Cómo usar el Índice Predictivo para contratar según la adecuación al puesto

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Becca Banyard: Contratar empleados que sean adecuados para el puesto y que estén alineados con la cultura organizacional no solo mejorará la productividad, sino también la calidad de vida en el entorno laboral de tu organización. Entonces, ¿cuál es el secreto para contratar a las personas adecuadas para el puesto adecuado?

Bienvenidos al podcast Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear ambientes de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Mi invitada de hoy es Traci Austin, Directora de Talento en Elevated Talent Consulting. Ella va a compartir con nosotros qué significa ser adecuado para el puesto, cómo encontrar el equilibrio entre contratar por competencias y por cultura y cómo utilizar métricas de capacidad cognitiva general y el Índice Predictivo en tu proceso. ¡Así que mantente atento!

Hola, Traci. ¡Bienvenida al programa!

Traci Austin: ¡Hola, Becca! Muchas gracias por invitarme.

Becca Banyard: Estoy realmente emocionada por la conversación de hoy, que será sobre contratar por adecuación al puesto. Vas a explicarnos en un momento todo lo que significa, pero me gustaría saber un poco más sobre ti, tu trayectoria profesional y en qué eres apasionada.

Traci Austin: Absolutamente. Pues bien, llevo 20 años en recursos humanos. Pero con eso, siempre he luchado por asegurarme de que los roles en los que he estado fueran satisfactorios para mí porque he estado en puestos que no lo eran y entonces, sinceramente, la vida no te gusta, ¿verdad? Y eso se transformó en una pasión por cómo creamos el espacio para que cada individuo se sienta realizado en el trabajo que hace.

Y como líderes, tenemos la obligación de crear ese espacio. Así los individuos se sienten realizados en su rol y cumplen los objetivos del negocio y esa parte de rentabilidad. Por eso me divierte tanto lo que hago.

Becca Banyard: Así que entremos en el tema de hoy. ¿Por qué no comienzas compartiendo qué significa ser adecuado para el puesto?

Traci Austin: Sí, claro. Ser adecuado para el puesto significa que analizamos tres bloques diferentes, ¿de acuerdo? El primer bloque que observamos para la adecuación al puesto lo llamamos "cabeza", que básicamente es cuáles son tus impulsos conductuales naturales y cuál es tu capacidad cognitiva natural.

Al observar esas dos cosas, cada uno de nosotros está creado de manera perfecta tal y como es. Sin embargo, no estamos hechos perfectamente para cualquier puesto. A veces creemos que queremos algo porque tenemos la formación, la experiencia, pero no disfrutamos el trabajo.

En cuanto a la "cabeza" o adecuación conductual al puesto, se trata de preguntar: ¿vas a hacer el trabajo durante mucho tiempo? No '¿puedes hacer el trabajo?'. Porque probablemente sí puedes, pero ¿lo harás durante años? Podemos adaptarnos y flexionar a corto plazo, pero hacerlo durante 3, 5, 10, 20 años, muchas veces la respuesta es 'no'.

Si alineamos a las personas con el puesto correcto en base a la adecuación conductual y cognitiva, se sienten más plenos y tienen mayor probabilidad de quedarse. El segundo bloque es la cultura. Lo llamamos "corazón" y se refiere a la cultura de la organización.

Esto es misión, visión, valores. ¿Cuál es la misión, visión y valores de la organización? ¿Mis valores personales se alinean con ellos? Todos tenemos un "por qué" y llega un momento en que solo hacer por hacer, aunque seas acorde conductualmente al puesto, ya no es suficiente.

Debemos estar auténticamente conectados con esa misión para hacer la diferencia. Para mí, eso es crear trabajos que llenen. Es muy personal e impactante, ese es mi motor. Así que esa alineación entre corazón y cultura es el segundo bloque. El tercero todos lo conocemos, ¿verdad? Ese es el "maletín". Esto es conocimiento, habilidades y competencias. Es tu formación. Es tu experiencia. Muy importante, pero es solo una parte. El cuarto, que no se suele hablar mucho y que me gusta agregar, son las etapas o "temporadas" de la vida.

