquía. Así trabajamos y, aunque algunos piensan que suena a discurso vacío o que no es posible funcionar así, puedo decir que sí es real. Habiendo trabajado en varios lugares, realmente lo aprecio porque he aprendido mucho de personas de toda la organización que tienen perspectivas frescas.

David Rice: Sí.

Chase Warrington: Así que, incluso en temas en los que soy experto, recibo cuestionamientos de alguien que no lo es, pero su perspectiva resulta útil.

Y multiplicado eso por cien personas, se abren muchas puertas a diario.

David Rice: Alinear las métricas de desempeño con el propósito organizacional puede fomentar el comportamiento deseado, pero ¿cuáles son algunas formas efectivas de incorporar el propósito en las evaluaciones y los sistemas de incentivos para asegurar la alineación entre las metas individuales y las de la empresa?

Chase Warrington: Es una muy buena pregunta. No es mi especialidad. Nuestra responsable de personas podría responder mejor. De hecho, justo ahora trabajamos en un proyecto de un trimestre para renovar todo nuestro sistema de retroalimentación y desempeño.

Básicamente desmontar lo que hemos construido a lo largo de los años y mejorarlo. La idea es crear un sistema basado mucho en la retroalimentación de colegas y en los equipos multifuncionales, pero es difícil explicarlo sin entrar demasiado en detalle, pero todos trabajan en su equipo individual y en uno multifuncional que aborda un proyecto específico.

Queremos crear un sistema alineado con nuestros valores y misión donde tanto a nivel de equipo como multifuncional los miembros den retroalimentación sobre cómo alguien actúa según los valores. Y esos comentarios están directamente vinculados a las evaluaciones de desempeño y todo lo que conllevan.

Así que, en el centro de todo, están los valores, y todo el sistema se estructura en torno a eso.

David Rice: Gracias por regalarnos parte de tu tiempo hoy. Antes de irnos, siempre quiero hacer dos cosas: primero, darte la oportunidad de contar a la gente dónde pueden contactarte y saber más de lo que haces.

Chase Warrington: Soy más activo en LinkedIn. De hecho, es el mejor lugar para conectar conmigo.

David Rice: Y la última cosa, tenemos una pequeña tradición aquí en el pódcast. Antes de cerrar cada episodio, te damos la oportunidad de hacerme una pregunta.

Chase Warrington: Sí. Oh, fantástico.

David Rice: La que quieras.

Chase Warrington: Me gustaría saber, ¿es tu primera vez en Running Remote?

David Rice: Sí, sí lo es. Primera vez aquí y ha estado genial. También es mi primera vez en Austin.

Chase Warrington: Genial. Ok, ¿cuál ha sido la mejor parte del evento hasta ahora?

David Rice: Ver el compromiso. Hay muchas narrativas mediáticas sobre el tema, todos están siendo llamados de vuelta a la oficina.

Pareciera que no va a funcionar, pero es reconfortante ver el nivel de compromiso no solo en hacer que funcione, sino en hacerlo mejor. Ver cómo buscamos la siguiente versión, eso sí refresca. Y como alguien que trabaja mejor en remoto, ahora logro mucho más.

Cinco veces más productividad desde entonces, así que es importante para mí; esto es lo que quiero.

Chase Warrington: Estar rodeado de gente que habla el mismo idioma.

David Rice: Exactamente. Sí. Gracias.

Chase Warrington: Muchas gracias.