Y te explico por qué. Piensa en un momento de tu carrera en el que estabas escalando e impulsado, aunque no eras idóneo conductualmente, no importaba; ibas a conseguir esa experiencia durante uno o dos años y luego ibas por la siguiente experiencia. A eso lo llamamos una temporada de vida. A veces no eres el ajuste perfecto para el puesto, pero tienes la motivación y estás en la escalera profesional. Eso también se toma en cuenta con la adecuación conductual. Ejemplos de temporadas de vida hay tanto positivos como difíciles. Siempre debemos tenerlas presentes y dejar que cada persona decida.

Becca Banyard: Gracias por dividirlo en categorías tan claras. Quisiera hablar un poco de cómo identificar cada categoría en alguien que podría volverse empleado de tu empresa.

Traci Austin: Por supuesto. Voy a empezar por la cabeza, o la adecuación conductual y cognitiva. Yo utilizo una herramienta llamada Índice Predictivo. Hay muchas evaluaciones. Cuando uses una para adecuación al puesto, es importante que esté validada. Así evitas la discriminación, que es fundamental, sobre todo al considerar diversidad, equidad e inclusión.

Solo quería mencionar eso. La investigación de Predictive Index, con más de 10,000 clientes, muestra que usar evaluaciones conductuales y cognitivas alineadas al puesto predice el éxito laboral en un 58%. Eso es impresionante.

Así que, para los más analíticos, ahí está el dato. Notarás que hablé de impulsos conductuales. Cuando buscamos estos comportamientos dentro de una organización, revisamos cada puesto y preguntamos: ¿qué necesita este trabajo?

Son cuatro impulsos clave. Primero, ¿cuál es tu impulso de liderazgo? Segundo, ¿tu impulso de comunicación? Tercero, ¿en qué ambiente trabajas mejor? Cuarto, ¿qué nivel de orientación al detalle tienes? Para cada puesto hacemos una breve evaluación y la calibramos con los líderes de la organización. Esto es importante porque a veces hay varios responsables que dicen cosas distintas y eso crea confusión, desmotivación y fuga de talento.

Así que no solo alineamos los impulsos conductuales, también las expectativas del equipo directivo.

Combinamos la evaluación conductual de la persona con la del puesto. Son dos caras de la misma moneda. Queremos asegurarnos de que encajen bien y no mezclar monedas distintas, porque eso no funcionaría.

Becca Banyard: Sí, totalmente. Y en cuanto al corazón o la adecuación cultural, ¿cómo determinas si una persona es adecuada para tu cultura?

Traci Austin: Buena pregunta. Lo primero que diré es que esto requiere trabajo por parte de la organización. Nada de esto sucede por arte de magia, hay que construirlo.

Becca Banyard: ¿No es fácil?

Traci Austin: Ojalá existiera el botón fácil, ¿verdad? Podemos facilitar mucho el proceso, pero requiere preparación. Y estamos aquí para ayudarte. Al abordar la cultura, lo hacemos mediante preguntas en la entrevista.

Normalmente identificamos primero nuestros valores principales y luego hacemos preguntas alrededor de esos valores. Por ejemplo, si la responsabilidad es un valor principal, se puede preguntar: "Becca, ¿puedes contarme sobre un momento en el que tuviste que gestionar hacia arriba porque algo no se estaba haciendo? ¿Cómo lo lograste?" Así evaluamos la responsabilidad y escuchamos si la abordó de manera personal o culpando a otros, y si involucró al equipo. Realizamos un ejercicio para vincular valores y comportamientos, y creamos preguntas de entrevista e indicadores de lo que hay que escuchar.

Esto es clave para que quienes entrevistan actúen con coherencia en la empresa, tanto para habilidades como para cultura. Al definir los indicadores, calibras lo que buscas. Porque la cultura, según nuestra definición, son los comportamientos que permites o no permites en tu organización. Si lo estableces desde las preguntas, refuerzas la cultura y las personas llegan a responsabilizarse unas a otras, logrando una cultura más fuerte.

Becca Banyard: ¿Cómo te aseguras de que las preguntas de cultura no sean excluyentes? ¿Cómo garantizas que la cultura que buscas sea inclusiva?

Traci Austin: Hay una diferencia entre adecuación cultural y aporte cultural. A veces se necesita ajustar por adecuación para la estabilidad, pero también buscamos aporte cultural, es decir, gente que aporte nuevas perspectivas: diferentes orígenes, ideas, razas, etnias, LGBTQ, etc. Lo importante es iniciar por la creencia de si la diversidad enriquece tu servicio. Y también, hablar abiertamente de la inclusión y cómo la fomentas: creando grupos de afinidad o estructuras de apoyo que no dependan solo del director general. Hay que formar campeones en todos los niveles, si no, puedes hacer fracasar al nuevo talento diverso.

Becca Banyard: Volviendo al Índice Predictivo en la cabeza: mencionaste impulso de liderazgo y comunicación. ¿Qué indicadores buscas y tienen igual peso según el puesto? O las cuatro áreas se ponderan distinto?

Traci Austin: Excelente pregunta. Primero, Predictive Index te da una serie de palabras y preguntas para identificar cómo eres en general y en el trabajo; así ves si te adaptas o te mantienes igual. Cuantas más palabras eliges, más alto es el impulso. Por ejemplo, el impulso de liderazgo puede implicar independencia. Hay líderes que colaboran en equipo y otros que lideran de forma independiente; ambas formas son valiosas.

El impulso de comunicación, cuanto más alto, más extrovertida es la persona; típicamente es alguien sociable. Si es bajo, suele ser analítico, reservado y necesita preparar sus intervenciones. Para alguien extrovertido, pensar en voz alta es natural (como yo), así que debo ser clara con mi equipo sobre cuándo estoy dando una instrucción y cuándo solo estoy pensando en voz alta.

La tercera área es el entorno donde trabajas mejor, como la orientación a procesos. ¿Eres un agente de cambio (avanzas rápido, implementas el cambio) o un implementador de cambio (sigues el proceso paso a paso)? Los de ritmo más lento necesitan pocos cambios y, si son interrumpidos, les cuesta volver a concentrarse, así que debemos crear ambientes adecuados para diferentes estilos.

El impulso D es la orientación al detalle: cumplir plazos, precisión, donde cada punto y cada tilde importan. Un impulso bajo es más tolerante con los errores de forma. Así diferenciamos: ¿es alguien de resúmenes, o de informes minuciosos? ¿Flexible o inflexible ante los plazos?

Becca Banyard: Claro, tiene sentido. Entonces, durante la selección habría que tener claro qué se busca en cada rol para aplicar bien los indicadores.

Traci Austin: Así es. Lo que no hemos mencionado es la combinación de factores: el grado de cada impulso determina cómo se muestra la persona. Hay gente que es muy marcada en su estilo y gente difícil de leer; eso depende de cuánto de cada impulso tienen. Ejemplo: ¿esta persona es propensa al riesgo o es adversa al riesgo?

Becca Banyard: Nos faltan "maletín" y temporadas de vida. ¿Qué miráis en esas categorías para determinar si hay adecuación?

Traci Austin: Maletín se refiere a las preguntas clásicas de conocimientos, habilidades y competencias. A veces un puesto requiere licencias o certificados. Cuando miramos experiencia, buscamos los resultados logrados, algo como lo que muestra un portafolio. Es más sencillo porque es lo que tradicionalmente se entrevista. Ser claro en el perfil y los indicadores facilita todo. Si es necesario, se pueden hacer pruebas o ejercicios de habilidades técnicas.

En cuanto a temporadas de vida, no suelo valorarlo en la selección para evitar discriminación, pero sí me fijo cuando una persona ya está en la empresa y notas cambios de rendimiento; puede deberse a una etapa de vida: hijos que se van de casa, enfermedades, divorcios, mudanzas, embarazos o ascensos. Es importante dejar que la persona lo gestione a su ritmo, pero ser atentos, porque si queremos que el trabajo sea satisfactorio debemos ver a la persona completa.

Becca Banyard: Así que consideras tres factores principales: cabeza (cognitivo y conductual), cultura y maletín. ¿Cómo equilibras todo para concluir si alguien es adecuado?

Traci Austin: Si eres alguien que ama el detalle, puedes crear una hoja de puntuación (scorecard), pero solo pondría los tres factores (no temporadas de vida, para evitar confusiones o discriminación). Entonces, ¿cómo están cabeza, cultura y competencias? Habrá requisitos innegociables, o roles donde alguien podría crecer hasta cubrir el perfil con el tiempo. ¿Tienes un plan de carrera? Así puedes ubicar personas e impulsarlas internamente.

Scorecard es práctico y solo hay que definir qué es innegociable. Ejemplo: si no encajas en la cultura sobre estos valores, no puedes ingresar. Piensa en Planned Parenthood: si no coincides con la misión, es probable que no seas feliz allí. Sin discriminar, puedes hacer preguntas para determinar el ajuste. Hay maneras legales y éticas de indagar sobre la adecuación.

Becca Banyard: ¿Y si no te gusta ser tan estructurado ni crear scorecards? ¿Cómo equilibrarías los factores?

Traci Austin: En ese caso, cuando hagas reuniones de calibración para cada puesto, céntrate en qué requiere el puesto en impulsos conductuales y competencias. La cultura debería estar definida e implantada a nivel organizacional, establecida por el liderazgo. Recomiendo ese trabajo previo. Hay un libro llamado "El jugador de equipo ideal", que habla justo sobre eso. En el puesto, decides si pesa más lo conductual o lo técnico; si planeas formar a alguien, prioriza el ajuste conductual porque las habilidades pueden enseñarse. Todo depende de cuánta capacidad tiene la empresa para enseñar y entrenar, versus lo que debe traer el candidato. No tengo una respuesta absoluta, pero recomiendo preguntar al equipo a cargo cuánto están dispuestos a acompañar al nuevo talento.

Becca Banyard: ¿Podrías explicar mejor a qué te refieres con impulsos y habilidad cognitiva natural?

Traci Austin: Lo cognitivo es cuán rápido una persona puede cambiar de tarea en un entorno complejo. ¿Puedes tomar decisiones rápidas y correctas bajo presión? El test cognitivo lo simula: te dan 50 preguntas en 12 minutos, algo casi imposible. No prohibimos el uso de calculadora o Google; queremos ver si usa herramientas y gestiona su tiempo, su entorno, y su concentración. Es un reflejo del trabajo real, donde debes rendir bajo presión, priorizando, recurriendo a recursos y cumpliendo plazos.

Becca Banyard: ¿Qué crees que es lo más importante para que los empleados sean felices en el trabajo?

Traci Austin: La respuesta variará, pero creo que todos queremos ser apreciados. Cada quien tiene su lenguaje de aprecio preferido, pero todos queremos sentir que nuestro trabajo tiene impacto y es valorado.

Becca Banyard: Y Traci, ¿qué necesitas tú para ser una líder exitosa?

Traci Austin: Para ser una líder exitosa, necesito dos cosas: saber que lo que hago tiene impacto, y rodearme del mejor equipo, donde sus fortalezas sean mis debilidades, porque así todos crecemos y es divertido.

Becca Banyard: Traci, ha sido un placer tenerte en el programa. Muchas gracias por acompañarnos.

Traci Austin: Gracias, Becca.

Becca Banyard: Si alguien quiere ponerse en contacto contigo, ¿dónde puede encontrarte?

Traci Austin: Puedes encontrarnos en nuestra web: elevatedtalentconsulting.com. Y también en LinkedIn como Traci Austin.

Becca Banyard: Perfecto. Pondremos esos enlaces en las notas del programa.

A nuestra audiencia, gracias por escucharnos. Si quieres estar al día en temas de RRHH y liderazgo, visita peoplemanagingpeople.com para suscribirte a nuestro boletín y unirte a nuestra comunidad.

¡Hasta la próxima, que tengas un gran día!